7 najważniejszych korzyści osoby coachowanej w ten sposób to:
• ułatwienie synchronizacji wiedzy już posiadanej z wiedzą nabywaną,
• rozwijanie umiejętności refleksji pozwalającej na twórcze selekcjonowanie, analizowanie i weryfikację zdobywanej wiedzy, a także późniejsze samodzielne pogłębianie wiedzy,
• kształtowanie zdolności w zakresie oceny informacji z uwzględnieniem kryterium ich przydatności do efektywnego realizowania zadań i pełnionych funkcji w organizacji,
• poprawienie efektywności działań dzięki lepszemu wykorzystaniu zasobów posiadanej wiedzy,
• wykształcenie otwartości na odmienne opinie i poglądy innych ludzi oraz doskonalenie u niego umiejętności wykorzystywania stwierdzonych różnic do wzbogacania własnej wiedzy,
• doskonalenie zdolności wnikliwego i efektywnego wglądu w siebie oraz poszukiwania i formułowania pomysłów potrzebnych do tego, by proces nabywania wiedzy był skuteczniejszy,
• tworzenie indywidualnych metod pracy, dzięki którym będzie on potrafił samodzielnie zarządzać procesem konwersji wiedzy w przyszłości.
Coaching oparty na wiedzy nie ma ograniczeń merytorycznych, może być stosowany w wielu dziedzinach rozwoju osobistego. Można w ten sposób prowadzić treningi kierownicze m.in.
• zdrowotne - których celem jest uzyskanie, utrzymanie i doskonalenie sprawności fizycznej uczestnika poprzez wykonywanie przez niego ćwiczeń ruchowych,
• relaksacyjne - polegające na nabyciu przez uczestnika umiejętności osiągania relaksu,
• antystresowe - zwiększenie odporności uczestnika na sytuacje stresowe poprzez ćwiczenia ułatwiające zlikwidowanie skutków stresu i uczenie radzenia sobie podczas stresujących zdarzeń,
• asertywności - nabycie lub doskonalenie zachowań, które umożliwiają osiąganie własnych celów bez naruszania praw, oczekiwań, dążeń i wartości innych ludzi,
• motywacyjny - pobudzenie uczestnika do działania i zainspirowanie go,
• decyzyjny - nabycie lub rozwijanie przez uczestnika umiejętności postępowania w sytuacjach problemowych i wymagających podjęcia decyzji,
• negocjacji - nabycie lub doskonalenie przez uczestnika umiejętności prowadzenia negocjacji,
• przedsiębiorczości - wyrobienie u uczestnika postawy proinnowacyjnej,
• finansowy - wyrobienie u uczestnika nawyku myślenia kategoriami finansowymi, a także nauczenie go posługiwania się elementarnymi technikami analizy finansowej w działaniach indywidualnych, kierowniczych i przedsiębiorczych,
• marketingowy - nabycie przez uczestnika umiejętności stosowania nowoczesnych metod analizy i zarządzania marketingowego,
• interpersonalny - rozwój kompetencji interpersonalnych przez uczestnika i osiągnięcie przez niego integracji wewnętrznej, m.in. dzięki lepszemu zrozumieniu własnego postępowania, uświadomieniu sobie własnych uczuć i postaw w relacjach społecznych.
Bardzo ważne miejsce w treningach kierowniczych zajmują techniki kształtowania umiejętności. Skuteczność menedżerów zależy bowiem nie od tego, czy znają oni właściwe rozwiązanie danego problemu, ale czy i w jakim stopniu potrafią przełożyć ową wiedzę na działanie. Żaden dobry coaching nie obejdzie się więc bez części poświęconej nabywaniu, utrzymaniu i rozwijaniu umiejętności. Jeśli coach/trener unika tego tematu lub wcale go nie porusza, to znaczy że nie jest prawdziwie zainteresowany rozwojem podopiecznego.
Do kształtowania umiejętności wykorzystuje się wiele technik m.in. studium przypadku (case study i incident method), symulacje, trening twórczości.
Studium przypadku jest prostą techniką aktywizującą, umożliwiającą trenowanym opanowanie umiejętności rozwiązywania dylematów zarządczych, w tym analizy sytuacji, identyfikacji i formułowania problemu, poszukiwania pomysłów jego rozwiązania, ich oceniania i dokonywania najlepszego wyboru. W trakcie treningu z wykorzystaniem tej techniki uczenie się następuje w wyniku dzielenia się własnym doświadczeniem z innymi. Technika ta służy zatem, poza ćwiczeniem umiejętności analizy i syntezy czy podejmowania racjonalnych decyzji, również do doskonalenia pracy w grupie.
