Eyal Lahav, chociaż zarządza sklepami o powierzchni ponad 60 tys. mkw. i zespołem liczącym 3 tys. osób, urzęduje w zaledwie 20-metrowym gabinecie. O ile „gabinetem prezesa” można w ogóle nazwać stale otwarte, w połowie przeszklone pomieszczenie, do którego dostępu pracownikom i gościom nie zagradza ani jedna sekretarka. Tymczasem prezes Empiku (część grupy EM&F) zamierza zrezygnować i z tego skromnego pokoju.
|
Na rynek sieci kawiarnianych wchodzą równocześnie Empik Cafe, Starbucks, Costa Cafe oraz Ruch. Czy dojdzie do wojny na tym młodym ale perspektywicznym rynku? |
Po przeprowadzce do budowanego właśnie biura firmy na dachu warszawskiego Juniora – gdzie mieści się jej największy w Polsce salon – zamierza się odnaleźć w open space. – Nawet pan – było nie było prezes – nie będzie miał swojego gabinetu? – powątpiewamy w jego plany. Eyal Lahav przecząco kręci głową i zaraz wyjaśnia, że idea dwustuosobowego, w pełni otwartego biura ma określony cel: pobudzenie kreatywności w zarządzaniu spółką.
Dlatego muszą się jej podporządkować wszyscy pracownicy, również on – szef. Mogłoby się wydawać, że problemy związane z organizacją przestrzeni biurowej pasjonują tylko dyrektora administracyjnego. Nie w tym wypadku; w Empiku to odzwierciedlenie sposobu, w jaki ta firma prowadzi interesy. – Szeroko otwarte okno na świat oraz gotowość na zmiany stanowią najważniejsze wartości, jakie się winny kojarzyć z naszą marką – deklaruje Eyal Lahav i daje do zrozumienia, że to również okno szeroko otwarte na zyski.
W końcu właśnie dzięki kierowanej przez niego firmie grupa EM&F w dużym stopniu zawdzięcza 27,4-proc. wzrost przychodów w I kwartale tego roku w segmencie Media i Rozrywka (należy do niego także Smyk). Ponieważ dotychczasowa dynamika sprzedaży nie zaspokaja ambicji prezesa, postanowił rozpocząć ekspansję poza tradycyjnym obszarem działania spółki. W kwietniu otworzył pierwszą placówkę pod marką Empik Cafe. I mimo że pomysł połączenia kawiarni z Empikiem nie jest nowatorski, Eyal Lahav przekonuje, że jesteśmy świadkami narodzin nowej gałęzi biznesu. Na czym to novum ma polegać?
Przede wszystkim kawiarnie mają funkcjonować nie tylko przy sklepach, ale także niezależnie od nich. – Do salonu przychodzi się raczej po to, żeby przejrzeć ofertę książek czy płyt, a dopiero potem ewentualnie napić kawy – wyjaśnia szef Empiku. W nowych lokalach ma być na odwrót – najpierw strawa dla ciała, potem, niejako przy okazji, pokarm dla ducha. Dzięki temu – ma nadzieję Eyal Lahav – Empik Cafe będzie czymś więcej niż tylko kolejną siecią coffee barów.
Czyli Starbucks po polsku? Z jedną różnicą. O ile amerykańska firma zaczynała od sprzedaży kawy, dopiero później aspirując do miana współczesnego przybytku kultury, o tyle kawiarnie Empiku chcą zarabiać na kawoszach, wykorzystując skojarzenia z kulturą. W tym przedsięwzięciu, o nazwie Empik Cafe, większościowym udziałowcem jest firma HDS, która zarządza salonami Inmedio. Empik wnosi do nowego biznesu 23 istniejące kawiarnie, jego wspólnik – 27 lokali, które tworzą sieć znaną jako Voyage Cafe.
Pod wspólną marką działa jak do tej pory zaledwie kilka punktów, jednak plany zakładają rebranding pozostałych i otwieranie po 25 nowych placówek rocznie do roku 2012. Można by sądzić, że to prawdziwa maszynka do zarabiania pieniędzy. Bywalcy wielkomiejskich coffee barów doskonale wiedzą, że filiżanka kawy kosztuje tam 7 – 8 zł, podczas gdy surowiec niezbędny do jej przygotowania – zaledwie kilkanaście groszy.
