REKLAMA
TYLKO U NAS

PZU S.A. i PKO BP: Razem czy osobno?

2005-01-05 06:08
publikacja
2005-01-05 06:08
Do końca ub. roku Trybunał Arbitrażowy w Sztokholmie miał rozstrzygnąć spór między Eureko a polskim rządem w sprawie umów prywatyzacyjnych PZU. Polski minister skarbu państwa zapowiadał rozwiązanie polubowne. Jednocześnie dodał, że ma zamiar stworzyć silną narodową grupę finansową złożoną z PKO BP (w skrócie PKO) i PZU SA (w skrócie: PZU). Propozycja ta spotkała się z krytyką mediów jako szkodliwa dla obu podmiotów. Czy aby słusznie?

Słowa, słowa, słowa ...

Ministerialny zamiar związania losów PKO z PZU pojawia się nie po raz pierwszy. Już w 2001 B. Kott, były prezes Banku Millennium - jednego z akcjonariuszy PZU - w wywiadzie prasowym miał na myśli ekspansję działalności bancassurance, albowiem zaznaczał: -Przyszłość mojego banku widzę w ścisłych związkach biznesowych z PZU (...). Połączenie naszych ofert musi dać efekt synergii. Dwa lata później sam Z. Montkiewicz, ówczesny prezes PZU, głosił, że jego firma może wziąć udział w budowie polskiej grupy finansowej z udziałem np. PKO BP. - Każde państwo powinno rozwijać silne grupy finansowe, jak np. włoska Generali - tłumaczył wówczas.

Komentarze do takiego stanu rzeczy bywały i są różne, od skrajnie negatywnych (wypowiadanych głównie przez polityków) po bardziej przychylne (np. eksperci ekonomiczni).

Aktualnie obserwujemy kolejne wydarzenia przemawiające za tym, że temat rozwoju działalności bancassurance w wykonaniu PKO i PZU jest nadal aktualny. Nie bez powodu zapewne Krzysztof Rosiński, dotychczasowy wiceprezes CitiInsurance Polska przeszedł do Grupy PZU na stanowisko dyrektora Biura Bancassurance. Z kolei w PKO perspektywa nawiązania bliższych kontaktów biznesowych z największym polskim ubezpieczycielem nie wywołuje zbyt dużego zaskoczenia. Prezes banku, Andrzej Podsiadło, otwarcie wypowiada się pozytywnie nawet o powiązaniu kapitałowym jego banku z PZU. Natomiast obecny minister finansów twierdzi, że byłby przeciwny połączeniu, gdyby miało to zahamować proces prywatyzacyjny banku. Jest już wola polityczna, wybrany doradca prywatyzacyjny, pierwsi chętni do objęcia akcji, debiut giełdowy PKO za nami, czyli ...

Przyznajmy, że w przypadku ewentualnego związku PKO z PZU kwestie własnościowe rzeczywiście wymagają jasnego rozstrzygnięcia. Z jednej strony mamy bowiem czekający na autentyczną prywatyzację bank, będący spółką akcyjną skarbu państwa, z drugiej zaś - firmę już mającą prywatnych udziałowców (właścicielem 30% akcji PZU jest konsorcjum holenderskiego holdingu Eureko i Banku Millennium). Kto miałby kogo wykupić i za jaką kwotę? A może wystarczyłoby podejście bezkapitałowe, polegające na stworzeniu atrakcyjnego sojuszu, porozumienia czysto dystrybucyjnego?

Na całym świecie nie brakuje przykładów mniej lub bardziej udanych związków bankowo-ubezpieczeniowych (np. Citibabk z Travellers, Dresdner Bank z Allianz), lecz i ten z udziałem PKO z PZU powinien być realizowany na zdrowych, rynkowych zasadach. - Jeśli ktoś chce budować taki holding, to niech to robi na własny rachunek i za własne, a nie podatników pieniądze - jasno i słusznie stawia sprawę Krzysztof Borusowski z Centrum im. Adama Smitha.

Fakty

W opinii zagranicznych obserwatorów na rynkach rozwijających się, takich jak Polska, na pomyślny rozwój współpracy bankowo-ubezpieczeniowej składają się głównie dwa elementy, zawarte w równaniu:

penetracja bancassurance = zmiana kanału dystrybucji + dodatkowy popyt ubezpieczeniowy

Wynika stąd, że w odpowiednim otoczeniu prawno-kulturowym bank powinien wykazywać duże umiejętności sprzedażowe, zaś firma ubezpieczeniowa - opracować atrakcyjne usługi do sprzedaży w sieci placówek bankowych. Krótko mówiąc, do związku bankowo-ubezpieczeniowego jedna strona wnosi umiejętności sprzedażowe, a druga - ciekawą, konkurencyjną ofertę.

Obecnie kondycja obu analizowanych podmiotów jest dobra. Zysk Grupy PZU w 2002 r. sięgnął prawie 1,2 mld zł, a w 2003 r. wyniósł bez mała 1,5 mld zł. Już jako struktura holdingowa firma ta będzie niebawem pogłębiać swoją ekspansję zagraniczną, realizuje także szeroki program modernizacji (np. liczne projekty informatyczne, wykorzystanie narzędzi e-marketingu).

Po trzech kwartałach 2004 r. jej skonsolidowany zysk netto był w ponad 30% wyższy niż ten w analogicznym okresie 2003 r.

Towarzystwo majątkowe PZU nadal zajmuje czołowe miejsce na polskim rynku ubezpieczeniowym, wprawdzie dość spolaryzowanym i nadal charakteryzującym się przewagą ubezpieczeń komunikacyjnych. Jeszcze lepiej wiedzie się PZU Życie, które w 2003 wypracowało rekordowy zysk, większy o blisko 92% w porównaniu z 2002.

Z kolei zysk netto banku PKO za 2003 r. wzrósł o 16,6% i wyniósł 1,226 mld zł. To także efekt wielu proefektywnościowych działań, nie tylko w sferze finansowej, a trwająca restrukturyzacja (np. wdrożenie centralnego systemu informatycznego) ma przynieść niebawem kolejne korzyści. Miniony rok miał również zakończyć się bardzo wysoką dynamiką wyników finansowych.

Należałoby tutaj zapytać się o opłacalność rozwoju idei bancassurance w wykonaniu PZU i PKO. Decydentów z pewnością interesować będzie wszak projekcja udziału w rynku. Wolumen sprzedaży ubezpieczeń życiowych w bankach w Polsce wciąż nie kształtuje się na wysokim poziomie. W 2000 r. było to ok. 80 mln zł (przy penetracji ok. 1%), rok później - ok. 90 mln zł (ok. 1%), w 2002 r. - ok. 100 mln zł (ok. 1%), zaś na 2003 r. prognozowano istotny jego wzrost do wielkości 800 mln zł (ok. 7%). W następnych latach można założyć, że wskaźniki te powinny wykazywać dalszy stabilny wzrost (m.in. przy prognozowanej dynamice relacji składki działu I do składki działu II na poziomie 0,83 w 2003 r. oraz 0,88 w 2005 r.), zaś do najbardziej aktywnych na tym polu firm ubezpieczeniowych powinny należeć: PZU, Warta, Allianz, Cardif, Europa oraz CitiInsurance.

Zaangażowanie kapitałowe banków na rynku ubezpieczeniowym, co warte odnotować, systematycznie spada: na koniec grudnia 2000 r. było ono na poziomie 4,95% kapitałów, a dwa lata później - 2,76%. To, jak się zdaje, potwierdzenie przewagi organizacyjnych rozwiązań bezkapitałowych w przypadku polskich podmiotów prowadzących działalność bancassurance. Czy aby efektywnych?

