Sytuacja
Menedżerowie często twierdzą, że w odpowiedzi na feedback negatywny pracownicy najczęściej reagują usprawiedliwianiem się lub – z drugiej strony – uogólnieniem feedbacku i dołowaniem się w poczuciu „no tak, jestem kiepski, nikt mnie nie kocha”. Z kolei komplementy na temat jakości naszej pracy są albo traktowane jako podejrzana manipulacja („dobra, dobra, ciekawe, czego ode mnie chce?”), albo przyjmowane z dużym skrępowaniem (tu znów się odzywa poczucie niskiej wartości), albo wreszcie są przyjmowane jako pochwała i kredyt zaufania na całe życie.
Jaka jest alternatywa?
Przypomnijmy sobie, co jest podstawowym cele informacji zwrotnej. OCENA NIE POWINNA SŁUŻYĆ OCENIE, lecz ZMIANIE ZACHOWAŃ W PRZYSZŁOŚCI. W końcu jednym z najskuteczniejszych przykazań dla szefów działających na trudnym rynków jest KONSTRUKTYWIZM, a nie babranie się w przeszłości.
Wychodząc z tego założenia, znany amerykański autor książek z zakresu zarządzania, prof. Marshall Goldsmith zaproponował pojęcie FEED FORWARD. W tej koncepcji sugeruje, aby menedżerowie zamiast feedbacku zawsze stosowali feed-forward (w Polsce czasem zwany również feed-in’em).
Przykład
Wyobraźmy sobie, że menedżer zaobserwował, że jego podwładny nie dokonał właściwej segmentacji swoich klientów.
Feedback: „W zeszłym tygodniu na spotkaniu ustaliliśmy sobie trzy zadania do wykonania na dzisiejszy dzień. Dziękuję za raport dotyczący aktywności regionalnych oraz za czterogodzinną pracę z naszym nowozatrudnionym kolegą. Zauważyłem jednak, że nie udało Ci się dokonać prawidłowej segmentacji klientów”.
Feed-forward: „Dzięki za raport aktywności regionalnych. Jest bezbłędny i CHCIAŁBYM, żeby ZAWSZE WSZYSTKIE RAPORTY TAK WYGLĄDAŁY. Dziękuję również za wdrożenie naszego kolegi. Chciałbym z Tobą ustalić ostateczny dzień i godzinę przekazania posegmentowanej listy Twoich klientów, razem z raportem planowanych aktywności – wg wytycznych, które ustaliliśmy w zeszły piątek”.
Rada Marshalla Goldsmitha
A więc wg Marshalla każde zdanie DOTYCZĄCE PRZESZŁOŚCI powinno być zamieniane na KONSTRUKTYWNE OCZEKIWANIE DOTYCZĄCE PRZYSZŁOŚCI – tylko po to, aby skrócić czas „bicia piany” i UZYSKAĆ równie KONSTRUKTYWNĄ REAKCJĘ PRACOWNIKA, czyli po prostu zwiększyć szanse na pożądaną zmianę. Różnica wydaje się kosmetyczna, ale reakcje pracowników na zdania odwołujące się do PRZESZŁOŚCI oraz zdania skoncentrowane na PRZYSZŁOŚCI są skrajnie różne.
Kolejne przykłady
Oto dwa przykłady, które jeszcze lepiej pokazują różnicę między „osadzonym w przeszłości” feedbackiem a konstruktywnym feed-forward.
Dialog nr 1.
SZEF: W zeszłym tygodniu na spotkaniu ustaliliśmy sobie trzy zadania do wykonania na dzisiejszy dzień. Dziękuję za raport dotyczący aktywności regionalnych oraz za czterogodzinną pracę z naszym nowozatrudnionym kolegą. Zauważyłem jednak, że nie udało Ci się dokonać prawidłowej segmentacji klientów.
PODWŁADNY: …Ale to było niemożliwe! Sam wiesz, że dostaliśmy w tym tygodniu dwie niespodziewane wrzutki do zrobienia, poza tym wdrażanie Baltazara było naprawdę czasochłonne.
SZEF: Może i było, ale Twoim zadaniem – jako pracownika – było informować mnie z wyprzedzeniem o tego typu trudnościach. Przecież tydzień temu sam się zobowiązałeś do tego terminu.
PODWŁADNY: (coraz bardziej podirytowany) Ale sam mówiłeś, że teraz rynek jest zmienny, że dużo nieoczekiwanych rzeczy się wydarza i powinniśmy elastycznie reagować na to, co się dzieje.
SZEF: (również podirytowany) Wybacz, ale to odwracanie kota ogonem, bo elastyczność nie oznacza nie robienia w terminie kluczowych zadań.
...I tak dalej :-(
Dialog nr 2.
SZEF: Dzięki za raport aktywności regionalnych. Jest bezbłędny i CHCIAŁBYM, żeby ZAWSZE WSZYSTKIE RAPORTY TAK WYGLĄDAŁY. Dziękuję również za wdrożenie naszego kolegi. Chciałbym z Tobą ustalić ostateczny dzień i godzinę przekazania posegmentowanej listy Twoich klientów, razem z raportem planowanych aktywności – wg wytycznych, które ustaliliśmy w zeszły piątek
PODWŁADNY: ...No właśnie, wiedziałem, że o to zapytasz. Nie miałem szans tego zrobić, bo strasznie dużo nieprzewidzianych rzeczy zwaliło mi się na głowę pod koniec zeszłego tygodnia, poza tym te inne zadania, które mi wyznaczyłeś…
SZEF: …Przepraszam, że Ci przerwę. To, co się wydarzyło, nie ma dla mnie znaczenia. Jaki termin w tym tygodniu jest dla Ciebie realny?
PODWŁADNY: Na środę powinienem zdążyć.
SZEF: Doskonale. Czyli w środę do 17.00 dostaję od Ciebie listę posegmentowanych klientów, wraz z uzasadnieniem podziału i planem działań. Bardzo mi zależy, żebyś na pewno zdążył w terminie i żeby jakość tej segmentacji była jak najwyższa. Czy w tym celu potrzebujesz jeszcze jakichś dodatkowych wskazówek ode mnie?
Wyjątki
Niektórzy twierdzą, że są sytuacje, gdy ewidentnie menedżer powinien się odwołać do ustaleń z przeszłości. Goldsmith zgadza się, że w sytuacji, gdy UPOMINAMY lub DYSCYPLINUJEMY pracownika, który UPORCZYWIE nie wywiązuje się z zadań, czasem przydaje się przypomnienie „historii choroby”. Jednak liczne badania, cytowane przez prof. Goldsmitha pokazują, że poza uruchomieniem mechanizmów obronnych czy poczucia winy u pracownika oraz poza wyrzuceniem frustracji przez menedżera, ich skutek – w postaci docelowej zmiany zachowań pracownika – bywa raczej mizerny.
Świat biznesu byłby dużo lepszy, a działania menedżerskie znacznie skuteczniejsze, gdybyśmy operowali językiem konstruktywnych oczekiwań, zamiast nieustannego „męczenia kota” i udowadniania pracownikom, że są niesumienni i niekompetentni.
Źródło:
