Budowanie i skalowanie biznesu kojarzy się z nieustannym działaniem: czarowanie inwestorów pomysłami na biznes, gaszeniem firmowych pożarów i pracą po kilkanaście godzin na dobę. Doświadczenie Tomasza Karwatki, którzy przeszedł drogę od balansowania na skraju bankructwa do wielomilionowych transakcji, weryfikuje ten mit. Sukces w biznesie rzadko bywa efektem „jakoś to będzie”. Znacznie częściej wynika z bezwzględnej szczerości wobec liczb, umiejętności poskromienia własnego ego oraz odwagi, by oddać kontrolę innym.
Lekki optymizm bywa przydatny na samym początku - pozwala przełamać paraliżujący strach przed ryzykiem i zarejestrować działalność. Tomasz Karwatka postanowił podzielić się swoimi doświadczeniami prowadzenia biznesu podczas panelu "Przestań się oszukiwać. Jak zbudować firmę wartą przynajmniej 100 milionow?" na Made in Wrocław, konferencji odbywającej się w stolicy Dolnego Śląska.
Kiedy jednak firma zaczyna zatrudniać ludzi i obracać kapitałem, romantyzowanie rzeczywistości staje się bezpośrednim zagrożeniem dla płynności finansowej - zaznacza znany polski przedsiębiorca technologiczny i inwestor .
Jak zauważają inwestorzy współpracujący z globalnymi startupami, wspólnym mianownikiem twórców jednorożców jest twarde stąpanie po ziemi. Nie budują strategii na życzeniowych opowieściach, a operują na nagich, często niewygodnych faktach.
ReklamaZobacz także
Iluzja kontra fakty, czyli pułapka bycia "miłym szefem"
Wielu założycieli popełnia ten sam błąd: za wszelką cenę chcą być lubiani przez zespół. Zamiast otwarcie komunikować błędy i oczekiwania, uciekają w tzw. zarządzanie komitetowe – organizują pozorne głosowania nad sprawami, co do których intuicja lidera podjęła już decyzję. Taka postawa oducza pracowników odpowiedzialności i maskuje erozję procesów.
- Przekazywanie bezpośredniego, trudnego feedbacku nie jest brakiem empatii. Jest jej najwyższą formą. Prawda powiedziana wprost, bez agresji, buduje autorytet i pozwala zespołowi reagować na anomalie rynkowe, zanim firma znajdzie się na skraju niewypłacalności - wyjaśnia inwestor.
Leżanka zamiast fotela gamingowego?
Gdy przedsiębiorstwo wychodzi na prostą i stawia sobie ambitny cel - na przykład zbudowanie i sprzedaż spółki za 100 milionów - naturalnym odruchem założyciela bywa przekonanie:
Jeśli firma ma urosnąć czterokrotnie, muszę podejmować cztery razy więcej decyzji.
To prosty przepis na zawał i zablokowanie rozwoju organizacji. Założyciel staje się wąskim gardłem własnego sukcesu.
Przesunięcie sufitu rozwojowego wymaga całkowitej zmiany myślenia o roli lidera. Przede wszystkim musi:
- przenieść część odpowiedzialności "w dół": Najbardziej trafne decyzje operacyjne podejmują ludzie znajdujący się najbliżej problemu i klienta, a nie zarząd zamknięty na najwyższym piętrze.
- opracować strategię, zamiast nieustannie gasić pożary: Kluczową cechą dojrzałego lidera nie jest ergonomiczny fotel do szesnastogodzinnego stukania w klawiaturę, lecz metaforyczna leżanka. Czas spędzony na chłodnej refleksji strategicznej, analizie rynku i weryfikacji kierunku przynosi organizacji wielokrotnie większą wartość niż udział w każdym bieżącym spotkaniu.
Dwa potwory delegowania
Skalowanie operacji, zdaniem Karwatki, bez utraty jakości jest możliwe tylko przy delegowaniu kompetencji. To jednak obszar, w którym założyciele zderzają się z dwoma fundamentalnymi oporami psychologicznymi:
- Oddanie tego, w czym jest się najlepszym. Przedsiębiorcy bez wahania przekazują sprawy administracyjne czy księgowość. Prawdziwa blokada pojawia się, gdy trzeba oddać stery w obszarze, który był fundamentem ich osobistego sukcesu – na przykład w sprzedaży lub architekturze produktu. Uznanie, że firma potrzebuje zewnętrznego profesjonalisty na tym odcinku, wymaga uciszenia własnego ego.
- Pułapka szukania własnych klonów. Liderzy podświadomie rekrutują menedżerów myślących i działających identycznie jak oni. Tymczasem organizacja potrzebuje odmiennych perspektyw. Najgorszym błędem jest zatrudnienie doświadczonego dyrektora, a następnie publiczne podważanie i cofanie jego postanowień. W ten sposób eksperci stają się sfrustrowanymi marionetkami, a firma traci szansę na jakościowy skok.
Siłę odmiennej perspektywy widać w relacjach z trudnymi klientami. Gdy nowy menedżer wchodzi do nierentownego, toksycznego kontraktu, zamiast ukrywać straty, potrafi pójść do partnera i wyłożyć karty na stół: „Ten projekt przynosi nam straty, w tej formule nie możemy go kontynuować”. Wbrew obawom założycieli, dojrzały rynek docenia bezwzględną bezpośredniość. Taka postawa często nie kończy współpracy, lecz otwiera drogę do renegocjacji stawek i budowy wieloletniego, zyskownego partnerstwa.
Szalona wizja rozłożona na części pierwsze
Odróżnienie wizjonera od mitomana to jedno z głównych wyzwań na rynku venture capital. W dobie głośnych upadków startupów bazujących na manipulacjach w stylu Elizabeth Holmes, inwestorzy zwracają uwagę na spójność logiczną projektów.
Słaby szef operuje ogólnikami, czyli deklaruje, że zbuduje „kolejnego Facebooka” lub „zrewolucjonizuje branżę wartą biliony”. Z kolei dobry przedsiębiorca łączy odważną wizję z precyzyjną inżynierią wsteczną, czyli:
- rozbija wielki cel na etapy,
- nie atakuje całego rynku od razu, a zdobywa dominację w wąskiej, precyzyjnie określonej niszy.
- zamiast zamiatać wątpliwości pod dywan, sam wskazuje inwestorom największe znaki zapytania w swoim modelu biznesowym i przedstawia wariantowe scenariusze testowania hipotez.
Koszt sukcesu. Samotność i higiena psychiczna lidera
Wzrost przedsiębiorstwa potęguje zjawisko samotności szefa. Wraz ze skalą rośnie ciężar odpowiedzialności, a maleje krąg osób, z którymi można szczerze porozmawiać. O fundamentalnych obawach dotyczących płynności czy zwolnień grupowych nie sposób dzielić się z pracownikami. Z kolei bliscy spoza świata biznesu rzadko rozumieją specyfikę ryzyka inwestycyjnego.
Nawet zgrani wspólnicy dochodzą czasem do momentu rozbieżności wizji – gdy jeden dąży do agresywnej ekspansji venture capital, a drugi preferuje stabilizację w modelu dywidendowym. Przetrwanie takich kryzysów zależy od dojrzałego dialogu i umiejętności wypracowania kompromisu, np. poprzez powierzenie operacji różnym zespołom.
Aby utrzymać równowagę i trzeźwość osądu, przedsiębiorcy coraz częściej sięgają po sformalizowane grupy wsparcia. Jednym z nich jest "The 5". Comiesięczny, poufny przegląd sytuacji w gronie kilkunastu innych założycieli działa jak bezstronny rentgen firmy. Pozwala skonfrontować własne pomysły z doświadczeniem ludzi mierzących się z identycznymi wyzwaniami, zdjąć maskę wszechwiedzącego lidera i podjąć kluczowe decyzje w oparciu o czyste fakty, a nie samotnie pielęgnowane iluzje.
opr. aw