Obecne udziały rynkowe PZU i PKO są wysokie. Bank - uznana i łatwo rozpoznawalna marka - dysponuje największą w kraju siecią placówek, olbrzymią baza danych klientowskich oraz - co nie do przecenienia - bagażem doświadczeń z działalności bancassurance. PKO zacieśnia bowiem współpracę z wieloma towarzystwami ubezpieczeniowymi, w tym z Grupą PZU. Od listopada 2003 r. klienci PKO mogą nabyć w okienku bankowym ubezpieczenie mieszkania i ubezpieczenie OC w życiu prywatnym, a klienci Inteligo za pośrednictwem Internetu są już w stanie nabyć ubezpieczenie mieszkania i ubezpieczenie turystyczne. Poza tym bank uruchamia specjalne kredyty na zakup ubezpieczeń komunikacyjnych, a właścicielom będzie oferować ulepszone ubezpieczenie na życie, mieszkaniowe oraz OC w życiu prywatnym. Planuje też opracowanie oferty ubezpieczeniowej dla bogatszych i bardziej wyrafinowanych klientów.

Tymczasem marka PZU, jak czytamy w niedawnym badaniu Target Group Badania i Doradztwo, jest najpopularniejszym brandem na polskim rynku finansowym. W ramach możliwości rozwoju działalności bancassurance Grupa PZU proponuje dziś:

1. Grupowe ubezpieczenie następstw nieszczęśliwych wypadków z ubezpieczeniem bagażu podróżnego dla posiadaczy rachunków bankowych („Podróż”),
2. Grupowe ubezpieczenie następstw nieszczęśliwych wypadków z ratalną wypłatą świadczenia dla posiadaczy rachunków bankowych („Wypłata”),
3. Zbiorowe ubezpieczenie budynków i lokali mieszkalnych nie związanych z działalnością gospodarczą dla osób biorących kredyt hipoteczny,
4. Zbiorowe ubezpieczenie mieszkań w zakresie standardowym,
5. Ubezpieczenie biznesu dla posiadaczy rachunków w BIG Banku Gdańskim S.A. Millenniuim Biznes („Biznes”).

Spółka PZU Życie stale rozszerza swoją ofertę produktową. Ostatnimi przykładami są ogólnopolski program ubezpieczeniowy dla rolników czy indywidualne ubezpieczenie zdrowotne Opieka Medyczna Premium, natomiast rosnący przypis składki już teraz zawdzięcza w dużej mierze współpracy z PKO.

Szanse wykorzystania tych i innych okazji budowy oferty bankowo-ubezpieczeniowej wzmaga obecność Polski w strukturach Unii Europejskiej. Większy rynek oznacza:

1. większe możliwości sprzedażowe (firma Allianz Dresdner Asset Management ogłosiła ostatnio raport, według którego przez najbliższe 8 lat rynek ubezpieczeń i funduszy emerytalnych w krajach Europy Środkowo-Wschodniej będzie rósł średnio 35% rocznie, z tego ok. 25% w samej tylko Polsce!),
2. zmiany gamy produktów (np. ewolucja ubezpieczeń konsumenckich, turystycznych, finansowych),
3. pojawienie się nowych konkurentów.

W unijnym środowisku nie bez znaczenia będzie więc szeroko pojęta siła kapitałowa. Według E. Wanat-Połeć z KNUiFE w przypadku ubezpieczeń życiowych szansę przetrwania i rozwoju będą tam miały firmy o solidnych podstawach kapitałowych i przypisie składkowym brutto na poziomie przynajmniej 100 mln zł.

Wątpliwości

Podniesione wcześniej kwestie własnościowe mogą, w moim odczuciu, przesądzić o powodzeniu rozwoju idei działalności bancassurance w przypadku bliższych związków biznesowych między PZU a PKO. W połowie grudnia ub.r. pojawiły się już wyraźne nadzieje na polubowne rozstrzygnięcie sporu wśród akcjonariuszy naszego ubezpieczyciela nr 1, zaś minister skarbu państwa, J. Socha, nawet dodał, że „jeśli spór zostanie zażegnany, to PZU w 2005 będzie mogło trafić na giełdę”.


Dla rozwoju bancassurance ważne są bowiem także:

1. zakres i efekty koniecznej restrukturyzacji obu firm,
2. możliwości przenikania kłopotów bankowych na stronę ubezpieczeniową (i odwrotnie),
3. pozycja monopolistyczna nowego podmiotu,
4. siła i skuteczność temperamentu menedżerów gotowych do realizacji sojuszu.

Czy pojawią się zakładane efekty synergii? To w dużej mierze zależeć będzie od przyjętych rozwiązań biznesowych i organizacyjnych. Praktyka światowa dowodzi, że efekty te są dość wymierne. Z badań JP Morgan oraz Monitor Group nad doświadczeniami poważnych wielkich transakcji typu bancassurance w latach 1996-2002 wynika bowiem, że w pierwszych 3 latach rozwoju związku bankowo-ubezpieczeniowego partnerzy mogą osiągnąć oszczędności kosztów rzędu 21,2% oraz wzrost swoich przychodów o 4,5%.

Czy w tym celu wystarczy zawrzeć zwykłe porozumienie dystrybucyjne, bez jakichkolwiek powiązań kapitałowych, tak jak to dziś „robi się” najczęściej w naszym kraju? Brak takich powiązań niesie ze sobą określone konsekwencje, głównie takie, które wykluczałyby znaczący wpływ jednego z partnerów na charakter i sposób sprzedaży oferty bankowo-ubezpieczeniowej.

Od słów do czynów

Jesteśmy obecnie świadkami coraz ostrzejszej walki o prywatne oszczędności Polaków. Jakiś czas temu podsyciło ją wprowadzenia podatku od dochodów kapitałowych, teraz natomiast niskie stopy zwrotu skłaniają pośredników do konstruowania coraz to lepszych innowacji. Nie bez powodu w ubiegłym roku najwyższe obroty notowały firmy ubezpieczeniowe współpracujące z bankami, albowiem ich wspólna oferta produktowa kusiła tysiące klientów.

W ub. roku banki notowały fenomenalne wzrosty zysków. Gruntowna restrukturyzacja kosztowa w wielu instytucjach dała spodziewane efekty. Poza tym, przykładowo, stale wzrasta liczba chętnych do zaciągania kredytów konsumenckich i hipotecznych (jeszcze 7 lat temu zaledwie co dziesiąte mieszkanie kupowane było z pomocą kredytu bankowego, teraz - już co trzecie), co przecież najbardziej rzutuje na efekty działalności bankowej.

W obliczu ofensywy towarzystw funduszy inwestycyjnych czy nawet SKOK-ów (te mają ok. 200 placówek więcej niż PKO!) sytuacja taka winna dodatkowo zachęcać banki i ubezpieczycieli do rozważenia współpracy. Czy jednak na pewno? Wraca wspomnienie sprzed kilku lat, kiedy to instytucje te inicjowały rozwój działalności powszechnych towarzystw emerytalnych. Można było wtedy odnieść wrażenie, jakoby ich akcjonariusze zaangażowali się w budowę i prowadzenie tych nowych podmiotów bardziej od strony kapitałowej aniżeli od strony koncepcyjnej, czyli zbytnio nie mieli pomysłów na zachowanie dotychczasowych i przyciągnięcie nowych klientów.

W prognozach Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową dotyczących strategii bancassurance w planach banków w Polsce strategia ta plasuje się corocznie dość wysoko. Wprowadzenie jej w życie, nie inaczej w przypadku związku PZU z PKO, wymagać będzie również menedżera lub ich grupy z silną, wręcz przebojową osobowością.

Nie kusząc się o konkretne wskazanie takiej osoby czy osób, przywołajmy w tym miejscu uwagi Michaela Higginsa, brytyjskiego finansisty. Uwagi te kierowane są pod adresem menedżera zarządzającego procesem budowy związku bankowo-ubezpieczeniowego, a mają charakter kilku uniwersalnych wskazówek, co do zasad jego postępowania. Menedżer taki winien zatem:

1. działać terminowo (alternatywą są problemy operacyjne, reakcje konkurencji, opór negatywnie nastawionych ludzi, rezygnujący klienci i in.),
2. zaplanować kilka początkowych zmian-sukcesów (np. spotkania i współpraca zarządów obu instytucji, zaprezentowanie nowej nazwy i logo, skonsolidowanie pakietu świadczeń dla pracowników, zdobycie znaczącego kręgu klientów, awans zasłużonych pracowników, likwidacja niepopularnych produktów czy procedur, wzajemna akceptacja najlepszych rozwiązań czy praktyk),
3. prowadzić efektywną komunikację wewnętrzną (np. kontrola pierwszych opinii, unikanie sytuacji milczenia i wynikłych stąd plotek, prowadzenie szczerej, pozytywnej i proaktywnej polityki informowania wszystkich głównych uczestników zmian; informacje winny być spójne, logiczne i mądrze sformułowane),
4. mieć świadomość niemożności zbudowania wspólnej kultury organizacyjnej (należy zarządzać procesem mając na uwadze wszelkie różnice między kulturą bankową a kulturą ubezpieczeniową, a także występowanie niewielu wartości, standardów wspólnych, głównie w formie kilku jednolitych zasad w sferze operacyjnej),
5. posiadać umiejętność zarządzania oczekiwaniami (np. trzeba zwracać uwagę na to, co się mówi, w jaki sposób i komu; zachować wiarygodności zarówno wobec grup nastawionych życzliwie, jak i wobec tych nastawionych nieżyczliwie, nie składać nierealnych obietnic; to jest sytuacja korzystna dla obu stron, zatem np. lepiej informować o planach zakończenia procesów integracji, o tym, że nie będzie cięć budżetowych czy kadrowych, o tym, że działalność prowadzona będzie tak, jak zwykle),
6. usiłować wprowadzać zasady silnego przywództwa (np. warto rychło ogłosić, kto komu podlega, jaki ma zakres obowiązków, a także mówić bezpośrednio, wprost, że „później wcale nie będzie łatwiej!”),
7. posiąść zdolność do krzywdzenia ludzi (np. przy trosce o wszystkich czy chęci bycia sprawiedliwym można przeszkodzić komuś w karierze bądź podejmować złe decyzje biznesowe, toteż celem winny być wysiłki, aby nowa firma była silniejsza, szybsza i bardziej konkurencyjna; należy starać się poszukiwać rozwiązań 70-30 lub 10-90 miast 50-50 oraz unikać postawy: „jedno miejsce czy korzyść dla mnie, jedno dla ciebie”),
8. dobierać ludzi na kluczowe stanowiska (wg M. Higginsa dotychczasowi pracownicy banku i ubezpieczyciela raczej na pewno szukać będą innego pracodawcy, dlatego radzi się, aby prowadzić rekrutację w szczególny sposób: otwarcie, aktywnie, z zaufaniem, starając się zapewnić ludziom zindywidualizowane, ważne role czy nawet podwyżki lub inne formy wzrostu atrakcyjności pracy),
9. działać zdecydowanie, z elementami stabilizacji i kontroli w trakcie procesu zmian (przy jednoczesnym rozwijaniu tolerancji wśród przygotowanych, zmobilizowanych ludzi wobec zaburzeń w firmie).

Dr Marek Śliperski

1. Obliczenia własne za: Przybytniowski J., Ubezpieczenia w Polsce na tle rynku światowego, Prawo, Ubezpieczenia, Reasekuracja nr 11/2003, s. 98.

2. Szerzej o tzw. elastyczności i podejściach do budowy związków bankowo-ubezpieczeniowych patrz M. Śliperski, Bancassurance. Związki bankowo-ubezpieczeniowe, Difin, Warszawa 2002, ss. 27-33.

Źródło:
Tematy
Załóż konto osobiste w apce Moje ING i zgarnij do 600 zł w promocjach od ING
Załóż konto osobiste w apce Moje ING i zgarnij do 600 zł w promocjach od ING

Komentarze (0)

dodaj komentarz

Powiązane: Sektor bankowy

Polecane

Najnowsze

Popularne

Ważne linki