Znane, silne marki, kojarzone z wyznaczaniem trendów lub standardów oraz szczególnie atrakcyjnymi perspektywami dla młodych ludzi. Polskim menedżerom, z zazdrością spoglądającym na tę listę, warto wskazać przynajmniej trzy kryteria, które decydują o atrakcyjności pracodawców.
Po pierwsze starania o budowanie silnej marki z uwzględnieniem tzw. employer brandu, a zatem tego aspektu marki, który ukazuje wizerunek firmy jako atrakcyjnego pracodawcy. Niedawny artykuł w weblog.infopraca.pl przytaczał różne zaskakujące formy dodatków do pensji, takich jak możliwość wolontariatu na rzecz środowiska naturalnego w ramach płatnego urlopu, które są niczym innym, jak właśnie budowaniem pożądanego wizerunku pracodawcy.
Na mnie samym zrobiło wrażenie zdjęcie zrobione przez kolegów zwiedzających siedzibę jednej z korporacji Doliny Krzemowej, na którym widniał basen o wymiarach 2x4 m (ze sztucznym nurtem!), w którym płynął jeden pracownik pilnowany przez jednego ratownika. W taki oto sposób firma niejako reklamowała swoją troskę o personel. Dlatego, również w Polsce, coraz więcej firm chętnie odsłania swoje wewnętrzne rozwiązania, udogodnienia, również atmosferę panującą w firmie, czyniąc z tego ważny element swojego wizerunku rynkowego.
Drugi ważny czynnik przyciągający młodych ludzi do danej firmy to obietnica przygody, a więc czegoś w co warto się zaangażować nie tylko głową, ale i sercem; i nie koniecznie trzeba być Google, żeby taką przygodę zaoferować. To czy praca jest przygodą zależy w znacznej mierze od liderów, ich „siły przyciągania” własnym przykładem oraz zdolności do opowiadania w zajmujący i „aspiracyjny” sposób o przyszłym kształcie firmy, zespołu, projektu. To budowanie atrakcyjnej narracji pochodzi zarówno z własnego przekonania (tego się nie da ukryć!) jak i umiejętnego posługiwania się treścią, ekspresją i wizualizacją.
Trzeci czynnik atrakcyjności pracodawcy z punktu widzenia młodego człowieka dotyczy perspektywy rozwoju i awansu w ramach konkretnej organizacji. Globalna tendencja do spłaszczania struktur organizacyjnych, fundamentalnie słuszna, ograniczyła znacząco klasyczne pionowe ścieżki karier. Tym większe wyzwania dla liderów i działów HR (w takiej właśnie kolejności!) w zakresie poszukiwania - w dialogu z pracownikami - innowacyjnych form rozwoju i awansu, np. merytorycznego. Chodzi o formy, które, nie mnożąc zbędnych szczebli w hierarchii służbowej, staną się realną opcją rozwojową i karierową wspierającą budowę zawodowego portfolio pracownika, pomagając jednocześnie w zaspokojeniu uprawnionych ambicji wpływania na innych, na biznes, na organizację.
Piotr Kociołek
Senior Coach i Partner Zarządzający DBM Polska
Zobacz też:
» Najszybciej uczą się komputera
» Czy szef może zainstalować w pracy kamerę?
» Aktywność na portalach społecznościowych, a prawo pracy
» Najszybciej uczą się komputera
» Czy szef może zainstalować w pracy kamerę?
» Aktywność na portalach społecznościowych, a prawo pracy
Źródło:Informacja prasowa
