Okres wzrostu bywa dla wielu firm paradoksalnie większym wyzwaniem niż recesja. W dołku z grubsza wiadomo, jak zaciskać pasa, repertuar chwytów jest dość ograniczony. W boomie każda firma musi wypracować własną, autorską strategię wykorzystania wzrostu, by odpowiednio uzbroić się na przyszłą recesję. Ale zarówno w dołku, jak i na szczytach koniunktury cenna pozostaje cnota umiaru i samokontroli.
Skrajne reakcje
- Gdy idzie źle, musimy zadbać o to, by nie "zrestrukturyzować się na śmierć", czyli redukując koszty, zwalniając pracowników nie odebrać firmie potencjału rozwojowego i tym samym szans na sukces w okresie wzrostu - ostrzega Jacek Siwicki, Partner Zarządzajacy w Enterprise Investors.
Przekonywająco brzmi przykład firmy informatycznej, w której pomysłem na recesję było pozbycie się wszytkich inżynierów pracujących nad software'em, który miał być towarem za dwa-trzy lata. Owszem, ich dział generował w firmie koszty nie wypracowując ani złotówki zysku, ale rozsądniejszym rozwiązaniem byłoby zwolnienie tylko części jego pracowników, przeniesienie pozostałych na umowy zlecenia lub związanie ich z firmą w inny sposób. We wzroście zarządy firm także znajdują się pod szczególną presją. Szczególnie silna była ona w czasie, gdy wszyscy inwestowali w dotcomy; trzeba było niezwykłej siły woli, by wowczas iść pod prąd, by nie ulec owczemu pędowi.
- Nie będziemy skuteczni, jeśli inwestując będziemy się tłumaczyli makroekonomią nie odnosząc trendów do własnej sytuacji - ostrzega Siwicki. - Nawet nasze spotkanie poświęcone przecież strategiom na okres wzrost jest pewną formą presji.
Na szczęście recesja
Są firmy bardziej lub mniej podatne na cykle koniunktury; niezależnych nie ma. - Stalexport należy do tych średnio podatnych - twierdzi Emil Wąsacz, prezes Stalexportu. - Stabilizację przychodów w grupie kapitałowej zapewnia rozwój działalności autostradowej. Nie ulega jednak watpliwości, że przełożenia istnieją. Poprawa kondycji naszych klientów przenosi się na możliwości zakupów, a podstawowym czynnikiem naszego wzrostu w działalności podstawowej jest koniunktura w budownictwie.
Ale dla niektórych okres recesji bywa okresem wzrostu, a koniunkturę postrzegają jak w lustrze.
- W recesji firmy szukają kosztów, a naszym core businessem jest przejmowanie służb utrzymania ruchu - twierdzi Leszek Jankowski, prezes Zarządu R&M MainServ. - Robimy to taniej, przejmując odpowiedzialność za tej majątek, którym możemy zarządzać. Kiedy nadchodzi boom, koncentrowanie się na kosztach przestaje być ważne; najważniejsza staje się sprzedaż. Kiedy zaczyna być źle, zaczyna się też nieco gorączkowe myślenie, gdzie by tu zredukować koszty. Ale proces przejmowania ruchu, jeśli firmy mają się poznać, nabyć do siebie zaufania, musi trwać.
- Jeśli firma dobrze zarządzająca strumieniami (przepływami) finansowymi wchodzi w sytuację kryzysową, to może taki kontekst rynkowy wykorzystać - twierdzi Emil Wąsacz, prezes Stalexportu. - Mądrzy w czasie recesji prowadzą operacje biznesowe w sposób bezpieczny (a to da się robić przy odpowiedniej kontroli), zajmują pustoszejące wówczas miejsca na rynku i narzuciwszy swoje warunki konkurencji i odbiorcom dyskontują te posunięcia w okresie wzrostu.
Cieszmy się ostrożnie
- Mój pomysł na wahania koniunktur to szukanie dywersyfikacji i aktywna ochrona przed wpływem nieprzewidywalnych czynników - twierdzi Jan Motz, prezes Call Center Poland. - A w polskiej gospodarce, szczególnie w otoczeniu biznesowym, masa rzeczy jest nieprzewidywalna. W najtrudniejszym dla nas okresie od stycznia 2003 postanowiliśmy znaleźć metody pozyskiwania przychodów z innnego rynku. Eksport uniezależnił nas w dużej mierze od wahań na polskim rynku. Wtedy mimo trudności potrafiliśmy zmusić się do inwestowania w eksport, ale efekty tych działań przychodzą dopiero teraz. W czasie recesji bardzo uważnie obserwujemy koszty - tniemy, restrukturyzujem itd. My teraz, kiedy rynek tak dynamicznie się rozwija, podjęliśmy inicjatywę generalnej analizy marży na każdym projekcie.
Presja wywierana w różnych okresach koniunktury na zarządzających przenosi się na całą strukturę firmy. Błędem może okazać się nie tylko nadmierny, nie poddawany kontroli, rozrost, ale inercja i bierność. Szkodzi też brak bieżącej wiedzy o realizacji biznesowych założeń. Wzrost, nawet mając dobrą strategię, można po prostu przegapić. W czasie recesji w firmach najważniejszymi osobami po prezesie stają się menedżerowie od finansów, a handlowcy "chowają się po gabinetach". Gdy przychodzi wzrost, okazuje się, że handlowcy zapomnieli, jak się sprzedaje; rolą zarządu jest, by od nowa ich ośmielić i zachęcić do aktywności.
W wielu polskich firmach przyciśniętych recesją kultura cięcia kosztów rozwinęła do tego stopnia, że niekiedy dopiero z zamorskiej centrali nadchodzi impuls: "weszliście do Unii, rozpoczął się wzrost, jak macie zamiar go wykorzystać?"
Projekt „Strategie na wzrost gospodarczy” realizowany jest przez Polskie Towarzystwo Wspierania Przedsiębiorczości, wydawcę Mięsiecznika Gospodarczego "Nowy Przemysł" wspólnie z firmami Oracle Polska oraz Ernst&Young.
Źródło:
