Diagnoza organizacji. Pierwszy krok do uzdrowienia firmy

2011-05-02 08:00

publikacja
2011-05-02 08:00

W organizacjach można często zaobserwować sekwencję zdarzeń, rozpoczynającą się od tego, że menedżerowie podejmują działania, które po pewnym czasie wywołują negatywne konsekwencje. Racjonalnym zachowaniem — z punktu widzenia interesów organizacji — byłoby przyznanie się do pomyłki. Jednak sprawcy problemu pragną uniknąć kłopotów, dlatego będą skłonni nie dostrzegać popełnionych przez siebie błędów.

W tym celu uruchamiają mechanizmy obronne polegające na unikaniu dokładnego badania skutków swoich działań. Nie będą kwestionować zasadności przyjętych przez siebie założeń dotyczących funkcjonowania organizacji i jej otoczenia (Argyris, 2000). Jeśli przymkniemy oko na błędy, możemy dojść do przekonania, że nigdy one nie wystąpiły. To zaś prowadzi menedżerów do wniosku, że wykorzystywane dotychczas sposoby działania są skuteczne, a więc należy je stosować również w przyszłości. W konsekwencji błędy nie zostają dostrzeżone, ulegają spotęgowaniu, a organizacja działa coraz gorzej.

Dlaczego konsultanci zewnętrzni mogą być przydatni

Na czym polega przydatność zewnętrznych konsultantów? Czy menedżerowie nie mogliby diagnozować i rozwiązywać problemów organizacyjnych samodzielnie?

Na te pytania padają różne odpowiedzi. Wielu guru zarządzania twierdzi, że zewnętrzni doradcy raczej przeszkadzają przedsiębiorstwom w odniesieniu sukcesu, niż im pomagają. Istnieje wiele przykładów na potwierdzenie tej tezy. Jednak konsultanci mogą również odegrać pozytywną rolę, znajdują się bowiem poza organizacją, a co za tym idzie — mogą dostrzec błędy, które są niemożliwe do zauważenia przez osoby bezpośrednio zaangażowane w ich powstawanie. Co ważne, konsultanci pozwalają także zredukować niepewność towarzyszącą funkcjonowaniu każdej organizacji. Nadając sens działaniom przedsiębiorstwa, ułatwiają kierownictwu zrozumienie zachodzących zdarzeń, co sprzyja stabilizacji działań firmy (Kostera, 2010).

Kiedy jeden z organów zaczyna niedomagać, szybko znajduje to przełożenie na funkcjonowanie całego systemu »

Z punktu widzenia osoby diagnozującej organizację najważniejszy element opisanego mechanizmu to uruchamianie mechanizmów obronnych, które mają zapobiec dostrzeżeniu błędów. Wśród nich należy wymienić: niedopuszczanie do dyskusji, która mogłaby doprowadzić do odkrycia niedoskonałości organizacji, autocenzurę oraz zamienianie ocen w niegroźne rytuały. Niedopuszczanie do dyskusji sprowadza się do eliminowania niebezpiecznych tematów zarówno z planowanych porządków dyskusji, jak i nieformalnych zebrań organizacyjnych. Temu zjawisku towarzyszy autocenzura — i pracownicy, i menedżerowieszybko uczą się, o jakich tematach lepiej nie wspominać w obecności kierownictwa organizacji, jeśli chce się być dobrze postrzeganym i odnieść sukces. Warto zauważyć, że autocenzura spowodowana eliminowaniem niebezpiecznych tematów może doprowadzić kierownictwo organizacji do przekonania, iż w przedsiębiorstwie nie występują żadne problemy. Szefowie nie mogą przecież wiedzieć, że brak rozmów o problemach wynika z autocenzury, a nie z braku problemów. To mechanizm podobny do syndromu grupowego myślenia — zjawiska polegającego na tym, że lider prestiżowej grupy jasno wyraża swoje preferencje, a pozostali uczestnicy nie sprzeciwiają się, ponieważ nie chcą zostać z tej grupy wyeliminowani (Janis, 1972).

Trzeci z mechanizmów polega na zbudowaniu takiego systemu oceny, by można było z łatwością ukryć niepożądane skutki działania organizacji. Przykładowo może temu służyć niejasne sformułowanie kryteriów oceny, co powoduje, że trudno będzie jednoznacznie stwierdzić, czy dana jednostka funkcjonuje raczej dobrze, czy raczej źle (…). Ponadto system oceny może funkcjonować w decyzyjnej próżni, tzn. informacje o efektywności poszczególnych komórek organizacyjnych i jednostek są zbierane, jednak żadnainstrukcja nie reguluje, jakie decyzje mają być podejmowane w przypadku uzyskania niezadowalających wyników.

W takiej sytuacji szczególnego znaczenia nabiera rola, którą mają do odegrania zewnętrzni konsultanci. Ich zatrudnienie może stać się szansą na przerwanie opisanego wyżej błędnego koła i zdiagnozowanie problemów przedsiębiorstwa. Nie można oczywiście wykluczyć, że efekty diagnozy padną ofiarą wspomnianych mechanizmów obronnych, tak jak wszystkie inne negatywne informacje pojawiające się w organizacji.

Obawy zleceniodawcy i strategie nacisku stosowane przez konsultantów

(…)

Prawidłowego rozpoznania może dokonać specjalista »

Diagnostyk może być albo pracownikiem organizacji, w której prowadzony będzie projekt diagnostyczny, albo pracownikiem zewnętrznego przedsiębiorstwa (firmy doradczej). W drugim przypadku w relacji między diagnozującym a kierownictwem diagnozowanego przedsiębiorstwa może pojawić się nieufność. Mamy tu bowiem do czynienia z następującym paradoksem — zwrócenie się ze zleceniem diagnostycznym do zewnętrznego doradcy oznacza często (choć nie zawsze), że pracownicy zatrudnieni w diagnozowanej organizacji nie mają wystarczających kompetencji, by samemu przeprowadzić diagnozę. Jeśli jednak nie posiadają takich kompetencji, to w jaki sposób będą mogli ocenić, czy diagnoza została przeprowadzona poprawnie i czy jej wyniki są wiarygodne? Sytuacja jest podobna do tej, w której znajduje się klient mechanika samochodowego — gdyby potrafił sam zdiagnozować awarię i ją naprawić, nie musiałby płacić mechanikowi. Jeśli mu płaci, to znaczy, że jest zdany na jego osąd sytuacji i sposoby rozwiązania problemu, które proponuje. Jednak nigdy nie może być pewien, które zalecenia dotyczące wymiany części wynikają z rzeczywistego stanu technicznego samochodu, a które z chęci zysku. W diagnozie organizacji problem jest podobny, jednak jego skala i konsekwencje wynikające z błędnej oceny wiarygodności konsultanta są oczywiście znacznie większe.
Skoro biznes doradztwa organizacyjnego jest oparty na zaufaniu do doradcy, to zawsze będzie istniało niebezpieczeństwo, że przynajmniej niektórzy doradcy będą starali się wykorzystać okazane im zaufanie w sposób niewłaściwy. Warto poznać techniki stosowane przez doradców organizacyjnych w celu maksymalizacji sprzedaży (Craig, 2005, s. 79 – 87). Niezależnie od tego, czy Czytelnik (…) będzie występował w roli nabywcy tego rodzaju usług, czy też ich sprzedawcy, znajomość wspomnianych technik pozwala lepiej ocenić sytuację i podjąć lepsze decyzje dotyczące działań diagnostycznych.

Dozowanie obaw

Prawdopodobieństwo uzyskania kontraktu doradczego rośnie, gdy klient jest przekonany, że zrezygnowanie z usług konsultantów może doprowadzić przedsiębiorstwo do katastrofy. Jednakże jeśli na wstępnym etapie diagnozy stan przedsiębiorstwa zostanie przedstawiony jako katastrofalny, to szanse na sprzedaż usługi doradczej maleją. Pamiętajmy, że menedżerowie, którzy mają kupić usługi doradcze, są najczęściej tymi samymi, którzy doprowadzili przedsiębiorstwo do obecnego stanu. Nikt nie kupuje usług od ludzi, którzy mówią wprost — nie potrafisz zarządzać. Dlatego firma doradcza będzie chciała się dowiedzieć, czy w diagnozowanym przedsiębiorstwie doszło ostatnio do zmiany władz. Jeśli tak, to można stosunkowo otwarcie opisywać stan organizacji. Należy również upewnić się, na ile kompletna była zmiana władzy — w niektórych sytuacjach pozorne zmiany w strukturze kadry menedżerskiej mają za zadanie jedynie odsunąć odpowiedzialność od dotychczasowych liderów, lecz w gruncie rzeczy w dalszym ciągu wywierają oni spory wpływ na funkcjonowanie organizacji. Z kolei jeśli postawimy się w sytuacji menedżera rozważającego możliwość zakupu usług doradczych, to musimy pamiętać o tym, że stan przedsiębiorstwa będzie czasem przedstawiany przez doradców w zdecydowanie zbyt ponurych barwach właśnie po to, by zwiększyć szanse sprzedaży usług doradczych.

Więcej o ulepszaniu przedsiębiorstwa i odpowiednim przygotowaniu do reformowania organizacji mozna przeczytać w książce autorstwa Przemysława Hensela pt. "Diagnoza organizacji. Pierwszy krok do uzdrowienia firmy"(Onepress 2010)

Już teraz książka do nabycia w naszej księgarni.

Zobacz też:
» Zarządzanie: bądź jak Warren Buffett
» Skuteczna perswazja i wzbudzanie zachwytu
» Jak pracować dla siebie i robić to skutecznie

Źródło: