Współczesny manager musi na co dzień mierzyć się z szeregiem wyzwań – zalewem informacji, tempem i dynamiką zmian rynkowych, potrzebą podejmowania szybkich decyzji przy częstym braku odpowiedniej ilości danych, koniecznością szukania nowych sposobów zarządzania zespołami profesjonalistów a to wszystko bez tracenia z oczu najważniejszego – wymiernych rezultatów biznesowych.
Lepiej wykształceni pracownicy (pracownicy wiedzy) nie są skłonni poddawać się managerom nadużywającym swojej władzy, pozycji i siły. Autorytarny styl zarządzania nie sprawdza się w ich przypadku i może być źródłem napięć i konfliktów skutkujących rotacją personelu.
Co raz więcej organizacji uświadamia sobie, że to właśnie ludzie – ze swoją wiedzą, umiejętnościami, zaangażowaniem i motywacją – napędzają je, pozwalają na długo wiązać ze sobą klientów i są źródłem unikalnych rynkowych przewag.
Jak zatem sprawić, aby w tym zmieniającym się i pełnym wyzwań środowisku wywołać w członkach zespołu pełne zaangażowanie, inicjatywę i kreatywność? Jak powinien działać manager, aby jego podwładni sami chcieli oddać firmie swoje zaangażowanie, energię i talent realizując poszczególne zadania składające się na większe cele?
Odpowiedzią na te pytania zdaje się być – co raz bardziej popularny i powszechnie stosowany – coaching, w tym jakże jedna z jego odmian – coaching managerski.
Coaching jako metoda rozwoju kadr ma wiele definicji – przyjmijmy w naszych rozważaniach, że jest to proces pomagania jednostkom i zespołom w wykonywaniu zadań, w możliwie najbardziej skuteczny sposób. Obejmuje on wydobywanie mocnych stron ludzi (bądź doskonalenie tych słabszych), pomaganie w omijaniu, pokonywaniu bądź neutralizowaniu wewnętrznych barier i ograniczeń w celu osiągnięcia osobistej doskonałości. Jest oparty na wzajemnym partnerstwie i zaufaniu.
Stosując różne kryteria, może dokonać podstawowego podziału procesów coachingowych.
W zależności, czy coach jest pracownikiem firmy, czy też nie - możemy mówić o coaching wewnętrznym lub zewnętrznym.
Biorąc pod uwagę przedmiot pracy coachingowej, możemy wyróżnić szereg rodzajów coachingu, np.: business coaching, executive coaching, life coaching, career coaching, itp. Schodząc trochę głębiej w tym obszarze, możemy wyróżnić coaching umiejętności, coaching efektywności oraz coaching rozwoju osobistego.
W zależności od tego, jaka jest liczba uczestników procesów coachingowych, możemy dokonać podziału na coaching indywidualny lub grupowy.
Coaching managerski – zatem – będzie coachingiem wewnętrznym, skoncentrowanym na różnych obszarach efektywności pracownika (bądź zespołów) realizowanym przez bezpośredniego przełożonego.
W stosunku do kogo i w jakich sytuacjach powinien być stosowany coaching managerski?
Według modelu przywództwa sytuacyjnego, manager wspiera i dostarcza wskazówek swoim pracownikom w zależności od poziomu rozwoju na jakim się znajdują. Poziom rozwoju pracownika jest rozumiany jako kombinacja jego zmotywowania i kompetencji. Kompetencje pracownika odnoszą się do wiedzy i umiejętności potrzebnych do realizacji określonego zadania.
Kiedy podwładny ma niską potrzebę rozwoju i jednocześnie nie posiada dostatecznych kompetencji do wykonania zadania, manager może osiągać swoje cele biznesowe poprzez działania dyrektywne – wydawanie bezpośrednich poleceń. Może on także przyjąć postawę doradcy, podając pracownikowi wskazówki dotyczące rozwiązania danego problemu.
Co raz więcej organizacji uświadamia sobie, że to właśnie ludzie – ze swoją wiedzą, umiejętnościami, zaangażowaniem i motywacją – napędzają je, pozwalają na długo wiązać ze sobą klientów i są źródłem unikalnych rynkowych przewag.
Jak zatem sprawić, aby w tym zmieniającym się i pełnym wyzwań środowisku wywołać w członkach zespołu pełne zaangażowanie, inicjatywę i kreatywność? Jak powinien działać manager, aby jego podwładni sami chcieli oddać firmie swoje zaangażowanie, energię i talent realizując poszczególne zadania składające się na większe cele?
Odpowiedzią na te pytania zdaje się być – co raz bardziej popularny i powszechnie stosowany – coaching, w tym jakże jedna z jego odmian – coaching managerski.
Coaching jako metoda rozwoju kadr ma wiele definicji – przyjmijmy w naszych rozważaniach, że jest to proces pomagania jednostkom i zespołom w wykonywaniu zadań, w możliwie najbardziej skuteczny sposób. Obejmuje on wydobywanie mocnych stron ludzi (bądź doskonalenie tych słabszych), pomaganie w omijaniu, pokonywaniu bądź neutralizowaniu wewnętrznych barier i ograniczeń w celu osiągnięcia osobistej doskonałości. Jest oparty na wzajemnym partnerstwie i zaufaniu.
Stosując różne kryteria, może dokonać podstawowego podziału procesów coachingowych.
W zależności, czy coach jest pracownikiem firmy, czy też nie - możemy mówić o coaching wewnętrznym lub zewnętrznym.
Biorąc pod uwagę przedmiot pracy coachingowej, możemy wyróżnić szereg rodzajów coachingu, np.: business coaching, executive coaching, life coaching, career coaching, itp. Schodząc trochę głębiej w tym obszarze, możemy wyróżnić coaching umiejętności, coaching efektywności oraz coaching rozwoju osobistego.
W zależności od tego, jaka jest liczba uczestników procesów coachingowych, możemy dokonać podziału na coaching indywidualny lub grupowy.
Coaching managerski – zatem – będzie coachingiem wewnętrznym, skoncentrowanym na różnych obszarach efektywności pracownika (bądź zespołów) realizowanym przez bezpośredniego przełożonego.
W stosunku do kogo i w jakich sytuacjach powinien być stosowany coaching managerski?
Według modelu przywództwa sytuacyjnego, manager wspiera i dostarcza wskazówek swoim pracownikom w zależności od poziomu rozwoju na jakim się znajdują. Poziom rozwoju pracownika jest rozumiany jako kombinacja jego zmotywowania i kompetencji. Kompetencje pracownika odnoszą się do wiedzy i umiejętności potrzebnych do realizacji określonego zadania.
Kiedy podwładny ma niską potrzebę rozwoju i jednocześnie nie posiada dostatecznych kompetencji do wykonania zadania, manager może osiągać swoje cele biznesowe poprzez działania dyrektywne – wydawanie bezpośrednich poleceń. Może on także przyjąć postawę doradcy, podając pracownikowi wskazówki dotyczące rozwiązania danego problemu.
Przeczytaj całość! Pobierz Przegląd Finansowy.
Konrad Zabłocki,
Morgan Brown Group
Morgan Brown Group
Źródło:Przegląd Finansowy