Eyal Lahav nie pozostawia jednak złudzeń, że pokrycie kosztów stałych, związanych z pracownikami czy czynszem, nie mówiąc o wypracowaniu zysku, to w tym biznesie niemała sztuka. O jego sukcesie decydują bowiem przede wszystkim nieruchomości (poza oczywistymi w tej branży czynnikami, jak jakość ziarna czy sposób parzenia naparu itp., oraz uniwersalnymi, jak na przykład poziom obsługi). Znalezienie atrakcyjnej lokalizacji, czy to dla kawiarni, czy nowego salonu, graniczy dzisiaj z cudem.
I właśnie lepszemu wykorzystaniu już posiadanych punktów i skuteczniejszej walce o nowe miał służyć alians Empiku z HDS. Słowa Lahava potwierdza Katarzyna Michnikowska, analityk w firmie Cushman & Wakefield, która nie wątpi, że w segmencie powierzchni handlowych mamy obecnie do czynienia z rynkiem wynajmującego. – Ze względu na ustawę o wielkopowierzchniowych obiektach handlowych możemy się w Polsce od roku 2010 spodziewać znacznego spadku inwestycji w centra handlowe, a co za tym idzie – braku powierzchni do wynajęcia, a także wzrostu czynszów – ocenia.
– Teraz większość projektów handlowych jest realizowana w miastach średniej wielkości, z liczbą 100 tys. – 350 tys. mieszkańców. Łatwiej w nich o atrakcyjne miejsce, lecz zainteresowanie ciekawymi lokalizacjami jest tak duże, że powoduje wzrost stawek. W dużych ośrodkach można liczyć tylko na drugorzędną lokalizację, ponieważ najlepsze projekty już wynajęto, a kolejki oczekujących rosną. To dlatego Eyal Lahav musiał pożegnać się z marzeniem o salonie w nowo budowanym centrum handlowym przy sopockim molo („za drogo!”). Z tego samego powodu – drożyzny, choć tym razem w Gorzowie Wielkopolskim – zrezygnował z przeniesienia sklepu do centrum handlowego.
Czy antidotum na problemy związane z wynajęciem odpowiednich nieruchomości okaże się pomysł rozwijania sieci na zasadzie franczyzy lub też – żeby posłużyć się terminologią prezesa Lahava – na modelu partnerskim? Celem tej strategii rozwoju jest zaistnienie w mniejszych miastach, takich jak Legionowo, Łowicz czy Bełchatów, dzięki sklepom o powierzchni około 250 metrów kwadratowych. – Nie chcemy opłat za wejście; nawet zapłacimy za wyremontowanie lokalu – kusi potencjalnych franczyzobiorców szef Empiku.
Na razie z marnym skutkiem. Z oferty skorzystało pięć małych księgarń. – Może obawiają się dużej sieci? – zastanawia się Eyal Lahav. Tymczasem Michał Wiśniewski, prezes firmy Profit System, doradzającej w zakresie franczyzy, wyjaśnia, że warunki zaproponowane przez Empik nie są wcale rewelacyjne. – W handlu detalicznym to właściwie standard – przekonuje. – Od franczyzobiorcy wymaga się opłat raczej w firmach usługowych czy gastronomii. Na pięć sklepów funkcjonujących w tym modelu (docelowo ma ich być ponad sto), tylko jeden jest prowadzony przez osobę, kyóra nie była związana wcześniej zawodowo z siecią.
Ów jedyny, jak dotąd, franczyzobiorca spoza Empiku – Daniel Paterak ze Świdnicy – nie chce zdradzać szczegółów finansowych umowy („jestem zobowiązany do zachowania tajemnicy”). Ale przyznaje, że nie zdecydowałby się na współpracę, gdyby wiązała się z dużym ryzykiem. – Po kilku miesiącach widzę, że była to dobra decyzja – podsumowuje Paterak, który działa w całkiem komfortowym otoczeniu: do najbliższego salonu firmy, we Wrocławiu, jest aż 50 km, a w Świdnicy konkuruje tylko z dwiema innymi księgarniami.
Zdaniem Michała Wiśniewskiego, Empik ma jednak kilka zalet dla franczyzobiorców: siłę marki i dostęp do zorganizowanego systemu informatycznego, który podpowiada, co i kiedy się sprzedaje. Dzięki temu można znacznie ograniczyć liczbę nieudanych pozycji trafiających na półki. – Otwartą kwestią pozostaje, czy Empik w formacie mini będzie wciąż atrakcyjny dla klientów – zastanawia się ekspert. – Przecież w małych miastach ludzie również mają dostęp do internetu, zatem firma nie konkuruje tylko z małymi, lokalnymi księgarniami.
Wiśniewski przywołuje tu Kolportera, który ma za sobą nie najlepsze doświadczenia związane z franczyzą. – Otworzono zbyt dużo punktów, a takie przedsięwzięcie sprawdza się w skali do 200 placówek – przestrzega. – Każdy kolejny sklep powyżej tej liczby „zjada” przychody starych placówek, a ich właściciele, ratując finanse, obniżają jakość, co dla marki franczyzodawcy może się okazać fatalne.Empik jest w tej komfortowej sytuacji, że jego „być albo nie być” nie zależy od rozwoju sieci franczyzowej, więc jej tworzenie może rozłożyć na lata. Lahav nie kryje, że woli zaoferować potencjalnym franczyzobiorcom długoterminowe partnerstwo niż podwojenie zysków w ciągu roku.
– Być może i bez nas można dziś nieźle zarabiać, ale my proponujemy budowę stabilnej firmy w ciągu 20 lat i wspólne działania, gdy w danej miejscowości pojawi się silny konkurent – przekonuje prezes sieci. Następnym sposobem na zwiększenie przychodów ma być internet. Eyal Lahav ma świadomość, że Empik musi wykazać się w tej dziedzinie dużą determinacją. Przed laty, w początkach rozwoju rynku e-commerce, bez walki oddał palmę pierwszeństwa sklepowi Merlin.pl. Dopiero w zeszłym roku wziął się ostro do odrabiania zaległości, uruchamiając odnowiony Empik.com.
– Wcześniejsze działania byłyby dla firmy korzystniejsze, bo ugruntowałyby jej pozycję jako lidera – nie wątpi Rafał Oracz, dyrektor CR Media (z tej grupy wywodzi się też Roman Cisek, członek zarządu Empiku odpowiedzialny za rozwój internetowej sprzedaży). Perspektywy rozwoju całej branży są bardzo obiecujące, gdyż e-commerce w Polsce to wciąż młody rynek, więc prezes Lahav może spać spokojnie. No, prawie... Rafał Oracz przekonuje bowiem, że to nie Merlin.pl jest największą barierą rozwoju Empiku.com.
Znacznie ważniejsi potencjalni konkurenci, na przykład Amazon, nie są przecież jeszcze obecni na polskim rynku. Teraz najpoważniejszym zagrożeniem jest właśnie popularność modelu Allegro, ale także – jak przestrzega Rafał Oracz – traktowanie e-sklepu jako kolejnego salonu, a nie zupełnie osobnego kanału sprzedaży. Dyrektor CR Media wylicza równocześnie mankamenty internetowego przedsięwzięcia Empiku: niedoskonałe mechanizmy personalizacji strony, czyli dopasowania oferty do potrzeb poszczególnych klientów i sposób katalogowania bazy produktów.
Chwali za to nowe, odświeżone logo i wizualizację oraz mnogość oferty. Jak do tej pory firma szczyci się ogromną dynamiką wzrostu sprzedaży w sieci – aż 211 proc. w 2007 roku. Odnotowując ten fakt, nie sposób nie zauważyć, że wszystko zależy od punktu odniesienia. Im bardziej skromny, tym łatwiej o spektakularne wzrosty... Sam Eyal Lahav nie kryje, że jako firma funkcjonująca w internecie mają jeszcze wiele do zrobienia i wciąż uczą się działania w sieci. A nie mając własnego know-how, muszą zdobywać je, kupując wiedzę z tej dziedziny na zewnątrz (podczas tworzenia e-sklepu doradzało im m.in. Accenture).
Dopracowania wymaga też kluczowa w takim przedsięwzięciu logistyka. – W czasie Bożego Narodzenia mogliśmy, niestety, rozczarować pewną grupę klientów czekających na przesyłkę – bije się w piersi prezes. Także dlatego budowane jest nowe centrum logistyczne dla części internetowej biznesu. Niezbędnym czynnikiem sukcesu jest bowiem nie tylko urozmaicony asortyment (Empik ma ponad 2 mln pozycji), ale i to, jak szybko towar dociera do odbiorcy. Wzorem doskonałości operacyjnej w logistyce jest dla prezesa sieć drogerii Rossmann.
– Są perfekcyjni w jej organizacji – nie kryje podziwu. – Ich zadanie jest nawet trudniejsze niż nasze, dlatego że mydło czy szampon można kupić wszędzie – i w kiosku, i w hipermarkecie, więc zbudowanie atrakcyjnej propozycji w tym segmencie jest wyzwaniem. Roman Lewandowski, rzecznik sieci Rossmann, zdradza, że sekret logistycznego sukcesu w handlu detalicznym polega przede wszystkim na skutecznym połączeniu dwóch czynników: ludzi i zaawansowanej informatyki.
Dość powiedzieć, że nowy magazyn sieci nie będzie rozległy, ale za to wysoki aż na 40 metrów, a zamówienia dla każdego sklepu złoży system informatyczny, który automatycznie sprawdzi stan zaopatrzenia półek w każdej placówce. Rossmann to niejedyna inspiracja biznesowa dla szefa Empiku, który podziwia też Reserved („do prowadzenia biznesu, w którym co pół roku zmienia się asortyment, potrzeba naprawdę dużej kreatywności”), zaś w swojej branży najbardziej ceni francuski FNAC.
Właśnie on stanowił dla niego bodziec, gdy kosztem 30 mln zł przebudowywał Juniora. Od Francuzów zaczerpnął na przykład sposób podziału handlowej przestrzeni na obszary z umieszczonym centralnie miejscem dla kierownika działu. To proste rozwiązanie klientom ułatwia życie, a szefowi działu – obserwację i zarządzanie częścią sklepu, za którą jest odpowiedzialny. – FNAC to sieć najbardziej podobna do Empiku – wyjaśnia Lahav. – Świetnie radzi sobie z internetem oraz ma ciekawy pomysł na sprzedawanie elektroniki – nie ściga się na ceny i sprzedaż najtańszego sprzętu na rynku, lecz oferuje produkty ze średniej i wyższej półki.
To dowód przemyślanego pozycjonowania oferty: nie być dla wszystkich, ale dopasowywać się do oczekiwań konkretnej grupy odbiorców. Empik też próbuje sprzedawać sprzęt elektroniczny, ale jest to, nie kryje jego szef, najtrudniejsza część biznesu. I jednocześnie jedna z tych, które mają zabezpieczyć spółkę przed odpływem klientów w „tradycyjnych” dziedzinach, czyli sprzedaży książek oraz płyt.
Trudno nie wyciągać wniosków z tego, że obecnie dzieci częściej sięgają po gry komputerowe niż książki. Dlatego przestrzeń jakiegokolwiek salonu sieci nie jest podzielona raz na zawsze. – Największym dla nas ryzykiem biznesowym jesteśmy… my sami – wyznaje Eyal Lahav. – Gdybyśmy przestali uważnie wsłuchiwać się w potrzeby klientów, byłby to koniec naszej firmy.
I przypomina, że już niejeden sklep na świecie przestał istnieć, ponieważ oferował stary asortyment, podczas gdy konsumenci poszukiwali nowości. Niewiele jest w Polsce przedsiębiorstw, które tak jak Empik mają za sobą 60 lat historii i cały czas szybko się rozwijają. Eyal Lahav udowadnia, że tradycja może być świetną bazą do budowy firmy, która wyczuwa puls najnowszych światowych trendów.
Krzysztof Garski
Źródło:
