Tyle, że we większości przedsiębiorstw innowacyjność hamowana jest niezależnie od posiadanych w organizacji talentów. A na dodatek to, jak firmy zarządzają, a raczej nie zarządzają innowacyjnością, dodatkowo powoduje odpływ najbardziej utalentowanych pracowników.
Nie chodzi tu zresztą o jakieś szczególnie wyrafinowane techniki zarządzania, ale o proste rozwiązania, ściśle powiązane z aspektem biznesowym, z celami firmy i z bieżącym nurtem pracy.
Przyjrzyjmy się dla przykładu japońskiej firmie HIGASHIMARU SHOYU, zajmującej się przetwórstwem soi. Ani firma, ani branża nie wydają się być zbyt wysublimowane. Nie jest to branża high tech. Ich rozwiązania co do wspierania innowacyjności też nie są specjalnie high tech, ale okazały się proste, tanie i skuteczne. Być może nie są to sposoby uniwersalne, lecz na pewno warto się im przyjrzeć.Sposób I - spotkania menedżerów
Chodzi tu o pobudzenie menedżerów-liderów do dyskusji na temat aktualnie wykonywanej pracy, lepszego poznania i zrozumienia istoty funkcjonowania firmy. A drogą do tego są częstsze i bardziej wartościowe spotkania, bardzo kształcące dla każdej ze stron, poprawiające kom,0
unikację, spojrzenie na problemy oczami innych osób.
Ważna jest też kulturotwórcza rola takich spotkań. W HIGASHIMARU SHOYU wierzy się. że jeśli takie spotkania i toczone na nich otwarte dyskusje staną się nawykiem, to włączą się do nich twórczo także szeregowi pracownicy. A to z kolei zaowocuje otwarciem kanałów komunikacyjnych, nie tylko pionowych, w określonym wydziale, lecz także poziomych - pomiędzy wydziałami.
Sposób II - system kontroli cen
Celem jest tu uświadomienie sobie znaczenia księgowości w zarządzaniu. W omawianej firmie system taki przybrał w pewnym sensie formę gry. Gry zabawnej i pouczającej. Punktem wyjścia jest tu założenie, że każdy dział stanowi samodzielne centrum zysków. Postanowiono koszt jednostki wyjściowego półfabrykatu z każdego działu powiększać o specjalną marżę wynoszącą 0,5 punktu. Każdy z działów miał za zadanie wytwarzać, a następnie sprzedawać swoje produkty tak, aby osiągnąć maksymalny zysk, poszukując jednocześnie możliwych oszczędności.
Każdego miesiąca menedżerowie omawiali wyniki finansowe z działalności poszczególnych działów. Dla najskuteczniejszych przewidziana była premia w wysokości 300 dolarów. Nieprzypadkowo kwota ta była raczej symboliczna. Ważniejszą od kwestii finansowych uznano naukę, a dodatkowo ważne było, by nie doprowadzać do nieuczciwej, chorej konkurencji, zawiści i dysfunkcji organizacyjnych. Dodatkowo podczas realizacji w praktyce tej „gry kosztowej” ludzie musieli często komunikować się ze sobą, co poprawiało funkcjonowanie kanałów komunikacyjnych firmy.
Sposób III - program Tornado
Rzeczywiście program ten wywoływał na początku burzę. Pracowników zostawiono samym sobie z wieloma problemami do rozwiązania, bez opieki i pomocy menedżera.
Wysyłano np. menedżerów-liderów każdego z działów na trzydniowe urlopy, co oczywiście początkowo powodowało zaniepokojenie wśród „osieroconych” pracowników. Ale bardzo szybko stymulowało to u nich dodatkowe zaangażowanie i samodzielne podejmowanie trafnych i ważnych decyzji bez nadzoru przełożonych.
Dla menedżerów też była to cenna okazja, by czegoś się nauczyć i wyjść poza szablonowe postrzeganie biznesowej rzeczywistości. W trakcie tych wolnych trzech dni organizowano dla menedżerów wycieczkę po przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Odwiedzili sklepy, w których oferowane były produkty HIGASHIMARU SHOYU, w firmach kooperujących śledzili sposoby rozwiązywania ich problemów.
| Myślisz o własnej firmie? www.MamBiznes.pl Ten portal dostarczy Ci bezpłatnej, fachowej i kompleksowej wiedzy na temat zakładania i prowadzenia własnej firmy. |  |
Sposób IV - system rotacji
Skorzystano tu z przykładu, jakiego dostarcza japońska liga baseballowa. Zaaplikowany system rotacji polegał na publicznym wytypowaniu przez menedżerów w każdym z działów (drużyn) trzech najlepszych pracowników (graczy). Zmieniali się oni na rok rolami, a nowe obowiązki przydzielane były na podstawie losowania. Co ciekawe, szkolenie i proces wdrożenia się do nowych zadań odbywał się jedynie poprzez spotkania z nowymi przełożonymi, którzy określali zakres zadań i niezbędnych umiejętności.
Sposób V - dzielenie na pół
Chodzi tu o dzielenie na połowę liczby wszystkich pracowników delegowanych do wykonywania określonej pracy. Jeśli do wykonania zadania potrzeba 20 ludzi, warto postawić sobie pytanie: „Co się stanie, jeśli zlecimy je 10 osobom?” Najpierw może zapanować przerażenie, zwłaszcza, gdy chodzi o zadania produkcyjne. potem jednak pojawiają się pomysły, często nowatorskie, jak maksymalnie usprawnić najważniejsze procesy. Wiadomo, nie zawsze jest to zadanie wykonalne, ale już sama próba sprostania nowemu wyzwaniu może doprowadzić do ciekawych spostrzeżeń i innowacji.
Na podstawie: Aleksander Łamek , KREATYWNOŚĆ PRACOWNIKÓW A ROZWÓJ POLSKICH FIRM
/Wymiatacze.pl
Zobacz też:
» Bariery rozwoju polskiej innowacyjności
» Ponad milion złotych dla nowych przedsiębiorców z Mazowsza!
» Grupa Integer.pl najbardziej innowacyjną firmą w Polsce
» Bariery rozwoju polskiej innowacyjności
» Ponad milion złotych dla nowych przedsiębiorców z Mazowsza!
» Grupa Integer.pl najbardziej innowacyjną firmą w Polsce
Źródło:
