Kierowanie jest, po planowaniu i organizowaniu, trzecim elementem zarządzania. Jest to etap na którym, w trakcie odbywającej się pracy, dochodzi do instruowania pracowników, wskazywania im kierunku, oraz motywowania do wzmożenia wysiłków. Kształtowanie motywacji jest uznawane za jedną z głównych funkcji kierowania, wręcz za jego istotę, a jednocześnie za jeden z najtrudniejszych elementów pracy kierownika. Motywowanie jest tą płaszczyzną, na której można wskazać najwięcej problemów w pracy współczesnych kierowników w instytucjach publicznych. Pierwszy podstawowy polega na częstym braku rozumienia pojęcia „motywacja”. Najczęściej słyszane z ust kierowników zdanie dotyczące motywowania brzmi: „Jak mam motywować skoro nie mam na to pieniędzy?”. Oczywiście w dalszej dyskusji równie często ma miejsce trywializowanie przez kierowników zagadnień motywacyjnych. Niejednokrotnie słyszałem ironiczne pytanie: „Rozumiem, że mam motywować niepieniężnie, tzn. poklepać po ramieniu i wydrukować dyplom dziękczynny, a wtedy ludzie będą zmotywowani?”. Oba te pytania są papierkiem lakmusowym, który pozwala ujawnić kierowników, którzy najpewniej nie mają pojęcia czym jest mechanizm motywowania.
Sprowadzenie kwestii motywacji jedynie do pieniędzy jest dowodem na złe rozumienie samego pojęcia, bo odpowiedzią na takie pytanie może być pytanie inne: „Czy po ostatniej nagrodzie kwartalnej, przyszedł Pan/Pani do pracy i wykazywał Pan/Pani przez dłuższy czas większe zaangażowanie do pracy i uzyskiwał Pan/Pani lepsze efekty?”. Kiedy zadaje to pytanie na szkoleniach, prawie zawsze na sali zalega cisza. Dzieje się tak dlatego, że motywowanie to nie jest po prostu dawanie pieniędzy. Motywowanie to stosowanie bodźców (motywatorów) o bardzo zróżnicowanym charakterze, które powodują, że motywowany pracownik wykazuje, stale lub chociaż bezpośrednio po ich zastosowaniu, wzmożony wysiłek w pracy i uzyskuje dzięki temu lepsze efekty. W administracji taki proces występuje niezmiernie rzadko, a jeszcze rzadziej jest związany z dodatkowymi pieniędzmi. Dodatkowe pieniądze w administracji publicznej przecież bywają, chociażby przy okazji nagród kwartalnych. Problem polega na tym, że w przeważającej większości instytucji publicznych sposób dzielenia i dawania dodatkowych pieniędzy demotywuje, a przy okazji niewielu kierowników uświadamia sobie nawet, że nieumiejętne danie pieniędzy jest jednym w ważniejszych demotywatorów. Zresztą proszę sobie odpowiedzieć na jeszcze dwa pytania:
- „Czy gdybyście Państwo dostali dziś na każdego swojego pracownika po 500 zł podwyżki, którą następnie byście im Państwo przyznali, to czy po otrzymaniu takiej podwyżki ci ludzie, długo pracowali by z większym zaangażowaniem niż dotychczas?” i
- „Czy nagradzając za każde zadanie dodatkowymi pieniędzmi doprowadzilibyśmy do sytuacji, w której każde kolejne zadanie ci ludzie robią coraz lepiej? Czy może szybciej doprowadzilibyśmy do sytuacji, w której ludzie przyzwyczailiby się że dostają dodatkowe pieniądze i zadania wykonywaliby na takim samym poziomie jak dotychczas, a w razie braku dodatkowych pieniędzy powiedzieliby, że nie wykonają tego zadania, bo nie będą pracować za darmo?”
| Jak nie dać się złapać w różne pułapki, jak poprowadzić zespół do bitwy » |
Motywowanie jest czymś innym niż płacenie czy przekonywanie pieniędzmi do podjęcia kolejnych wysiłków. Pieniądze są jedynie narzędziem, które można wykorzystać w motywacji, ale nie mogą motywacji zastąpić. Dopiero poznanie wszystkich czynników składających się na motywację pozwala krok po kroku trwale zwiększać zaangażowanie i efekty pracowników.
Pamiętajmy także o tym, że sam poziom motywacji, który prezentuje dany pracownik jest w wielu przypadkach o wiele ważniejszy od kwalifikacji. Pracownik posiadający dużą motywację do pracy ma przed sobą perspektywy, bo może się rozwijać i nauczyć tego, czego do tej pory nie umiał. Pracownik wykwalifikowany, ale trwale pozbawiony motywacji jest często ogniwem, które wręcz obniża efekty działania zespołu np. poprzez obniżanie poprzez swoją postawę zaangażowania innych.
Jak więc kierować i motywować? O czym pamiętać, żeby być w tym zakresie możliwie najbardziej skutecznym?
Zacznij od walki z demotywatorami
Żaden kierownik nie będzie skuteczny w motywowaniu zanim nie zrozumie, że pierwszym krokiem i podstawowym narzędziem motywowania jest usunięcie jak największej liczby demotywatorów, które dzisiaj negatywnie oddziałują na pracowników. Cóż bowiem z tego, że ktoś ma pieniądze do podzielenia między pracowników, jeśli na co dzień blokuje informacje, nie ma do ludzi zaufania i cechuje go brak kultury osobistej? Pracownicy dostaną pieniądze i uznają, że są one należną im rekompensatą za „ciężkie warunki pracy”. Żeby skutki zaczął przynosić system nagród i kar (zachęt i przymusu), najpierw musimy osiągnąć stosunkowo niski poziom demotywacji, powstającej bardzo często z bardzo przyziemnych powodów, które zazwyczaj, co niestety smutne, wynikają z postawy lub stylu pracy samego kierownika.
Poniższa tabela powstała w wyniku rozmów z kierownikami różnego szczebla z instytucji publicznych, a także „szeregowymi” pracownikami, których podczas prowadzonych dla nich szkoleń, pytałem o przyczyny zmniejszonej motywacji. Poniższe, najczęstsze demotywatory uszeregowane zostały od najczęściej wymienianych:
- Brak pozytywnego sygnału zwrotnego, brak docenienia, brak pochwał, tylko krytyka
- Brak obiektywizmu szefa, nierówny podział zadań, niesprawiedliwy podział nagród, faworyzowanie, nierówność pracowników
- Brak zaufania
- Zła organizacja pracy, w tym niejasny zakres obowiązków
- Brak decyzyjności, wstrzymywanie spraw
- Zła atmosfera w pracy
- Zły przepływ informacji lub brak komunikacji
- Brak dostępności szefa
- Kradzież sukcesów
- Zabijanie inicjatywy
- Dzielenie włosa na czworo, brak konkretów
- Zachowania szefa choleryka, agresja
- Brak celu działań i nieukazywanie celu wprowadzanych zmian
- Brak konsekwencji, ciągłe zmiany decyzji
- Brak warunków i zasobów, brak wpływu na nie
- Brak otwartości, lekceważenie pomysłów pracowników
- Ograniczanie, brak samodzielności, brak wpływu na sposób realizacji sprawy, którą się realizuje
- Brak partnerstwa
- Brak systemu motywacyjnego lub niewłaściwy (niejasny, sprzeczny, niedopasowany do potrzeb) system motywacyjny
- Brak wsparcia
- Ciągłe zmiany organizacyjne
- Kumoterstwo
- Argumentacja „nie, bo nie”
- Wymagania nieadekwatne do możliwości. Zbyt niskie lub zbyt wysokie. Zadania poniżej kompetencji, źle dobrane zadania
- Niekompetencja szefa
- Niekonstruktywna krytyka
- Niskie zarobki
- Presja czasu
- Rutyna
- Brak zainteresowania i zaangażowania szefa
- Złośliwość, czepianie się dla zasady
- Zły nadzór, zbyt słaba lub nadmierna kontrola
- Bagatelizowanie problemów
- Brak kultury osobistej, brak szacunku do ludzi
- Brak możliwości awansu
- Naciski
- Podważanie decyzji pracownika przez jego szefa
- Postawa kolegów
- Słaba opieka socjalna
- Spychologia
| Książka zawiera ponad 250 porad i podpowiedzi, które mogą poprawić zarządzanie » |
Podnoszenie motywacji swoich pracowników zacznij więc od likwidowania sytuacji wymienionych w powyższej tabeli. Dopiero potem myśl o narzędziach zachęty, wśród których mogą, ale nie muszą być pieniądze.
Mów o tym, na co nie masz wpływu
W tabeli w poprzednim podrozdziale ankietowani wymienili kilka demotywatorów, na które, jako kierownik, zazwyczaj nie masz wpływu. Choć ludzie to wiedzą, to warto co jakiś czas przypominać im, że na takie rzeczy jak np. brak warunków i zasobów, niskie zarobki, presję czasu czy słabą opiekę socjalną nie masz żadnego wpływu. Niemniej, przy tym powiedz od razu na które z tych demotywatorów masz jednak wpływ i z którymi zrobisz coś konkretnego. Ludzie zrozumieją, że nie możesz im dać podwyżek, bo nie ty decydujesz o wielkości funduszu wynagrodzeń, ale nie zrozumieją, dlaczego nigdy nie wiedzą jak oceniasz ich pracę, dlaczego masz nieprzewidywalne humory lub dlaczego jesteś nieobiektywny przy podziale pracy czy przy ocenianiu. Będą się zastanawiać dlaczego nie uprościsz jakichś wewnętrznych czynności, co mógłbyś zrobić bez problemu. Zresztą, jeśli rzeczywiście możesz to zrobić to po prostu to zrób.
„Kultura narzędzi motywacyjnych”
Uświadom sobie, że to ty budujesz „kulturę narzędzi motywacyjnych”. Jeżeli sam ciągle mówisz tylko o pieniądzach i narzekasz na ich brak to twoi pracownicy świetnie odnajdą się w takiej „atmosferze narzekania” i tylko pieniędzy będą chcieli. Jeśli innym elementom, o którym piszę w całym poniższym rozdziale, nadasz odpowiedni charakter i powagę to ludzie zaczną dostrzegać te inne bodźce i zaczną je do siebie dopuszczać, a z czasem ich potrzebować i doceniać. Będą je doceniać nie „zamiast pieniędzy”, ale „obok pieniędzy” jako ważne bodźce wpływające na motywację.
Z tego też punktu widzenia istotne jest, co do swoich pracowników komunikujesz, kiedy oceniasz jakie narzędzia motywacji stosowane są na tobie przez twojego szefa. Jeżeli jako czynniki, które są dla ciebie ważne będziesz wymieniał dobrą współpracę ze swoim przełożonym, pozytywne informacje zwrotne od niego, jego przewidywalności i dostępność itd. to twoi podwładni także zaczną zwracać na to uwagę w kontaktach z tobą. Jeśli będziesz w kółko narzekał, że wszyscy za mało zarabiacie w stosunku do tego, czego się od was wymaga, to możesz być pewien, że takie myślenie będzie dominowało także w głowach twoich podwładnych.
Jeśli nie świecisz przykładem, nie oczekuj zbyt wiele
Nikogo nie zmotywujesz, jeśli sam nie masz motywacji. Ty musisz być siłą napędową i zarażać optymizmem, a przynajmniej pozytywnym nastawieniem do otaczającej rzeczywistości. Oczywiście doskonale wiem, że w administracji publicznej często ciężko jest o entuzjazm i że ktoś prezentujący zbyt wysoki jego poziom przez wielu odbierany jest jak osoba „z innej planety”. Dlatego nie mówię o entuzjazmie, ale chociaż o optymizmie, bo od przykładu jaki dajesz zależy to, co będzie się działo z pracownikami. Jeśli nie jesteś w stanie być „motywacyjnym przykładem” to przynajmniej miej świadomość, że jest to jedna z głównych przyczyn, dlaczego nikt w twojej komórce zmotywowany nie jest. Wielu kierowników bowiem zadziwia, wykazując zniechęcenie i oczekując wysokiego poziomu motywacji od swoich podwładnych.
*Artykuł stanowi fragment książki pt. Kierownik w administracji publicznej (Helion/Onepress 2012)
Źródło:
