Tymczasem największe korporacje udowadniają, że to właśnie poprawa jakości pozwala na zaoszczędzenie pokaźnych sum w każdym obszarze działalności firmy. Kluczem do osiągnięcia takich efektów jest dla wielu z nich metoda Six Sigma.
Jakość produktów i usług to nie tylko kwestia wizerunkowa. Jest ona jednym z najważniejszych elementów osiągania przewagi konkurencyjnej na rynku. Utrzymanie wysokiego poziomu jakości wiąże się z dużymi kosztami realizacji poszczególnych procesów, co z kolei rekompensowane jest odpowiednio wyższą ceną finalnego produktu czy usługi. Jak się jednak okazuje, ta teoria wcale nie musi dotyczyć wszystkich przedsiębiorstw. Aby zmniejszać nakłady i jednocześnie nie rezygnować z jakości oferowanych towarów, korporacja Motorola opracowała strategię minimalizowania wad produkcyjnych. Miało jej to pomóc w rywalizowaniu z tańszymi produktami japońskimi. W ciągu jedenastu lat od wdrożenia metody nazwanej przez jej autorów Six Sigma, Motorola zaoszczędziła ponad 15 mld dolarów, redukując koszty tzw. złej jakości. W obliczu tak efektywnych wyników, firmy zaczęły sięgać po strategię opracowaną przez specjalistów Motoroli i implementować ją w kolejnych obszarach swojej działalności. W dobie globalnej recesji gospodarczej metoda Six Sigma ponownie znajduje się w centrum zainteresowania przedsiębiorstw poszukujących sposobów na zwiększenie swojej konkurencyjności przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów.
W pogoni za doskonałością
Podstawowym celem wprowadzania strategii Six Sigma jest możliwie jak największa redukcja wad powstałych na różnych etapach działań operacyjnych w firmie. Priorytet ten uwarunkowany jest kosztami, jakie przedsiębiorstwo ponosi na skutek niedoskonałości, głównie organizacyjnych i zarządczych. Na koszty te wpływają nie tylko względy finansowe, ale też wymierna strata w postaci naruszenia wizerunku firmy, np. gdy wadliwy produkt musi być wycofany z rynku. Dlatego metoda Six Sigma jest najczęściej wdrażana w korporacjach, dla których przede wszystkim liczy się zaufanie do marki i satysfakcja klienta. Dla wielu z nich przy tym, np. dla korporacji z branży motoryzacyjnej czy farmaceutycznej, wprowadzenie uszkodzonych produktów na rynek może wiązać się z zagrożeniem dla zdrowia lub życia konsumentów. Strategia opracowana przez specjalistów Motoroli pozwala na realną ocenę stopnia niedoskonałości oraz bieżące monitorowanie efektów wprowadzonych rozwiązań. Opiera się na skali zawierającej sześć poziomów, których osiąganie prowadzi do coraz większego ograniczania liczby błędów. Uzyskanie ostatniego poziomu jest przy tym równoznaczne z występowaniem 3,4 usterek na milion. Niezwykle istotną zaletą Six Sigma jest przy tym wyznaczenie realnych miar postępu. Ze względu na wszechstronność strategii wskaźnikami odzwierciedlającymi zmiany mogą być: frakcja wytwarzania, wzrost wydajności, liczba reklamacji, osiągnięte oszczędności czy zysk. - Six Sigma z powodzeniem stosowana jest nie tylko w przedsiębiorstwach produkcyjnych, ale również usługowych. Firma spedycyjna dzięki strategii Motoroli ma szansę na zmniejszenie liczby opóźnień, a miarą postępu może być suma zaoszczędzonych pieniędzy na karach za niedotrzymanie terminów dostaw bądź skrócenie czasu transportu. Tak naprawdę jest to jednak model, który wymaga indywidualnych konsultacji ze specjalistami i odpowiedniego dostosowania do specyfiki firmy po analizie procesów w niej występujących - podkreśla Marek Mozalewski, certyfikowany doradca Six Sigma Green Belt z firmy F5 Konsulting z Poznania.
Na sukces pracują wszyscy
 | Potrzebujesz więcej firmowych porad? Chcesz rozwiać swoje wątpliwości? Wejdź na zakładkę Firma |
Wdrożenie Six Sigma polega na utworzeniu zespołów projektowych, które realizują zadania w ramach tzw. metodyki DMAIC. Skrót ten pochodzi od pierwszych liter angielskich wyrazów opisujących poszczególne fazy działań: definiowania (ang. Define), pomiaru (ang. Measure), analizy (ang. Analyse), doskonalenia (ang. Improve) i kontroli (ang. Control). Jak widać, jest to wieloetapowy proces przeprowadzany kompleksowo i prowadzący do stałego doskonalenia wybranych obszarów. Działanie zespołowe pomaga przy okazji wprowadzić elementy pracy grupowej, pobudzać kreatywność oraz wdrożyć koncepcje zarządzania projektem w firmie. Aby metoda przyniosła oczekiwane efekty, niezbędne jest przeszkolenie niemal wszystkich pracowników na różnych szczeblach. W korporacji GE na szkolenia wysłano łącznie 20 tys. osób, przy czym - zależnie od pełnionej przez nie funkcji - różniły się one czasem trwania. Przede wszystkim konieczne jest przygotowanie pracowników, którzy będą bezpośrednio zaangażowani w prace nad projektami. Po ukończeniu szkoleń liderzy otrzymują stopnie odzwierciedlające pełnione przez nich role, np. posiadacze Black belts to menedżerowie projektu, a Green belts to członkowie zespołu projektowego (specjaliści). - Odpowiednie przygotowanie osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie jest niezbędne do poprawnego działania systemu Six Sigma. Jednocześnie stanowi to jeden z niewielu kosztów, jakie należy ponieść, aby wdrożyć strategię, a nakłady zwracają się nawet już po sześciu miesiącach od implementacji. Większość zmian opiera się bowiem na drobnych usprawnieniach, a nie nowych inwestycjach - tłumaczy Marek Mozalewski z F5 Konsulting z Poznania. Co ważne, do realizacji celów określonych w ramach Six Sigma włącza się również kadrę kierowniczą. Wprowadzane zmiany mają więc znaczenie strategiczne i są uwzględniane przy planowaniu wszystkich pozostałych działań przedsiębiorstwa.
Polskie firmy stawiają na jakość
Rodzime przedsiębiorstwa i polskie oddziały zagranicznych korporacji regularnie dołączają do grona entuzjastów strategii Six Sigma. Wśród nich przodują firmy motoryzacyjne (np. Firma Oponiarska Dębica, Volkswagen) i elektrotechniczne (np. koncern ABB), aczkolwiek stopniowo przekonują się do tej metody także przedstawiciele pozostałych branż. - Rozwiązania nam przedstawione pozwalają uzyskać oszczędności, jednocześnie nie pochłaniając dużych nakładów. Mamy nadzieję, że zastosowanie w przyszłości niniejszej metody w obszarze produkcji, ale również w systemie dostaw towarów pozwoli na znaczne usprawnienie działań i przyniesie wymierne korzyści dla firmy. - mówi Wojciech Zdrojowy, Prezes Zarządu Spółdzielni Piekarsko-Ciastkarskiej Fawor z Poznania. W Polsce widać ponadto bardzo duże zainteresowanie metodą Six Sigma w sektorze usługowym, szczególnie wśród instytucji finansowych. Jako jeden z pierwszych banków, w 2004 roku wprowadził ją Raiffeisen Bank. Wdrożenie polegało głównie na przekształceniu każdej czynności w powtarzalny proces i ograniczenie różnorodności zadań wykonywanych przez pracowników. Takie podejście spowodowało, że wyeliminowano błędy niemal na każdym etapie działalności. Skupiano się przy tym na wszystkich, nawet najdrobniejszych funkcjach, w których możliwe było usprawnienie pracy. Wprowadzono na przykład monitoring korespondencji wewnętrznej, co przyczyniło się do zredukowania liczby niepotrzebnych listów między poszczególnymi oddziałami. Początkowy wysiłek przyniósł jednak spektakularne efekty - po 3 latach od wdrożenia Raiffeisen zaoszczędził prawie 7 mln euro, a relacja kosztów do dochodów spadła o 50 procent.
/dobocom.pl
» Efektywność albo śmierć, czyli jak dać sobie radę w sytuacji kryzysu
» Co może stracić flota przy zbyt rygorystycznej polityce oszczędności?
» Jak skutecznie optymalizować koszty utrzymania budynku
