Metoda Lean Product przeprowadzi Cię przez najważniejsze etapy pracy nad dopasowaniem produktu do rynku. W kolejnym rozdziale zacznę szczegółowo opisywać ten proces, ale najpierw chciałbym Ci przedstawić istotne zagadnienie, jakim jest oddzielenie przestrzeni problemów od przestrzeni rozwiązań. Od lat już poruszam tę kwestię w swoich wystąpieniach i cieszy mnie, że ludzie korzystają z tych pojęć coraz częściej.
W przestrzeni rozwiązań istnieje każdy wytworzony produkt, podobnie jak wszelkie projekty, takie jak makiety i prototypy. Znajduje się w niej każdy produkt lub zobrazowanie produktu, z którego klient już korzysta lub docelowo ma korzystać. Jest to przeciwieństwo czystej karty. Tworzenie produktu wiąże się z wyborem kompletnej realizacji. To ostatnie może się odbyć choćby w domyśle, ale tak czy inaczej, w ten sposób zdeterminowane zostają wygląd i działanie produktu.
W przestrzeni problemów z kolei nie ma żadnych produktów ani projektów — obejmuje ona ogół potrzeb klienta, które chciałbyś zaspokoić poprzez swój produkt. „Potrzeby” należy przy tym rozumieć szeroko — może to być chęć poradzenia sobie z drobną bolączką, pragnienie, zadanie do wykonania bądź historyjka użytkownika.
Kosmiczny długopis
Moją ulubioną ilustracją pojęć przestrzeni i rozwiązań jest opowieść o kosmicznym długopisie. W trakcie przygotowań do wyniesienia pierwszych astronautów na orbitę pracownicy NASA musieli wziąć pod uwagę, że zwykłe długopisy, w których przepływ tuszu wymaga oddziaływania grawitacji, nie sprawdzą się w kosmosie. Fisher Pen Company, jeden z kontrahentów NASA, postanowił rozpocząć program badawczy, aby opracować długopis działający w stanie nieważkości. W 1965 roku, po wydaniu miliona dolarów z prywatnych funduszy, prezes firmy, Paul Fisher, wprowadził na rynek kosmiczny długopis — cud nowoczesnej techniki, który działał bez zarzutu w warunkach nieważkości.
Stojąc przed tym samym wyzwaniem, radziecka agencja kosmiczna postanowiła wyposażyć swoich kosmonautów w ołówki. (Obecnie można nawet kupić „rosyjski długopis kosmiczny”, który jest zwykłym, czerwonym ołówkiem w ładnym opakowaniu).
Ta historia ukazuje ryzyko, jakie wiąże się z przedwczesnym przejściem do przestrzeni rozwiązań i korzyści z fazy rozpoczęcia prac w przestrzeni problemów. Ograniczając się do pomysłu „długopis, który działa w nieważkości”, rezygnujemy z bardziej kreatywnych, a mniej kosztownych rozwiązań — takich jak ołówek. Jasne zrozumienie zakresu przestrzeni problemów (w której nie ma pomysłów z przestrzeni rozwiązań) pozwala natomiast na uzyskanie szerszego zakresu kreatywnych rozwiązań, które mogą potencjalnie zapewnić wyższy zwrot z inwestycji. Gdyby ołówek i kosmiczny długopis były równie dobrymi rozwiązaniami, to oczywiście lepiej byłoby wybrać to, które pozwoliłoby na uniknięcie wydatku miliona dolarów na badania i rozwój.
Aby nie fiksować się na punkcie długopisów, można opisać przestrzeń problemu jako „przybór do pisania, który działa w nieważkości”. To już pozwala na uwzględnienie ołówka, ale wciąż ogranicza zakres rozwiązań do „przyboru do pisania”. Zakres można przeformułować jeszcze lepiej: „prosty sposób na sporządzanie notatek na później w warunkach zerowej grawitacji”. Taka definicja przestrzeni problemu pozwala na skorzystanie z bardziej kreatywnych rozwiązań, takich jak nagrywanie głosu z możliwością odtwarzania. Co więcej, rozważanie niestandardowych pomysłów na rozwiązania może pomóc w dopracowaniu definicji przestrzeni problemu, nawet jeśli takie rozwiązania miałyby być niepraktyczne. W tym przypadku notatki głosowe nie byłyby tak dobrym rozwiązaniem jak długopis kosmiczny, ponieważ do ich stosowania potrzebne byłoby jakieś źródło zasilania, nie mówiąc już o tym, że odsłuchiwanie nagrań jest mniej wygodne od przeglądania tekstu. Rozważenie powyższego pomysłu już jednak pozwala na dalsze dopracowanie definicji jako „prosty sposób na sporządzanie notatek na później w warunkach zerowej grawitacji, który jest niedrogi i nie wymaga obecności źródła zasilania”.
Muszę podkreślić, że nie omawiam powyższego przykładu po to, żeby wyśmiać NASA, tylko żeby zwrócić uwagę na pewne kwestie. Rozwiązanie, na które agencja się zdecydowała, było zresztą optymalne, ponieważ jest wiele dobrych powodów, żeby nie używać ołówków w kosmosie: odłamujące się kawałki grafitu mogą wpaść komuś do oka lub nawet powodować zwarcia w elektryce. Po tragicznym pożarze Apollo 1 w 1967 roku NASA zdecydowała, że w kabinie nie mogą znajdować się materiały palne, w tym również przybory do pisania. Długopis kosmiczny był zatem użyteczną innowacją, którą zresztą radziecka agencja kosmiczna sobie przysposobiła.
Kiedy wspominam w swoich wystąpieniach o sprawie kosmicznego długopisu, często ktoś z widowni zwraca mi uwagę, że ta historia jest mitem. To jednak nieprawda, o czym można się przekonać w serwisie NASA (http://history.nasa.gov/spacepen.html) i na stronie Fisher Space Pen Company (http://www.spacepen.com/about-us.aspx). Spory najczęściej dotyczą tego, kto wydał pieniądze na badania i rozwój: NASA czy Fisher? Za inwestycję odpowiadał Fisher, o czym już zresztą wspomniałem.
Problem definiuje rynek
Kiedy dopiero zaczynałem swoje życie zawodowe w branży produkcyjnej, wystąpienie Scotta Cooka, założyciela firmy Intuit, na temat programu rozliczeniowego TurboTax pomogło mi zrozumieć koncepcje przestrzeni problemów i rozwiązań. W trakcie wystąpienia przed grupą menedżerów produktów Scott zadał słuchaczom pytanie: „Co jest największą konkurencją dla TurboTax?”. Podniósł się las rąk. Wówczas drugim najpopularniejszym programem rozliczeniowym na rynku był TaxCut wytwórni H&R Block. Kiedy już ktoś z przekonaniem odpowiedział: „TaxCut”, Scott zaskoczył nas, mówiąc, że największym konkurentem TurboTax są papier i długopis. Scott zwrócił uwagę, że jest więcej ludzi wypełniających swoje deklaracje podatkowe w formie papierowej niż użytkowników wszystkich programów rozliczeniowych łącznie.
Przykład ten zwraca uwagę na kolejną zaletę myślenia o przestrzeni problemów — warto dokładniej zrozumieć rynek, na którym produkt rzeczywiście konkuruje. Słuchacze myśleli o przestrzeni rozwiązań jako ograniczającej się do rynku „programów do rozliczeń podatkowych”, który kształtowały dwa produkty. Scott postrzegał przestrzeń problemów jako zajmującą szerszy zakres rynku „rozliczeń podatkowych”, obejmującego także profesjonalnych księgowych, którym podatnicy mogą powierzać swoje rozliczenia. Jak wspomniałem w poprzednim rozdziale, rynek jest zbiorem powiązanych wzajemnie potrzeb klienta, które znajdują się w przestrzeni problemów. Rynek nie jest powiązany z konkretnymi rozwiązaniami, które owe potrzeby zaspokajają. Przełomy na rynku następują właśnie wtedy, kiedy nowy rodzaj produktu (przestrzeń rozwiązań) okazuje się lepiej zaspokajać potrzeby rynku (przestrzeń problemów). Nowe technologie często wywołują zakłócenia na rynku, gdy zapewniają standardowe korzyści przy dużo mniejszym koszcie. Voice-over-Internet-Protocol (VoIP) jest świetnym przykładem przełomowej technologii, która zastąpiła tradycyjne usługi telefoniczne. Początkowo jakość dźwięku przez VoIP pozostawiała wiele do życzenia w porównaniu z dźwiękiem przekazywanym tradycyjnymi liniami telefonicznymi, ale koszt skorzystania z tego rozwiązania był na tyle niski, że okazało się ono optymalne dla dużej części rynku telefonicznego.
Co i jak
Jako menedżer produktu w Intuit nauczyłem się pisać szczegółowe wymagania produktów zawierające się w przestrzeni problemów, bez nachodzenia na przestrzeń rozwiązań. Wyszkolono nas tak, abyśmy najpierw koncentrowali się na tym, „co” produkt musi zapewnić klientowi, a dopiero potem zajmowali się tym, „jak” właściwie ma to zrobić. Sprawne zespoły produkcyjne na ogół potrafią odróżnić „co” od „jak”. „Co” opisuje korzyści, jakie produkt ma przynieść klientowi — co ma za niego zrobić lub w czym mu pomóc. „Jak” jest sposobem, w jaki produkt dostarcza klientowi owo „co”. „Jak” jest projektem produktu i konkretną technologią służącą do jego wdrożenia. „Co” to przestrzeń problemu, a „jak” to przestrzeń rozwiązania.
*Artykuł stanowi fragment książki pt. „Metoda Lean Product. Jak być innowacyjnym dzięki wykorzystaniu minimalnej koniecznej funkcjonalności i informacji zwrotnej od klientów” –Dan Olsen (OnePress, 2018)
