W 1997 roku, niedługo po tym, jak uruchomiłem stronę WineLibrary.com, zostałem zaproszony na konferencję organizowaną przez lokalny oddział Izby Handlowej stanu New Jersey, aby opowiedzieć o sprzedaży internetowej. Miało to być dla mnie pierwsze wystąpienie publiczne i byłem bardzo podekscytowany. Usiadłem za kulisami, starając się zachować spokój, a na scenę wyszedł poprzedzający mnie mówca. Miał krawat. Miał papiery wiceprezesa i wymyślną prezentację w PowerPoincie. A tematem jego wystąpienia było to, że internetowa sprzedaż detaliczna to bzdura.
Nie sprawdza się w praktyce i nigdy się nie rozwinie, ponieważ, jak wykazywały to dane z jego slajdów, nikt w sercu Ameryki nie robi i nie ma zamiaru robić zakupów w internecie. Pan PowerPoint zapytał publiczność: „Kto spośród państwa słyszał o Amazonie?”. Wiele osób podniosło ręce. Następnie zapytał, czy uczestnicy spotkania naprawdę uważają, że klienci porzucą budowane przez lata relacje z lokalną księgarnią lub może ominą nawet doskonale zaopatrzony sklep Barnes & Noble. Nie mieli takiego zamiaru. Było to dwa lata przed tym, jak dyrektor generalny Jeff Bezos otrzymał tytuł Człowieka Roku magazynu „Time”, a pod jego nazwiskiem na okładce znalazł się podtytuł „Handel elektroniczny zmienia sposób robienia zakupów”. Miały minąć kolejne cztery lata, zanim Amazon po raz pierwszy osiągnął zysk kwartalny netto. Pan PowerPoint zestawił rosnące udziały firmy w rynku z jej nieistniejącymi zyskami i stwierdził, że pewnego dnia wszyscy spojrzymy przez ramię i zapytamy: „A pamiętacie Amazona?”.
Moim pragnieniem w tym czasie było stać się Amazonem w branży winiarskiej, a osoby, którym miałem o tym opowiedzieć, wpatrywały się właśnie w wykresy tego błazna z PowerPointem, jak gdyby były to kamienne tablice Mojżesza. Na zakończenie facet rzekł: „A teraz ten chłopak opowie państwu, jak zamierza sprzedawać wina przez internet. Ilu z państwa kiedykolwiek kupiłoby wino w internecie?”. Rękę podniosła tylko jedna czy dwie osoby z ponad sześćdziesięciu.
| Kiedy jesteś dla kogoś bezinteresownie miły, on także jest miły i zaczyna Cię lubić » |
No cóż, gdyby był rok 2010, to wystąpienie zostałoby zarejestrowane i mógłbym udostępnić nagranie, aby pokazać wszystkim, jaki to był cymbał. Ale uwierz lub nie, chociaż nazwał mnie chłopakiem, zdobył jednak mój szacunek za to, że rzucił mi wyzwanie. Lubię ludzi mających ducha współzawodnictwa i odwagę; oni budzą we mnie wolę walki. Nie żebym tego dnia wygrał jakąś bitwę. Wyszedłem na scenę i rozpocząłem swoje przemówienie słowami: „Z całym szacunkiem dla pana PowerPointa, ale on nie ma pojęcia, o czym mówi. Znajdzie się w obozie przegranych. Współczuję mu”. Kontynuując, opowiedziałem własną historię i przedstawiłem zebranym swoje najlepsze i najbardziej szczere argumenty za tym, dlaczego internet miał stać się dla detalistów tym, czym prasa drukarska stała się dla pisarzy. Jednak do końca mojego wystąpienia widownia pozostała bardzo sceptyczna i obojętna.
Przedsiębiorcy mają coś w rodzaju szóstego zmysłu, który sygnalizuje im, kiedy szykuje się poważna zmiana. Najlepiej opisano to w artykule magazynu „Time” opublikowanym z okazji przyznania Bezosowi tytułu Człowieka Roku:
Zawsze kiedy w gospodarce następuje zmiana na miarę trzęsienia ziemi, są tacy, którzy czują wibracje na długo przed resztą z nas, wibracje tak silne, że konieczne jest podjęcie działań, które mogą wydawać się pochopne, a nawet głupie. Właściciel firmy transportu morskiego Cornelius Vanderbilt porzucił swoje promy, gdy dostrzegł możliwości kolejnictwa. Thomas Watson Jr, mając graniczące z pewnością przeczucie, że komputery znajdą się wszędzie, chociaż nie było ich nigdzie, postawił na nie dorobek życia swego ojca — fabrykę urządzeń biurowych IBM. Jeffrey Preston Bezos poczuł to samo, gdy pierwszy raz zajrzał do labiryntu połączonych w sieć komputerów, który nazywał się World Wide Web, i zdał sobie sprawę, że ma przed sobą przyszłość handlu detalicznego.
Spoglądając wstecz, rozumiem sceptycyzm pana PowerPointa, nie mogę też winić uczestników spotkania za to, że zlekceważyli większość z tego, co miałem do powiedzenia. W DNA większości ludzi brak po prostu właściwej przedsiębiorcom umiejętności przewidywania. Nie dostrzegają oni potencjału w tym, co nieznane, widzą wyłącznie zagrożenie dla swoich stref komfortu, więc ich odruchową reakcją jest narysowanie głębokiej linii na piasku między sobą i tym nowym czy niesprawdzonym czymś, zwłaszcza gdy w grę wchodzi technologia. Prawie 90% Amerykanów posiada telefony komórkowe, ale ludzie w moim wieku być może pamiętają jeszcze czasy, gdy wiele osób uznawało, że nie ma potrzeby, a nawet bzdurą jest to, aby być osiągalnym przez telefon w każdej chwili. Jeszcze cztery lata temu używaliśmy tych telefonów w zasadzie wyłącznie do rozmów, nikt nie pisał SMS-ów. I nikt nie grał w Farmville na Facebooku . Ilu z ponad 500 milionów obecnych użytkowników Facebooka zaklinało się, że nigdy nie skorzysta z tego serwisu? . Istnieje powód, dla którego podział na innowatorów — osoby, które chętnie korzystają z nowych technologii — i milczącą większość określa się mianem przepaści.
Większość ludzi zajmujących się biznesem pozostaje zbyt długo po złej stronie tej przepaści, ukrywając się za wytartymi sloganami typu: „Zarządzać można jedynie tym, co można zmierzyć”. W ten właśnie sposób zwyciężył ten, który stał się w 1997 roku moją Nemezis. Dysponował danymi ze źródeł, którym widownia ufała, a wszelkie dane, do których ja mógłbym się odnieść, pochodziły z badań, których wyniki nie trafiły jeszcze do głównego nurtu. Nieważne, jak silnie odczuwałem wibracje przyszłości; bez jednoznacznych danych z ogólnie uznanych źródeł wskazujących, że internet zmieni sposób, w jaki Amerykanie postrzegają kupowanie i sprzedawanie wszystkiego, od książek i wina po papier toaletowy i szparagi, nie byłem w stanie przebić się przez korporacyjną mentalność.
| Zasada uczciwej wymiany leży u podstaw tworzenia się wszelkich społeczności ludzkich » |
Oczywiście obecnie korporacyjna Ameryka kocha już handel elektroniczny, ale liderzy biznesu, menedżerowie marki i marketingowcy po prostu rysują na piasku nowe linie, tym razem odgradzając swoje firmy od mediów społecznościowych i cały czas kurczowo trzymając się poczucia bezpieczeństwa, które — jak wierzą — zapewniają cyfry. Niestety, jeśli będziesz czekać, aż media społecznościowe udowodnią swoją wartość, zanim zaczniesz angażować się w indywidualne relacje ze swoimi klientami, to stracisz największą szansę, aby wyprzedzić konkurencję.
Opór nie zabija od razu
Co powinien był zrobić właściciel konnej dorożki, widząc automobil? Czy miałby czekać, aż zmniejszenie się liczby kursów do trzech dziennie da mu do zrozumienia, że należy zmienić sposób zarabiania na życie, czy może powinien był szybko sprzedać dorożkę? Oczywiście, należało sprzedać tę cholerną dorożkę! Szefowie firm mogą nie dostrzegać w rachunku zysków i strat faktu, że ich firmy nie istnieją w sferze mediów społecznościowych, ale zaręczam, że o ile firmy te nie upadną wcześniej z innego powodu, to przyczyną ich klęski staną się właśnie te media. To, że ignorujemy zagrożenie, nie znaczy, że ono nie istnieje. Czy jeśli palisz, to umrzesz z tego powodu? Niekoniecznie. Nie każdy palacz umiera na raka płuc, a jeśli taki palacz będzie żył wystarczająco długo, to istnieje wiele innych rzeczy, które będą mogły go zabić. Podobnie nie zbankrutujesz już jutro, jeśli nie korzystasz z Facebooka, Twittera, nie blogujesz, nie tworzysz treści i nie budujesz społeczności. Jednak ryzyko, że Twoja firma upadnie, zanim nadejdzie jej czas, rośnie każdego dnia, w którym nie korzystasz z mediów społecznościowych.
Uważasz, że Barnes & Noble czy Borders nie dostrzegali w 1997 roku, że nadchodzi Amazon? Oczywiście, że dostrzegali. Ale ich uwagę odwróciły cyfry, cyfry, według których Amazon nie miał szans na zyski, a Barnes & Noble i Borders nadal byli numerem jeden i dwa wśród detalicznych sprzedawców książek w USA. Nawet gdyby jacyś szefowie Borders i Barnes & Noble wyczuwali, że nadchodzą zmiany, to pewnie woleliby wierzyć w to, co mówiły im cyfry. Podanie w wątpliwość cyfr oznaczałoby innowację i szum medialny na bezprecedensową skalę, a łatwiej przecież postępować tak, jak postępowało się od zawsze. Firma B. Dalton, której właścicielem był Barnes & Noble, nie wypadła z rynku w 1999 roku. Nie stało się to też w roku 2001 czy nawet w 2003. Nie doszło do tego aż do stycznia roku 2010, kiedy ostatni ich sklep został w końcu zamknięty. Ale w końcu się to stało, a nie musiało tak być. Podobnie jak w przypadku faceta, który rzuca palenie dopiero po zdiagnozowaniu u niego raka płuc, kiedy B. Dalton zdał sobie sprawę, że z Amazonem trzeba się liczyć, było już za późno.
Żadna duża firma nie przegra z małą, jeżeli z całkowitym oddaniem będzie chciała zwyciężyć. Przecież potężne firmy, takie jak Barnes & Noble czy Borders, miały wystarczające zasoby i mogły zatrudnić odpowiednich ludzi, przeciwstawiając w ten sposób Amazonowi wszystko, czym dysponowały. Barnes & Noble pojawił się w sieci w 1997 roku, ale nie na 100%; gdyby tak zrobili, to Amazon nie przejąłby aż tak znaczącej części ich rynku. Powinni byli zrobić to, co ja robię zawsze wtedy, gdy w okolicy pojawia się nowy sklep z alkoholami, który mógłby stać się dla mnie zagrożeniem — zbombardować konkurencję pieniędzmi na reklamę i marketing (nawet jeśli taki sklep nie pojawia się w pobliżu, to i tak zwracam baczną uwagę na to, co robi). Barnes & Noble powinni podejść do Amazona w sposób, w jaki Fox i NBC podeszły do Google, kiedy opracowały Hulu, rywala w walce z Google YouTube.
W tej chwili rzekłbym, że media społecznościowe w pewnym sensie przypominają nerkę — da się przeżyć, mając tylko jedną, ale szanse na doczekanie starości są dużo większe, gdy ma się dwie. Myślę jednak, że w ostatecznym rozrachunku media społecznościowe okażą się tak samo ważne dla biznesu jak silne serce dla człowieka.
*Artykuł stanowi fragment książki pt. „Ekonomia wdzięczności. Zasada wzajemności w biznesie” Gary’ego Vaynerchuka http://onepress.pl/ksiazki/ekowdz.htm (Onepress 2013)
