Polskie firmy rodzinne przeżywają dziś trudniejszy okres. Po ponad trzech dekadach dynamicznego wzrostu wiele z nich notuje obecnie znacznie gorsze wyniki i musi mierzyć się z rynkową niepewnością. Coraz częściej mają też problem z przekazania biznesu kolejnemu pokoleniu. Co przedsiębiorcy mogą zrobić, aby mimo przeszkód skalować biznes, zapewnić jego ciągłość i wzrost? Podczas debaty „Firmy rodzinne i prywatne: jak budować biznes na pokolenia?” praktycy i rynkowi eksperci wskazywali ścieżki rozwoju i metody rozwiązania problemów firm rodzinnych. Zwracali też uwagę, że sukcesja w rodzinie często nie jest najlepszą opcją – warto rozważyć inne rozwiązania.
Firmy rodzinne stoją w obliczu dużych zmian. Niepewne czasy wymagają od nich przemyślanej strategii i sprawnego zarządzania, ale konieczna jest też otwartość na zmiany i wdrażanie nowatorskich rozwiązań. Jakie największe wyzwania przed nimi stoją i co muszą zrobić, aby rozwijać się mimo przeciwności? Swoimi doświadczeniami i przemyśleniami na temat firm rodzinnych dzielili się praktycy i Tomasz Stamirowskieksperci: Przemek Głośny, przedsiębiorca i założyciel Useme, Tomasz Stamirowski, partner zarządzający Avallon MBO, Daniel Ścigała, wiceprezes zarządu Opoka TFI oraz Jerzy Wonka, dyrektor ds. rozwoju w firmie InfoCredit. Debatę poprowadził Sylwester Sacharczuk, redaktor Bankier.pl.
Po dekadach wzrostu czas spowolnienia
Rodzinne firmy borykają się dziś z wieloma problemami. Prowadzący debatę przywołał wyniki badań PwC, według których tylko 54 proc. firm rodzinnych zadeklarowało wzrost w ostatnim roku. To znaczący spadek - w 2023 roku było to 88 proc. Jeżeli chodzi o odsetek firm osiągających dwucyfrową dynamikę, mamy do czynienia z jeszcze większym spadkiem - z 68 proc. do zaledwie 35 proc. Natomiast jednocześnie do 15 proc. wzrosła liczba firm odnotowujących spadek sprzedaży.
– Ale z drugiej strony spójrzmy na to, że firmy prywatne z sektora małych i średnich przedsiębiorstw w ostatnich pięciu latach rok do roku notują 12-procentowy wzrost przychodów. One się w skali całego kraju dosyć dobrze rozwijają – podkreślał Jerzy Wonka.
Koszty pracy hamują rozwój
Daniel Ścigała zwrócił uwagę, że duże znaczenie dla gorszej kondycji firm miał wzrost kosztów pracy.
– Pracując z przedsiębiorcami, z firmami rodzinnymi od wielu, wielu lat zauważyłem, że problemy pojawiły się w nich parę lat temu, kiedy bardzo wzrosły koszty pracy w Polsce. To był moment moim zdaniem przełomowy, ponieważ polska gospodarka budowana przede wszystkim przez firmy rodzinne opierała się w dużej mierze na konkurencyjności opartej na kosztach pracy. W momencie, kiedy te koszty pracy zaczęły bardzo szybko rosnąć, wiele firm zaczęło mieć problemy. Powiem nawet więcej, zostały dotknięte tym całe branże, jak na przykład branża meblarska, która stoi firmami rodzinnymi. Część firm do tej pory z tego się nie wygrzebała, część jeszcze walczy. To jest moim zdaniem jeden z głównych problemów firm rodzinnych – mówił Daniel Ścigała.
Tomasz Stamirowski podkreślał, że firmy rodzinne w ostatnich latach mocno dotyka zmienność rynku.
– Te firmy często nie mają zasobów aby sobie powiedzieć: jest trudno, jest ciężej na rynku, jest inflacja, ale te 100 czy 50 milionów wydamy, działamy, robimy inwestycje - firmy w takich okolicznościach wstrzymują inwestycje rodzinne. (…) Często bardzo ostrożnie podchodzą do kwestii kredytowych, finansowania. To dla tych firm bardzo ważny element – mówił Tomasz Stamirowski.
Największa bolączka: sukcesja
Olbrzymim problemem dla firm jest brak zaplanowanej sukcesji. Jak wynika z badań, zaledwie 15 proc. firm rodzinnych ma sformalizowane plany sukcesji, a 37 proc. badanych przedsiębiorców nie wskazało żadnego następcy. Mało tego, 7 na 10 właścicieli takich firm to osoby, które założyły biznes i wciąż nim zarządzają.
– Zrobienie sukcesji jest bardzo trudne. Oczywiście łatwo wyobraża się to w teorii, ale w praktyce jest to trudne przejście, bo to bardzo mocno wpływa na decyzje firm. Firmy najpierw muszą sobie ułożyć, co wewnętrznie zrobić, jak tę sukcesję przekazywać. Trzeba to też podzielić na segmenty, bo inny jest ten problem w firmach rodzinnych, gdzie sobie weźmiemy jako przykład właściciela warsztatu, właściciela sklepu, a inaczej jest w firmach, które mają już znaczącą wielkość – tu liczy się kompleksowość, żeby przekazać zarządzanie, własność, rozliczanie między rodzicami, którzy zakładali firmę, a młodszym pokoleniem – zwracał uwagę Tomasz Stamirowski.
Eksperci mówili, że jednym z najczęstszych błędów firm rodzinnych jest zbyt późne rozpoczęcie sukcesji.
– Odwołując się do moich doświadczeń rynkowych powiem, że większość sukcesji, nawet jeżeli są planowane, się nie uda. Ponieważ to trzeba planować na lata i gdy przedsiębiorcy zaczynają myśleć o sukcesji, często jest już na to za późno. Czas po prostu działa przeciwko nim. Dlatego to się zazwyczaj nie udaje. Najważniejsze w sukcesji jest więc to, żeby zacząć ją odpowiednio wcześnie i mieć na to nie parę miesięcy czy parę kwartałów, ale parę lat – podkreślał Daniel Ścigała.
Jerzy Wonka zwrócił uwagę, że firmy rodzinne w Polsce nie mają pod tym względem dużego doświadczenia.
– Procesy sukcesyjne w Polsce w tej chwili zaczynają być organizowane po raz pierwszy. W Europie Zachodniej tych sukcesji było już wiele. Tam są trzy, czteropokoleniowe procesy, które już zostały wypracowane, zarówno przez firmy doradcze, fundusze, jak i fundacje rodzinne. My w Polsce zaczynamy się dopiero mierzyć z tym zagadnieniem. I myślę, że wsparcie profesjonalistów z uwagi na właśnie tę trudność przeprowadzenia sukcesji to jest coś, na co szczególnie warto zwrócić uwagę – mówił dyrektor ds. rozwoju w firmie InfoCredit.
Sukcesja jest przereklamowana
Przemek Głośny podkreślił, że przedsiębiorcy często zbyt kurczowo trzymają się wizji sukcesji, nie zwracając uwagi na inne dostępne rozwiązania.
– Uważam, sukcesja jest trochę przereklamowana. Ja dysponuję danymi, z których wynika, że tylko 8 proc. dzieci jest chętnych przejąć firmy po swoich rodzicach. I w ogóle nie wiem skąd założenie, że dziecko Cezara będzie dobrym Cezarem. Mam wrażenie, że musimy przejść mentalny przeskok w Polsce, bo trochę za bardzo przywiązujemy się do swoich firm i traktujemy je jak dzieci. I chcemy je następnie przekazać swoim dzieciom, które niekoniecznie chcą je przejąć – zaznaczył założyciel Useme.
– Często występuje tradycyjne myślenie, że firma rodzinna jest jak sklep, ciągle z tym samym szyldem. Fajnie, szyld może być, ale myślmy bardziej, jak przekazywać kulturę i wartości. Uważam, że to jest bardzo istotne, jak budujemy zespół, który pewna firma zaczyna i ma wyznaczoną strategię, którą można kontynuować. To jest ważny element dla stabilności firm - żeby one trwały niezależnie od tego, co się będzie działo na poziomie zarządczym i na poziomie własnościowym. To jest główne wyzwanie, żeby budować taką kulturę przejścia, żeby te firmy mogły się rozwijać i uniknąć sytuacji, gdy przychodzi nowy właściciel i robi zupełnie co innego, przychodzi nowy zarząd, robi zupełnie co innego, bo to jest dewastujące dla wielu biznesów – mówił Tomasz Stamirowski.
Oddaj menedżerowi, ale go nadzoruj
Prowadzący debatę przytoczył dane z raportu KPMG, według których w najbliższych latach liderzy firm rodzinnych przewidują dużą zmianę modelu zarządzania. Odsetek przedsiębiorstw określających się jako „zarządzane przez rodzinę” według prognoz ma spaść z 49 proc. obecnie do jedynie około 12 proc. w 2035 r. Większość firm przejdzie na model profesjonalnego zarządzania. Jednak – jak zwrócili uwagę eksperci podczas panelu – oddanie firmy w ręce menedżera z zewnątrz często wiąże się z dużym ryzykiem.
– Menedżerowie zazwyczaj czy bardzo często mają trochę inne interesy niż właściciele firm, więc przede wszystkim trzeba pamiętać o tym, że właściciel powinien zredukować jak najbardziej się da ten dysonans pomiędzy interesem swoim a interesem menedżerów czy zarządu profesjonalnego, który wynajmie. Druga rzecz, na którą chciałem zwrócić uwagę: widziałem przypadki, że nie było sukcesji, młode pokolenie nie chciało się zaangażować w zarządzanie firmą, w związku z tym wynajmowano profesjonalny zarząd. Założyciel się wycofywał, nie mógł już pilnować tego zarządu, młodzi też wyszli z założenia, że nie należy się tą firmą zajmować, w końcu jest przecież profesjonalny zarząd. Ale chciałem zwrócić uwagę, że akurat z tego nigdy rodzina czy właściciel nie powinien rezygnować i kapitulować. Profesjonalny zarząd nie oznacza, że nie należy go nadzorować – mówił Daniel Ścigała.
Profesjonalny zarząd: szansa i wyzwanie
Dodał, że właściciel, jeżeli nie sprzedaje firmy, powinien przynajmniej nadzorować działanie tego zarządu, w sposób ustrukturyzowany i rutynowy, np. przy użyciu rady nadzorczej.
– Znam przypadki, gdy duże firmy, mające setki milionów obrotów rocznie, zapadały się, traciły rynek, traciły przychody, ponieważ nowe pokolenie biznesem się nie interesuje, a profesjonalny zarząd nie buduje wartości, tylko realizuje nazwijmy to swoją agendę. To są rzeczywiste biznesowe tragedie, tak bym to określił – mówił Daniel Ścigała.
Z kolei Tomasz Stamirowski stwierdził, że profesjonalny zarząd jeszcze żadnej firmie nie zaszkodził.
–Tak przynajmniej wynika z mojego doświadczenia i jestem za takim zarządem. Jesteśmy pionierem wykupów menedżerskich. Praktycznie przy okazji każdej naszej transakcji zapraszamy menedżerów i stosujemy to rozwiązanie. Mamy swoje systemy, to jest nie tylko ocena psychologiczna, szukamy takich zawodników wagi ciężkiej, nie udawanych przedsiębiorców, ale takich, którzy tę przedsiębiorczość mają w sercu. I z tych menedżerów robimy przedsiębiorców - mówił Tomasz Stamirowski.
Przemek Głośny stwierdził – podając przykład swojej firmy Useme – że trudno byłoby mu sobie wyobrazić wynajęcie profesjonalnego zarządu, który w żaden sposób nie byłby związany z firmą.
– Obserwując inne firmy, na przykład z rynku amerykańskiego, często mam wrażenie, że stawianie takich krótkookresowych celów przed zarządem powoduje problem polegający na tym, że menedżer jest skoncentrowany na wzroście wartości firmy, bo z tego tytułu ma jakąś premię - i to tak naprawdę kanibalizuje cele długookresowe dla firmy. Robi akwizycje, które nie mają żadnego sensu z punktu widzenia firmy - tylko po to, żeby podnieść tę wartość krótkookresowo, zarobić na tym, zgarnąć premię. Ale z punktu widzenia firmy jest to mało skuteczne i prowadzi wręcz w kierunku odwrotnym od zamierzonego. Nie wiem, jaka przyszłość czeka Useme, ale wyobrażam to sobie tak, że przyszły prezes firmy będzie członkiem zespołu i to będzie osoba, która będzie zorientowana na jej długookresowe cele i będzie tę firmę dobrze rozumiała – mówił Przemek Głośny.
Nie każdą firmę da się sprzedać
Gdy nie ma szans na sukcesję w rodzinie, a w grę nie wchodzi profesjonalny zarząd, opcją dla firmy może być jej sprzedaż. Ale nie każda firma się do tego nadaje.
– Część właścicieli firm prywatnych czy rodzinnych nie zwraca uwagi na to, że nie każdą firmę da się sprzedać. To trzeba jasno powiedzieć. Bywa, że ktoś nie planuje sukcesji i liczy na to, że w pewnym momencie firmę sprzeda i jeszcze na tym zarobi. Tak niestety nie jest, to tak nie działa – podkreślał Daniel Ścigała.
Przypomniał, że jest kilka opcji, które stoją przed takim przedsiębiorcą.
– Potencjalnym kupującym może być np. fundusz Private Equity, tylko że takie fundusze nie kupują wszystkich. Druga opcja to inwestor branżowy - czyli jakiś polski przedsiębiorca albo zagraniczna firma konsoliduje branżę i wtedy kupuje pochodzącą z niej firmę. No i wreszcie jest kolejna opcja, jaką ja tutaj reprezentuję – czyli przedsiębiorca, który inwestuje w innych przedsiębiorców mających problemy sukcesyjne. Mamy pod to określoną strategię, ale też każdej firmy nie kupimy. Firma musi spełniać określone kryteria, inne niż te, których szukają Private Equity. My szukamy troszkę mniejszych firm, nie mamy tak głębokich portfeli jak fundusze – mówił Daniel Ścigała.
Eksperci zwracali uwagę, że podczas wyceny przedsiębiorcy mają często nierealistyczne wyobrażenie o tym, ile jest warta ich firma.
– Uczestniczymy w projektach, wyceniając firmę na zlecenie inwestorów zarówno instytucjonalnych, jak i prywatnych. Skupiamy się raczej na małych przedsiębiorstwach i średnich. I czasem te oczekiwania sprzedających rzeczywiście są nierealne. One bardzo często wynikają na przykład z tego, że firma jest zupełnie nieprzygotowana do sprzedaży. Ma świetne przychody, wzrost, natomiast nie ma zupełnie back office’u - zwracał uwagę Jerzy Wonka.
Nagrody dla dolnośląskich Liderów wzrostu
Tuż przed debatą odbyło się wręczenie nagród dla czołowych firm z rankingu „Liderzy wzrostu” dla najdynamiczniej rozwijających się prywatnych firm z Dolnego Śląska. Zestawienie stu takich przedsiębiorstw stworzył Bankier.pl wspólnie z InfoCredit. Przypomnijmy, trzy pierwsze miejsca w rankingu zajęły: Useme z Wrocławia, CodeTwo z Jeleniej Góry oraz Perfekta z Lubania. W pierwszej dziesiątce znalazły się również: Twój Lekarz, Adsystem, Fly On The Cloud, FHTM, SKYTECH, Uphotel oraz MX Solution.
Jakie firmy znalazły się w rankingu i co decydowało o kolejności miejsc? O tym mówił Jerzy Wonka.
– Skupiliśmy się na tym, aby opracować taką metodykę obiektywnego badania, która wyłoni firmy, które nie są powszechnie znane, które nie są na czołówkach gazet i prasy biznesowej. Firmy, które odebrały dzisiaj nagrody, to w większości przedsiębiorstwa rodzinne. To firmy, w których pracują nie tylko założyciele, ale też członkowie rodzin. To firmy, które systematycznie zwiększają swoje aktywa. One rosną, może nie w najszybszym tempie, ale rosną ustawicznie. Zwycięzca rankingu, Useme, jest takim dobrym przykładem tego, w jaki sposób można dzięki zaangażowaniu rodziny założyciela firmy tę wartość budować w czasie – mówił dyrektor ds. rozwoju w firmie InfoCredit.
Pełny ranking „Liderów wzrostu” można zobaczyć pod tym linkiem.
***
Partnerem Forum Finansów Bankier.pl jest Polski Fundusz Rozwoju (PFR). Pozostałymi partnerami wydarzenia są KDPW, InfoCredit, KGHM, Erste TFI, Investors TFI, Goldenmark i Goldsaver, Trade Republic, BM Pekao SA i Orlen.
