Przyjrzyjmy się bliżej etapowi obserwacji, pozwalającej coachowi zobaczyć podopiecznego w sytuacji, która ma zostać objęta działaniami naprawczymi. Naszym zdaniem warto, aby coach zawsze, kiedy tylko jest to możliwe, starał się zobaczyć swojego podopiecznego w działaniu w realnych sytuacjach zawodowych.
W ubiegłym roku prowadziliśmy coaching narzędziowy dla dyrektora oddziału jednego z największych polskich banków. Ten dyrektor w ocenie swoich przełożonych okazywał podwładnym wyższość podczas spotkań zespołu. W trakcie rozmowy z nami pan Marcin stwierdził, że chciałby zrozumieć, co w jego zachowaniu może powodować, iż jest odbierany jako szef, który się wywyższa i nadmiernie eksponuje swą władzę. Sam wiedział i rozumiał, że jego notowania u zwierzchników stale spadają, gdyż partnerska relacja w zespole jest jedną z najważniejszych wartości w tym banku.
Pracę coachingową rozpoczęliśmy od obserwowania naszego podopiecznego w akcji poprosiliśmy o możliwość uczestniczenia w comiesięcznym spotkaniu pana Marcina z zespołem. Już po kilku minutach zauważyliśmy, że w ważnych chwilach swojego wystąpienia pan Marcin szeroko rozstawia nogi, rozpina guzik marynarki i wkłada ręce do kieszeni. Pamiętaliśmy, że kiedyś jeden z naszych coachów specjalista w dziedzinie wystąpień publicznych nazwał taką postawę "szeryf na Dzikim Zachodzie". Rzeczywiście, patrząc na pana Marcina, zobaczyliśmy wiele analogii do szeryfa: uniesiony podbródek, mocny głos, dyrektywny nieznoszący sprzeciwu ton jeszcze chwila, a sami stanęlibyśmy przed nim na baczność. Przy czym szczególnie szeroko rozstawione stopy i ręce włożone do kieszeni powodowały, że słuchacze mogli myśleć: "No tak, ten facet to ma wysokie mniemanie o sobie. Nie warto ryzykować i się przy nim odzywać".
Już po pierwszych naszych uwagach pan Marcin zaczął sam odkrywać, gdzie może leżeć problem. Natychmiast przystąpiliśmy do kolejnych etapów coachingu, czyli do stworzenia listy nowych zachowań, a następnie przećwiczenia ich przed kolejnym spotkaniem pana Marcina z zespołem. Najlepszym dla nas dowodem na efektywność wprowadzenia ustalonych wówczas zmian był fakt, że po prezentacji do naszego podopiecznego podeszło kilku z jego podwładnych, gratulując mu świetnego występu coś, co się wcześniej nigdy podobno nie zdarzyło.
Ta historia pokazuje, jak dzięki obserwacji coach może w bardziej precyzyjny sposób pomóc podopiecznemu w osiągnięciu celów coachingu. Etap obserwacji jest niezmiernie ważny, ponieważ sam podopieczny może daną sytuację interpretować całkowicie odmiennie niż oglądający ją niejako z boku coach; obraz może być dla działającego w określony sposób skrzywiony w wyniku np. przeżywanych emocji. W wyżej opisanym przypadku pan Marcin był zasadniczo świadomy, że przyczyną jego kłopotów mogą być pewne jego zachowania, nie był jednak w stanie określić precyzyjnie, o które chodzi. Coach pomógł mu jedynie rozszyfrować, jakie zachowanie warto zmienić.
Wyobraźmy sobie inną sytuację: podopieczny informuje coacha, że chciałby poprawić swoje metody pracy z konkretnym klientem, ponieważ dotychczas nie udało się sprzedać pewnego produktu temu klientowi. Handlowcy bardzo często narzekają, że rozmowa z niektórymi typami klientów (tzw. trudny klient) kończy się sprzedażową klęską kupujący zachowują się arogancko, sprzedaż staje się niemożliwa.
W rozumieniu handlowców przyczyną niepowodzenia jest trudny charakter klienta. Jednak podczas obserwacji często wyraźnie widać, że zachowanie klienta sprowokowane zostało przez samego sprzedawcę poprzez błędy w podjętych działaniach bądź brak działań pozytywnych, takich jak: wyrażenie uznania dla klienta, zainteresowanie się jego potrzebami i próba zadbania o satysfakcję klienta. Po takiej analizie cała sytuacja daje się zinterpretować inaczej. Ale tego rodzaju spostrzeżenia mogą się nie pojawić, jeśli coach nie przeprowadzi obserwacji, a potem nie będzie miał szansy omówić jej z podopiecznym, wskazując, które z wypowiedzi czy działań (lub też ich zaniechanie) doprowadziły do tego, że rozmowa z klientem zakończyła się w niemiłej atmosferze, a sprzedaż okazała się niemożliwa.
Zatem zawsze, kiedy jako coach rozpoczynasz pomaganie swoim podopiecznym, staraj się doprowadzić do sytuacji, w której zobaczysz danego człowieka w rzeczywistych sytuacjach zawodowych. Jeśli np. masz zamiar pomóc swoim brygadzistom lepiej planować pracę, to poproś ich, aby pokazali Ci, jak to robią na co dzień. Zobaczysz, jak łatwo wspólnie z nimi dostrzeżesz umiejętności, które w tym planowaniu warto udoskonalić lub uzupełnić.
*Artykuł stanowi fragment książki pt. "Szef w roli coacha. Jak coaching on the job pomaga pracownikom w samodzielnym znajdowaniu rozwiązań" Roberta Zycha i Wojciecha Badury (Onepress, 2015)