Technika ta może mieć dwa warianty - case study i incident method. W pierwszym - case study - uczestnicy otrzymują obszerny opis sytuacji (rzeczywistej lub fikcyjnej), zawierający kompletny zbiór informacji. Jest on realistyczny, nie zawiera żadnych elementów oceny, a jedynie same fakty, stanowi wyczerpującą prezentację sytuacji i nie stawia problemu wprost. Powinien przedstawiać szereg zdarzeń powiązanych ze sobą zależnościami przyczynowo-skutkowymi, których zrozumienie wymaga dodatkowej pracy uczestników. Ponadto, poza główną częścią ukazującą pewną chronologię wydarzeń, case studies zawierają często rozmaite dodatki i załączniki wzbogacające i uszczegółowiające niektóre elementy sytuacji. Uczestnicy treningu analizują opisaną sytuację, identyfikując i formułując problem, a następnie poszukują sposobów jego rozwiązania, dokonują ich oceny i wybierają na tej podstawie najlepsze z nich.
Drugi wariant omawianej techniki - incident method - różni się od pierwszego przede wszystkim opisem, na którym pracują trenowani. W tym przypadku nie jest on tak szczegółowy i ma charakter zwięzłego tekstu. Jest to opis zdarzenia, a nie całego splotu skomplikowanych okoliczności składających się na daną sytuację. Problem jest w nim wyraźnie zarysowany choć nie jest określony wprost i powinien mieć wiele rozwiązań. Opis jest tak sformułowany, że zawiera luki informacyjne niepozwalające na pełne zrozumienie przesłanek i motywów działania przedstawionych w nim osób oraz okoliczności i uwarunkowań zaistniałych zdarzeń. Uczestnicy treningu w pierwszej kolejności zbierają dodatkowe informacje i jest to kluczowy etap w tym wariancie. Formułują w tym celu pytania do prowadzącego, który odpowiadając, wzbogaca ich wiedzę o przypadku. Po uzupełnieniu swoich opisów uczestnicy określają problem i szukają jego rozwiązania.
Technika symulacji polega na zetknięciu uczestników treningu z konkretną sytuacją opartą na realiach ich pracy, a jej specyficzną cechą jest przeprowadzenie treningu w warunkach zbliżonych do rzeczywistych. Biorący udział w symulacji wykonują zadania podobne do tych, które realizują w swojej pracy zawodowej.
Podczas treningu kierowniczego trener może wykorzystać trzy rodzaje symulacji. Najpowszechniej jest stosowana symulacja społeczna polegająca na odtworzeniu sytuacji społecznych pojawiających się w związku z realizowaniem zadań przez kierowników (może to być np. spotkanie z kontrahentem, negocjacje handlowe itp.). Rzadziej przeprowadza się symulację techniczną (odbywającą się za pomocą urządzeń i środków technicznych imitujących procesy, warunki i otoczenie materialne środowiska pracy) lub komputerową (będącą rodzajem symulacji technicznej z wykorzystaniem komputerów i programów naśladujących procesy rzeczywiste, np. produkcyjne, finansowe, handlowe itp.), głównie ze względu na koszty oraz ograniczony czas trwania treningu.
Wymienione dotychczas techniki są przydatne przede wszystkim w odniesieniu do tych umiejętności, które są niezbędne podczas codziennego wywiązywania się z funkcji kierowniczych. Jednak menedżerowie powinni również umieć postępować w sytuacjach nietypowych, w których zawodzi dotychczasowa rutyna. Konieczne jest zatem rozwijanie ich kreatywnego myślenia. Służy temu trening twórczości. Polega on na praktycznym ćwiczeniu umiejętności niezbędnych w twórczym działaniu poprzez swoistą gimnastykę umysłową, w której wiedza teoretyczna zazwyczaj odgrywa niewielką rolę. Osoby biorące w nim udział uczą się unikania i przełamywania swoich sztywnych i stereotypowych przekonań, poznają także sposoby przezwyciężania emocjonalnych barier utrudniających ujawnianie przed innymi swoich idei. Ponieważ twórczość występuje w kontekście społecznym, w trakcie treningu u uczestników są również rozwijane umiejętności współdziałania, komunikowania innym ludziom własnych koncepcji, rozwijania cudzych pomysłów, a przede wszystkim - konstruktywnego krytykowania.
Skuteczny coach któremu zależy na powodzeniu podopiecznego powinien opanować sztukę skutecznego mówienia. W codziennym życiu rzadko świadomie kontrolujemy wypowiadane słowa, rzadko dobieramy argumenty logicznie, rzadko troszczymy się o czytelność i przyjazność komunikatu. Kierujemy się raczej niewypowiedzianą zasadą „niech martwi się ten kto słucha”. W życiu może jest to efektywna strategia komunikacji, zwłaszcza wśród osób które znają nasz styl komunikacji i potrafią sobie dopowiedzieć brakujące informacje, ale w trakcie sesji coachingowej coach nie może pozwalać słuchaczowi na dowolną interpretację jego słów. Ma bowiem do przekazania treści istotne z punktu widzenia celu treningu. Jeśli uczestnik sesji zrozumie coś opacznie, może dojść do niewłaściwych wniosków - a wtedy cały coaching nie ma sensu.
Efektywne rozpowszechnianie wiedzy wymaga zatem od coacha dobrego przygotowania. Nie chodzi tylko o znajomość merytorycznych zagadnień, związanych z tematyką treningu, ale też o takie zaplanowanie wypowiedzi by stała się ona dla osoby trenowanej pouczającym doświadczeniem, skłaniającym ją do zastanowienia i wyciągnięcia istotnych wniosków. Dlatego w pierwszej kolejności trener musi rozstrzygnąć co podopieczny powinien na dany temat wiedzieć i dlaczego ta wiedza jest dla niego ważna. Podstawą decyzji może być np. stwierdzona podczas wykonywania przez coachowanego danego ćwiczenia luka wiedzy, jego szczególne zainteresowanie jakimś obszarem zagadnień związanych z treningiem, konieczność zrobienia wprowadzenia teoretycznego przed realizacją danego zadania itp. Trener powinien również określić jaki cel ma spełniać dana wiedza:
• korekcyjny (służy poprawie przez coachowanego tego, co jest niewłaściwe w zakresie trenowanego obszaru),
• rozwojowy (umożliwia podopiecznemu dalszy rozwój w trenowanym obszarze),
• aspiracyjny (wyznacza nowe kierunki rozwoju trenowanego - ukazuje, do czego powinien on dążyć).
Na tej podstawie coach może podjąć decyzję, jakie konkretnie informacje są osobie coachowanej potrzebne, co stanowi punkt wyjścia do przygotowania stosownej wypowiedzi.
Warunki skutecznej wypowiedzi to:
• nadanie wypowiedzi logicznego porządku i kierowanie się przy tym potrzebami podopiecznego,
• rozpoczęcie przekazywania wiedzy od wyjaśnienia, dlaczego jest podejmowany dany temat, oraz od omówienia głównych zagadnień,
• podawanie szczegółów i przykładów, które ułatwią coachowanemu zrozumienie wypowiedzi,
• obserwowanie podopiecznego i bieżąca ocena jego reakcji oraz poziomu zrozumienia,
• proszenie o pytania i komentarze oraz odpowiednia na nie reakcja,
• podsumowanie głównych punktów na zakończenie wypowiedzi.
Trener oprócz tego, co chce zawrzeć w swojej wypowiedzi, powinien także rozstrzygnąć, kiedy to zrobi. Może tu przyjąć dwie strategie: albo zaplanować proces przekazywania wiedzy z wyprzedzeniem, ustalając po którym konkretnie ćwiczeniu zrobi stosowny „przerywnik” albo czekać „na okazję” i uzależnić konwersję wiedzy od rozwoju sytuacji. Obydwie strategie są skuteczne, a ich wybór zależy przede wszystkim od rodzaju przekazywanej wiedzy i celu w jakim się to robi.
By zwiększyć skuteczność transferu wiedzy, trener powinien także, poza opanowaniem sztuki mówienia, umiejętnie posługiwać się milczeniem. Robienie przez niego przerw podczas wypowiedzi służy podkreśleniu, zaakcentowaniu i zwróceniu uwagi na określone słowa, idee czy myśli. Chwile ciszy udoskonalają także proces przyswajania i zapamiętywania przekazywanych treści przez coachowanego. Zapewniają mu bowiem przestrzeń i czas na myślenie, pozwalając mu przez chwilę zastanowić się nad poruszanymi kwestiami, przeanalizować je, lepiej zrozumieć i umieścić w szerszym kontekście pojęciowym. Milczenie powinno więc stać się integralną częścią procesu coachingu opartego na wiedzy, spełniającą równie ważne funkcje, co wypowiadane słowa.
Więcej ciekawostek na temat skutecznego coachingu, a także przedstawienie modelu coachingu opartego na wiedzy (w formie 12 pytań) oraz szczegółowo rozpisane trzy przykładowe treningi (antystresowy, decyzyjny, asertywności) znajdziesz w książce „Coaching oparty na wiedzy w treningach kierowniczych” Patrycji Łychmus (Wydawnictwo C.H. Beck, 2010). Książka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.sklep.beck.pl. Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.
Źródło: Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa C.H. Beck
Zobacz też:
» Uwaga, rekiny - bariery wdrażania strategii satysfakcji klientów
» Trening krytycznego myślenia - czy testy na style myślenia mają sens?
» Czy warto czekać gdy wyłania się nowy rynek? - studium przypadku Priam, Seagate i Conner
» Uwaga, rekiny - bariery wdrażania strategii satysfakcji klientów
» Trening krytycznego myślenia - czy testy na style myślenia mają sens?
» Czy warto czekać gdy wyłania się nowy rynek? - studium przypadku Priam, Seagate i Conner
Źródło:
