Zdecydowanie przeciw takiemu kryterium protestuje Andrzej Topiński, prezes Związku Banków Polskich. Przyznaje, że wyniki banków nie są dobre. Są takie, które mają kłopoty, kilka nawet poważne, ale generalnie sektor dobrze się broni przed konsekwencjami sytuacji gospodarczej. Przekonuje wręcz, że w porównaniu z kondycją innych sektorów gospodarki bankowy ma się lepiej, co świadczy na jego korzyść. I w niemałym stopniu jest to zasługa bankowców, zaś poziom zagrożonych czy nawet straconych należności, w relacji do skali zapaści finansowej przedsiębiorstw, wzrostu bezrobocia, spadku siły nabywczej gospodarstw domowych, wcale nie jest wysoki. Byłby pewnie wyższy, gdyby nie fakt, że z wejściem gospodarki w recesję zbiegło się w bankach wdrażanie systemów oceny ryzyka. Zresztą, czy jest gdzieś taki sektor bankowy, który w okresie ogólnej recesji gospodarki nie miałby złych kredytów? Nawet takich spektakularnych „wpadek”, jak z kredytami dla Stoczni Szczecińskiej (łącznie 835 mln zł), które aż w trzech bankach doprowadziły do powstania strat, nie ma sensu rozpatrywać jednostkowo. To „naturalne” wypadki przy pracy. Chociaż akurat w przypadku Stoczni mamy typowy przykład „gry kredytobiorcy na konkurencyjnym rynku”. Właśnie dlatego udawało się firmie długo żonglować między bankami i utrudniać im kontrolę. W jakimś stopniu zawiódł też w bankach bieżący monitoring.
Nie godzi się również na kryterium wyników finansowych jako miernika pracy bankowców profesor Wacław L. Jaworski, szef Katedry Bankowości SGH. Zauważa bowiem, że o wyniku finansowym dwóch trzecich banków w Polsce przesądza strategia narzucona przez zagranicznego właściciela. Generalnie, niezależnie od tego, czy opracowano ją w Nowym Jorku, Amsterdamie, Londynie, Paryżu czy w Rzymie, przyświeca jej naczelna zasada maksymalizacji zysku w krótkim okresie. I niekoniecznie musi jej towarzyszyć troska o rozwój sieci - wciąż mamy o wiele mniejszą niż na Zachodzie i jeszcze się kurczy: tylko w pierwszym półroczu ubyło ponad 300 placówek banków komercyjnych. Albo - oferta produktowa, skalkulowana cenowo tak, aby była konkurencyjna w stosunku do produktów innych banków i atrakcyjna dla masowego klienta. Dążąc do maksymalizacji zysków, banki obniżyły oprocentowanie ponad miarę i nie schodzą z oprocentowaniem kredytów. Średnia ok. 14 proc. oznacza, że konkretne kredyty oprocentowane są od 10 do 20 proc. Przy takiej cenie pieniądza solidna firma nie będzie ryzykować zaciągnięcia kredytu. Jaki bowiem musiałaby mieć zysk, aby nań zarobić? Na tak wysokie oprocentowanie godzą się ryzykanci i... hochsztaplerzy. W dodatku działające na naszym rynku banki utrzymują marżę na poziomie 4-5 proc., gdy na Zachodzie waha się ona w przedziale 0,5-1,5 proc.
Z innych powodów, ale również nie zgadza się z tezą, że wyniki banku są pochodną jakości ich kadr, prof. Krzysztof Opolski z Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego. Zwraca uwagę przede wszystkim na fakt, że w banku, jak w każdej instytucji, są różne grupy pracowników. Wystarczy, aby jedna z nich pracowała nie najlepiej, natychmiast przełoży się to na wyniki całej firmy. W naszych bankach taką grupą są służby marketingowe. Kluczowe - zdaniem prof. K. Opolskiego - na obecnym etapie rozwoju bankowości. Praktycznie wszystkie czołowe nasze banki oferują porównywalne produkty. Nie sztuka dziś mieć dobry produkt, trzeba go jeszcze dobrze sprzedać. Niestety, marketing w bankowości jest albo źle rozumiany, albo marketingowcy są źle wykształceni. Często w bankach obowiązuje zasada: jak nie wiadomo, co z pracownikiem zrobić, to dać go do marketingu. Marketing bowiem w bankowości ciągle jest traktowany jako działalność reklamowa. Prawie zupełnie nie rozumie się, że dział marketingu w nowoczesnym banku to rozbudowana komórka badawczo-analityczna.
Jeszcze w inny sposób kwestionuje tezę o zależności wyników banków od jakości ich kadry Barbara Petz z Wydziału Stosowanych Nauk Społecznych Uniwersytetu Warszawskiego, była dyrektor zarządzająca ds. organizacji w BGŻ. Przyznaje, że chociaż w środowisku panuje opinia, iż są banki z lepszą i gorszą kadrą, jest to - jak mało która - dość jednorodna grupa zawodowa. Nowi w sektorze, czyli ci, którzy przyszli po 1989 r., nie są jeszcze na tyle liczni, aby przesądzać o jej jakości i charakterze. Gros pracowników, zwłaszcza w grupach decydujących o funkcjonowaniu banku, to czterdziesto-pięćdziesięciolatkowie, którzy zaliczyli szkołę NBP lub PKO BP, BGŻ i banków spółdzielczych. Niektórzy terminowali w wielu z nich. Także ci młodsi, którzy zaczęli swoją karierę zawodową w pierwszej połowie lat 90.
W końcu czerwca 2002 r. w 64 bankach komercyjnych i 608 spółdzielczych pracowało 162 tys. osób. Dziesięć największych banków komercyjnych zatrudniało 120 tys. pracowników w tym - najwięcej PKO BP - 38 tys., najmniej - BRE Bank - 2,5 tys. I chociaż w ostatnich dwóch latach pracę w sektorze straciło 12,6 tys. osób, w pierwszym półroczu br. kolejne 3,2 tys. straciło posady. A z zapowiedzi wynika, że drugie tyle pożegna się z bankiem do sylwestra. Na 2003 r. w bankach komercyjnych przewiduje się redukcje ok. 3-4 tys. bankowców. Może zresztą wypaść ich z sektora więcej, jeśli spełnią się zapowiedzi fuzji kolejnych banków, a także gdy sprawdzą się przepowiednie, że po wejściu Polski do Unii Europejskiej część banków, kontrolowanych w stu procentach przez inwestorów zagranicznych, stanie się jedynie oddziałem i zostaną zlikwidowane centrale. Za dwa, trzy lata zacznie się również restrukturyzacja zatrudnienia w PKO BP, gdzie dziś pracuje co czwarty bankowiec, a co trzeci z dziesiątki największych banków. Nadal jednak jest to i długo będzie armia ludzi nieźle wykształconych, z wysokimi kwalifikacjami profesjonalnymi - w każdej z grup, które ją tworzą. Różni je liczebność, poziom wykształcenia, usytuowanie w strukturze organizacyjnej, zakres kompetencji i odpowiedzialności, zarobki, ale dziś przede wszystkim - stopień stabilności zatrudnienia. I, co się z tym wiąże, podaż jej i popyt na nią na rynku. Wśród kadry menedżerskiej na najwyższym szczeblu (w bankach z dominującym lub kontrolującym w 100 proc. inwestorem zagranicznym) zatrudnieni są też cudzoziemcy. Ich procentowy udział we władzach banku w ostatniej dekadzie oscylował od ok. jednej piątej do jednej trzeciej. W ostatnich miesiącach, z informacji o ruchach kadrowych w zarządach i radach nadzorczych wynika, że ciągle ich przybywa. Wygląda jednak na to, że ich napływ bardziej zależy od koniunktury gospodarczej w macierzystym kraju niż od potrzeb działającego w Polsce banku-córki. Bankowcy indagowani w kwestii oceny ich kwalifikacji i profesjonalizmu są nad wyraz dyplomatyczni. Generalnie przyznają, że cudzoziemcy najczęściej reprezentują przyzwoity poziom fachowości oraz że zajmują u nas stanowisko „z wartością dodaną”, na które w macierzystej centrali musieliby jeszcze trochę poczekać i nieco zapracować. Drugą grupę bankowców tworzą szeroko rozumiani pracownicy operacyjni. Mimo lawinowego zdawałoby się napływu absolwentów szkół bankowych, gros w tej grupie stanowią osoby o stażu dłuższym niż III Rzeczpospolita.
Pierwsi bankowcy, wyszkoleni według nowych programów, zaczęli wchodzić do sektora dopiero po 1992-1993 r. i to początkowo niezbyt szeroką ławą. A dziewięć wydzielonych ze struktury NBP regionalnych banków komercyjnych i lawinowo powstające nowe banki potrzebowały kadry jak kania dżdżu. Już w 1993 r. w sektorze banków komercyjnych pracowało prawie 120 tys. osób. Sześć lat później armia ta była najliczniejsza w krótkiej historii bankowości komercyjnej III Rzeczpospolitej - prawie 150 tys. pracowników. A z uwzględnieniem kadry banków spółdzielczych - w sumie prawie 175 tys. osób. Bankowa „piechota” w małych miastach odsyłana jest do cywila z dwóch powodów. Po pierwsze, banki skłonne są likwidować małe placówki i oddziały, po drugie - odchudza się je drastycznie. Z kompanii kilkudziesięcioosobowej zostawia się przyczółek kilkunastu pracowników, którzy de facto pełnią niemal wyłącznie rolę sprzedawców standardowych produktów bankowych. Nowo otwierane placówki są nawet mniejsze, kilkuosobowe. Nowo przyjmowani pracownicy zaliczają kilkunastodniowe szkolenie i rzucani są na głęboką wodę. Jak się nie sprawdzą - a broni ich tylko wynik sprzedaży - następni czekają za drzwiami. I, jeśli już niepokoić się jakością kadry bankowej, to chyba teraz powinny odezwać się ostrzegawcze dzwonki. Nawet nie dlatego, że można mieć jakieś zastrzeżenia do wykształcenia i kwalifikacji tych najmłodszych bankowców. W roli, jaką im przydzielono, nabyte kwalifikacje są aż nadto wyrafinowane. Równie dobrze zamiast po szkołach bankowych mogliby być po maturze. Muszą natomiast wykazać się określonymi, charakterystycznymi dla każdego sprzedawcy, cechami. Powinni posiadać - jak zauważa Barbara Petz - wysoki wskaźnik inteligencji, umiejętność szybkiego nawiązywania kontaktu z klientem oraz pogodzić się z tym, iż są permanentnie skazani na dokształcanie... z nowych produktów.
I wszystko byłoby w porządku, gdyby nie fakt, że nawet najmniejsza placówka bankowa nie jest wyłącznie sklepikiem z produktami poukładanymi wedle wielkości lub koloru i kasą fiskalną podłączoną do centrali. Od bankowca - nawet wirtualnego - klient banku pewnie długo jeszcze będzie wymagał, aby był on skrzyżowaniem sprzedawcy z doradcą i przewodnikiem finansowym. A tych umiejętności można nauczyć się albo po miesiącach solidnych szkoleń, albo w trakcie praktyki u boku doświadczonego kolegi. Na co, zdaje się, w praktykowanej dziś strategii bankowej miejsca nie ma.
Barbara Brach
Źródło:
