Jednym z najważniejszych punktów pierwszego dnia Kongresu Nowej Mobilności była dyskusja „Od projektu do zmiany: jak europejskie inwestycje zmieniają mobilność i energetykę?”. ORLEN postawił w niej silny akcent na udział polskich firm w wielkich inwestycjach.
Partnerem publikacji jest ORLEN
Zapewnienie źródeł finansowania transformacji energetycznej transportu nie stanowi największej przeszkody. Trudniejsze pytanie brzmi: co zrobić, żeby po wydaniu miliardów zostało coś więcej niż jedna ukończona inwestycja, lecz fabryki, dostawcy, wiedza, doświadczenie i firmy gotowe do następnego kontraktu. Między innymi na to pytanie szukano odpowiedzi podczas Kongresu Nowej Mobilności, który odbył się 23–25 września w Międzynarodowym Centrum Kongresowym w Katowicach.
Kongres już dawno wyrósł z elektromobilności
Była to siódma edycja wydarzenia organizowanego przez Polskie Stowarzyszenie Nowej Mobilności. Program obejmował 250 debat, warsztatów i wystąpień. Wzięło w nich udział ponad 500 prelegentów. Samochody elektryczne pozostały ważnym tematem, ale kongres obejmował znacznie więcej: energetykę, transport, infrastrukturę, przemysł, miasta, cyfryzację i bezpieczeństwo.
ORLEN był partnerem strategicznym całego trzydniowego kongresu. Jednym z ważnych punktów pierwszego dnia była dyskusja „Od projektu do zmiany: jak europejskie inwestycje zmieniają mobilność i energetykę?”.
Wzięli w niej udział: Ireneusz Sitarski, wiceprezes zarządu ORLEN ds. downstream, Łukasz Kotapski, wiceprezes Agencji Rozwoju Przemysłu, Krzysztof Dresler, wiceprezes PKO BP nadzorujący obszar finansów i rachunkowości, oraz Paloma Aba Garrote, dyrektor Europejskiej Agencji Wykonawczej ds. Klimatu, Infrastruktury i Środowiska CINEA.
Europa przeznaczała miliardy na energetykę i transport. Tyle że pieniądze same nie stawiały farm wiatrowych, sieci, ładowarek ani fabryk. O powodzeniu zmiany decydowało to, czy z finansowania rodziły się projekty, a z projektów – kolejne inwestycje i kompetencje.
ORLEN chciał więcej polskich firm
Ireneusz Sitarski skupił się na tym, ile z wielkich inwestycji ORLENU mogło zostać w polskiej gospodarce. Najlepiej było to widać na przykładzie morskich farm wiatrowych.
Przy Baltic Power, wspólnym projekcie ORLENU i kanadyjskiego Northland Power, udział polskich firm wynosił ponad 20 proc. Przy kolejnym projekcie, Baltic East, poprzeczka miała znaleźć się znacznie wyżej. Ireneusz Sitarski mówił o 45–50 proc.
To nie miało wydarzyć się samoczynnie. Polska firma, która chciała wejść do łańcucha dostaw dla offshore, potrzebowała ludzi, technologii, certyfikatów, odpowiedniej skali produkcji i czasu na przygotowania. Ireneusz Sitarski podkreślał, że przy Baltic East taki czas jeszcze był.
Tu nie chodziło tylko o większy procent polskich zamówień. Stawką były też kompetencje, które miały zostać w Polsce po zakończeniu inwestycji.
Firma, która zdobyła doświadczenie przy jednym projekcie, przy następnym mogła już wystąpić z mocniejszej pozycji. A później próbować swoich sił także za granicą. W ten sposób inwestycja energetyczna mogła pracować nie tylko dla produkcji energii, lecz również dla przemysłu.
Fundusze były. Czas uciekał
Ireneusz Sitarski wskazał też drugą barierę: czas. W 2025 r. ORLEN pozyskał około 2,5 mld zł z emisji zielonych euroobligacji. Finansowanie więc było. Kłopot zaczynał się, gdy projekt czekał na decyzje i pozwolenia.
Ireneusz Sitarski zwracał uwagę przede wszystkim na inwestycje infrastrukturalne. Procedury ciągnęły się długo, a każdy kolejny miesiąc kosztował.
Kapitał czekał, harmonogram się przesuwał, a inwestycja stawała się droższa.
Dlatego Ireneusz Sitarski za jedną z najpilniejszych zmian uznał uproszczenie i skrócenie procedur administracyjnych. Inwestor mógł mieć pieniądze, partnerów i technologię. Jeśli zbyt długo czekał na możliwość rozpoczęcia prac, tracił czas i pieniądze.
Kto miał wziąć na siebie ryzyko
Łukasz Kotapski mówił o projektach, które utknęły między pomysłem a dużą inwestycją. To właśnie tam wiele przedsięwzięć wpadało w finansową lukę. Były już zbyt duże na pieniądze typowe dla młodych spółek, a dla banków nadal zbyt ryzykowne.
Tu mogła wejść Agencja Rozwoju Przemysłu.
Łukasz Kotapski przekonywał, że publiczny kapitał powinien umieć przyjąć większe ryzyko i dać projektowi czas na dojrzewanie. Kiedy przedsięwzięcie stawało się bardziej przewidywalne, łatwiej było przyciągnąć banki i prywatnych inwestorów.
Dobrym przykładem była fabryka Baltic Towers w Gdańsku. Wspólne przedsięwzięcie ARP i hiszpańskiego GRI Renewable Industries powstało w ciągu kilkunastu miesięcy. Zakład mógł produkować około 150 wież dla morskich elektrowni wiatrowych rocznie i stworzył 500 wyspecjalizowanych miejsc pracy.
Łukasz Kotapski zgodził się z Ireneuszem Sitarskim także w sprawie procedur. Zwrócił jednak uwagę na jeszcze jedno źródło finansowania – prywatne oszczędności. Jego zdaniem polski rynek kapitałowy powinien skuteczniej kierować je do inwestycji.
Najpierw trzeba było wyznaczyć kierunek
Krzysztof Dresler spojrzał na ten sam problem oczami banku. Im większe ryzyko i mniej przewidywalny projekt, tym trudniej było o tradycyjne finansowanie.
Krzysztof Dresler zwracał uwagę na asymetrię informacji. Czy uczestnicy rynku potrafili zgodnie powiedzieć, jaki będzie polski miks energetyczny za 10 lat i jak do niego dojdziemy? Jeśli inwestor, bank, firma energetyczna i regulator mieli inne odpowiedzi, trudno było podejmować decyzje dotyczące projektów działających przez dwie albo trzy dekady.
Krzysztof Dresler przypominał też, że transformacja energetyczna przestała być wyłącznie elementem polityki klimatycznej. Weszła do zwykłych rachunków biznesowych. Łańcuchy dostaw wymuszały ograniczanie emisji. Firmy patrzyły na ceny i dostępność energii. Banki – na ryzyko.
Bez wiarygodnej mapy trudno było rozsądnie rozłożyć pieniądze i ryzyko.
Dlatego Krzysztof Dresler przekonywał do patrzenia na transformację szerzej. Farma wiatrowa potrzebowała sieci. Rosnąca elektryfikacja transportu zwiększała zapotrzebowanie na energię. Nowe źródła wymagały inwestycji w przesył, magazynowanie i bilansowanie systemu. Każdy element wpływał na pozostałe.
Europa też miała lekcję do odrobienia
Paloma Aba Garrote patrzyła na problem z Brukseli. Kierowana przez nią CINEA zarządzała ponad 3 tys. projektów w transporcie, energetyce, ochronie klimatu, środowisku i innych dziedzinach związanych z zieloną transformacją.
Paloma Aba Garrote zwracała uwagę na prostą rzecz: dostęp do europejskiego finansowania nie powinien być bardziej skomplikowany niż to konieczne. System miał być łatwiejszy dla firm i innych beneficjentów, a poszczególne instrumenty lepiej dopasowane do rodzaju inwestycji i etapu jej rozwoju.
Szczególnie trudny był moment przejścia od ciekawego pomysłu do rozwiązania działającego na dużą skalę.
Europa dobrze radziła sobie z finansowaniem badań, innowacji i programów pilotażowych. Prawdziwy test zaczynał się później. Technologia była gotowa. Pierwsze wdrożenie się udało. Trzeba było jednak zbudować rynek, zwiększyć skalę i znaleźć pieniądze na następny etap.
Paloma Aba Garrote wskazywała, że właśnie tu europejskie programy powinny skuteczniej łączyć innowacje z inwestycjami.
Po inwestycji miało coś zostać
Każdy z uczestników dyskusji mówił o innym fragmencie tego samego procesu. Paloma Aba Garrote mówiła o europejskim finansowaniu. Łukasz Kotapski – o kapitale gotowym przyjąć większe ryzyko. Krzysztof Dresler – o warunkach, które pozwalały bankowi włączyć się do gry. Ireneusz Sitarski – o inwestorze, który ostatecznie musiał zbudować farmę, sieć czy zakład i znaleźć wykonawców.
Projekt dało się zamknąć i rozliczyć. Zmiana zaczynała się wtedy, gdy po nim zostawały kompetencje i kolejne zamówienia.
Mogła to być fabryka. Zespół inżynierów. Sieć dostawców. Doświadczenie przy dużym kontrakcie. Referencje, które otwierały drzwi do następnego zamówienia.
Dlatego zapowiedź wzrostu udziału polskich przedsiębiorstw z ponad 20 proc. przy Baltic Power do 45 proc. przy Baltic East była jednym z najciekawszych konkretów tej dyskusji. Nie chodziło przecież tylko o zmianę jednej liczby w tabeli. Za tą liczbą miały stać zamówienia, nowe moce produkcyjne i doświadczenie, którego polskie firmy wcześniej nie miały.
Ostateczny rachunek był prosty: po kilku latach należało sprawdzić, ile nowych elektrowni, fabryk i sieci powstało – oraz ile polskich przedsiębiorstw dzięki nim urosło.
W Katowicach właśnie na tę drugą część rachunku najmocniej stawiał ORLEN.
Partnerem publikacji jest ORLEN
