W małych, niebieskich oczach Ingvara Kamprada bez trudu można było dostrzec irytację. W lecie minionego roku podczas wizytacji Ikei w hamburskiej dzielnicy Moorfleet zobaczył coś niezwykłego. Otóż przy samym wejściu na regałach leżały koce i poduszki. A przecież powinny tu być patelnie i szklanki – akcesoria sprzętu domowego. W taki uświęcony tradycją sposób wita swoich klientów prawie każda z 247 placówek firmy na całym świecie.
Ingvar (po imieniu mogą się do niego zwracać wszyscy pracownicy) jest Szwedem, a więc niejako z natury ludzi Północy człowiekiem opanowanym. Nie bez znaczenia jest też łagodność związana z wiekiem. Ktoś taki potrafi ukryć niemiłe zdziwienie. Powiedział zatem tylko: „Nie sądzę, by to rozwiązanie się sprawdziło, ale próbujcie”. Podtekst był zrozumiały: zobaczycie, że źle na tym wyjdziecie!
Mimo to zażyczył sobie sprawozdania z wyników finansowych. Właśnie się ukazało. Wynika z niego, że eksperyment się nie powiódł. Teraz więc wszystko wraca na swoje dawne, tradycyjne miejsce.
Kamprad uwielbia takie wizytacje. Może wtedy udowodnić, że to właśnie on nadal najlepiej zna Ikeę. Co roku poświęca do 30 dni na odwiedziny sklepów. Wyrusza o szóstej rano z taką energią, jakby miał lat 28, a nie 82. Każe dokładnie zapisywać swoje uwagi, które są potem przez wiele godzin analizowane w zespołach roboczych. Nie ma takiego szczegółu, który byłby dla niego nieważny. Interesuje go nawet, czy kierowcy ciężarówek dostawczych mają prawo do bezpłatnej kawy.
W rzeczywistości jednak myśli Kamprada krążą obecnie wokół spraw bez porównania ważniejszych. Chodzi o tę ogromną wyjątkową schedę, jaką po sobie pozostawi. Dokonał rewolucji w całej branży, stworzył kultową markę i stał się jednym z najbogatszych ludzi świata. Teraz chce utrwalić dzieło życia i zapewnić mu wieczność. Jego celem jest osiągnięcie stanu, w którym koncern będzie dobrze funkcjonował także bez ojca-założyciela i poczynał sobie równie śmiało, jakby ten nadal osobiście nad wszystkim czuwał.
To wielkie wyzwanie, ponieważ do tej pory Ikea i Kamprad stanowili jedność. Jego inicjały „I” oraz „K” tworzą pierwsze litery nazwy firmy. „E” pochodzi od nazwy zagrody jego rodziców Elmtaryd, „A” – od rodzinnej wioski Agunnaryd.
Bajeczną karierę zaczął 65 lat temu, kiedy miał 17 lat. Pod jego wpływem powstały oraz były realizowane wszystkie biznesowe i marketingowe pomysły: poczynając od katalogu w rekordowym nakładzie, poprzez produkcję w krajach taniej robocizny aż po śmiałą ideę, by zamiast gotowych mebli sprzedawać klientom moduły do składania. Tym samym uczynił z nich niejako darmowych pakowaczy i pomocników stolarskich.
Czy ktoś takiego pokroju jest w stanie rozstać się ze swą pracą?
Oficjalnie Kamprad już dawno wycofał się z operacyjnego biznesu. Sprawami bieżącymi kieruje zespół menedżerów, a założyciel firmy pełni ponoć jedynie rolę „starszego doradcy” – takiego dobrego wujka z prawem głosu. W rzeczywistości Kamprad nadal jest najważniejszą postacią i to on wyznacza główne kierunki. Do niego należy ostatnie słowo we wszystkich decyzjach o znaczeniu strategicznym.
Dlatego sprawa dziedzictwa po Kampradzie jest najtrudniejszym przedsięwzięciem w dziejach Ikei. Obejmuje ono trzy obszary:
* wyrafinowaną strukturę tego imperium, zapewniającą stabilny układ sił, broniącą się przed obcymi i dającą bardzo pokaźne oszczędności podatkowe;
* oparty na zasadach założyciela kodeks postępowania, którym kierują się w firmie pracownicy;
* i zadanie najważniejsze, którym jest wybór następcy.
Najbardziej zaawansowany jest rozwój w pierwszym obszarze. Przez dziesiątki lat Kamprad tworzył całość, która miała być niepowtarzalna – zwłaszcza pod względem swej nieprzejrzystości. Ikea funkcjonuje bowiem w dwóch wymiarach: jeden jest znany i widoczny, drugi – całkowicie ukryty. Widoczną sferę tworzy sieć sklepów meblowego giganta ze Szwecji, w których sprzedaje się produkty marki własnej (eksperci mówią, że to „niebieska grupa”), zaś niewidoczna to firmy inwestycyjne w Holandii, Belgii i Luksemburgu, przejmujące dochód sieci handlowej i go powiększające. Przedsięwzięcia te nie mają nic wspólnego z meblami i tkaninami użytkowymi (grupy „czerwona” i „zielona”).
W cieniu trzyma się również sam twórca imperium. Tylko co kilka lat składa medialny trybut, pokazując się publicznie, ale na co dzień mieszka w życzliwej dla podatników Szwajcarii i unika wszelkiego rozgłosu.
Świat widoczny – to przede wszystkim Älmhult, rodzinna miejscowość na południu Szwecji w okręgu Smaland, mająca zaledwie 10 tys. mieszkańców. Robi szorstko-sielskie wrażenie, a jedyną „atrakcją” podczas jazdy wąską drogą krajową jest zmiana lasu sosnowego w brzezinę. Niemniej dociera tu linia kolejowa, co wśród innych powodów skłoniło Kamprada do założenia tutaj pierwszego sklepu meblowego.
Obecnie wokół dziewiczej placówki stoi tuzin budynków. W jednym z tych klocków bije serce całego koncernu, centrum projektowe „Ikea of Sweden”. Tutaj rodzą się pomysły. Nad wejściem wiszą niczym ikony portrety 80 najważniejszych projektantów Ikei, w większości Szwedów. Na trzech piętrach panuje biznesowy zgiełk. Mężczyźni i kobiety mijają się w przejściach, odbywają zaimprowizowane narady, chodzą z jednego przeszklonego pokoju do drugiego, a cały czas są uzbrojeni w zestawy głośnomówiące. Tylko do tego miejsca koncern dopuszcza ludzi z zewnątrz, którym siłą rzeczy firma jawi się jako kipiący pracowitością pszczeli ul.
Natomiast w biurach sfery ukrytego świata, czyli w Lejdzie, Luksemburgu, Waterloo panuje duch bankierski – dyskretnie i abstrakcyjnie pomnaża się walory finansowe. O Ikei przypominają jedynie meble, a także brak krawatów i sztywnych kołnierzyków. Ingvar bowiem nie cierpi krawatów.
Dwuwymiarowy biznes przynosi konkretne korzyści: chroni przed niechcianymi kontrahentami i rozprasza ryzyko. Pozwala oszczędzać na podatkach, aż do granic tego, na co zezwala prawo.
Największą zaletą jest jednak dobrze wyważony rozkład sił. Kto jako sukcesor chciałby położyć rękę na firmie, musi najpierw poznać wiele gremiów i wzajemnych zależności. Sieć handlowa znajdująca się w niebieskim filarze i tak nie nadaje się na sprzedaż, dlatego że formalnie nie należy do rodziny Kampradów, lecz do fundacji założonej według prawa holenderskiego. Z całą pewnością nie jest to instytucja charytatywna. Zresztą sama w sobie i tak byłaby niewiele warta. Wszystkie prawa do marki Ikea i do koncepcji biznesowej należą do mało znanej sfery imperium rodzinnego, a konkretnie – do grupy czerwonej. A ta doskonale prosperuje. Każda placówka handlowa Ikei musi co roku odprowadzać w postaci tantiem 3 proc. od obrotu. W roku sprawozdawczym 2006/2007 było to w sumie prawie 600 mln euro. Właściciele marki inwestują te środki w zyskowne operacje na rynku nieruchomości i finansowym oraz kupują udziały.
Do kogo należy grupa czerwona? Trudno powiedzieć, bo trop ginie w gąszczu fundacji lub rajach podatkowych. Znawcy firmy, jak szwedzki autor Stellan Björk, są przekonani, że „ostatecznie wszystko kontroluje klan Kampradów”. Decydujące udziały ukryte w fundacjach, majątek ulokowany w rajach podatkowych, biznes zróżnicowany – dzięki temu istnienie Ikei wydaje się dobrze zabezpieczone. Tyle że Kamprad chce czegoś więcej. Ikea nie ma pozostać tym, czym jest, lecz zmieniać się w wymarzonym przez niego celu. Ma umeblować cały świat. Założyciel mówi: – Uważam za naszą misję obsługiwać możliwie jak największą liczbę ludzi. Słowem – najlepiej wszystkich.
Ale jak zachować pionierską świeżość?
Kamprad wie, że jego sukces zależy nie tylko od oryginalnego kształtu oferowanych mebli, ale i od mądrych zasad biznesowych. Do jego ulubionych zajęć zalicza się wpajanie tej maksymy wszystkim pracownikom.
W istocie Ikea bardziej przypomina wspólnotę religijną niż świeckie przedsiębiorstwo. Nic dziwnego, że broszurę zawierającą najważniejsze zasady Kamprada określa się zawsze mianem „testamentu”. To profetyczna spuścizna guru z branży meblowej. W „testamencie” założyciel odwołuje się do „ducha Ikei”, który cechuje „granicząca ze skąpstwem oszczędność”, a także „stała gotowość podejmowania nowych wyzwań” oraz – co bardzo ważne – „obowiązek ekspansji firmy”.
Zalecenia mistrza odnoszą skutek. Uwagę zwraca zwłaszcza radykalna oszczędność. Na przykład Petra Hesser (49), przełożona prawie 14 tys. ludzi w niemieckiej placówce, zadowala się skromnym biurkiem na skraju wielkiej sali dla urzędników. Jako szefowa największego krajowego oddziału Ikei, ma dostatecznie dużo pracy, ale osobiście zajmuje się nawet tym, czy na drukowanie wewnętrznych prezentacji nie zużywa się za dużo toneru.
– Takie sprawy ujawniają, kto zrozumiał kulturę firmy, a kto nie – tłumaczy tę drobiazgowość Hesser.
Wydaje się, że na podatny grunt pada także Kampradowe wezwanie do innowacyjnego myślenia. Głównie projektanci i pracownicy działu zakupów ciągle dowodzą swej pomysłowości. Skłonili między innymi wytwórcę skrzydeł drzwiowych, aby w taki sam sposób – w najwyższym stopniu racjonalnie oraz oszczędnie – wytwarzał blaty stołowe.
Cokolwiek by powiedzieć, patriarcha swoim zachowaniem pokazuje innym, jak powinni postępować. Podróżuje drugą klasą, ubiera się w koszule i spodnie, które nigdy nie robią wrażenia nowych, nie unika marszu od przystanku komunikacji miejskiej do siedziby Ikei. Wzór godny naśladowania. W Älmhult jest więc tylko jedna taksówka – gigant nie stwarza popytu na kosztowne usługi transportowe.
Aby ten reżim nie zatruł dobrej atmosfery, Kamprad przedkłada nad inne kolegialne formy komunikacji, które – przy całym zewnętrznym rygoryzmie koncernu – graniczą niekiedy z postawą opiekuńczą. Przynosi to sukces. Wierność firmie jest regułą, a nie wyjątkiem.
– Kto przepracuje tam kilka lat, jest pod takim urokiem kultury korporacyjnej, że nie chce pracować gdzie indziej – mówi długoletni kontrahent.
Ikea jako instytucja przypomina twierdzę, a załoga utożsamia się z zalecanymi przez Kamprada cnotami oszczędności i ambicji.
Patriarcha uporządkował już ważne aspekty schedy i stoi teraz przed najdelikatniejszą decyzją: Kto ma przejąć ster rządów? To ważne pytanie, ponieważ mając na względzie dotychczasowe sukcesy, następca musi przygotować koncern na wyzwania przyszłości. Aby jednak go zmodernizować, potrzebuje charyzmy i talentu do integrowania ludzi. Czyli musiałby to być drugi Ingvar.
Kamprada długo nurtował ten problem. Twierdzi, że już od ponad 30 lat zajmuje się poszukiwaniem następcy tronu. Jednak do tej pory nie ujawnił opinii publicznej rezultatów. Zamiast tego zawsze występował w roli strażnika tajnej pieczęci. Takie warunki nie sprzyjają pojawieniu się sukcesora o silnej osobowości.
Nie brakowało kandydatów godnych zastąpienia go. Od zawsze w otoczeniu Kamprada byli młodsi od niego współpracownicy, którzy znali koncern równie dobrze jak on. Na przykład: Hans Skalin (64), Ingemar Gustafsson (68) czy Per Ludvigsson (65). Pierwszy uchodzi za pomysłodawcę systemu trzech filarów. Drugi pochodzi z tej samej wioski co Kamprad i prowadził interesy Ikei w Szwecji, a później stworzył Ikano – czyli zielony filar. Trzeci przez 20 lat nadzorował czerwony filar, zanim w 2007 r. przeszedł do zarządu; chyba nikt inny nie ma tak dobrego rozeznania w finansach koncernu.
Choć ich kompetencje są ogromne, każdy z nich jest zbyt zaawansowany wiekiem, by wystąpić w roli sukcesora. Poza tym brakuje im doświadczenia w działalności operacyjnej.
Na następców nadawali się także Anders Moberg (58) – szef operacyjny do 1999 r. – i obecny CEO Anders Dahl- vig (50). Obaj znają organizację od podszewki i pochodzą z regionu Smaland, gdzie leży rodzinna wieś Kamprada. Jednak Moberg pożegnał się z Ikeą; chciał się uniezależnić i zarabiać znacznie więcej.
Praca w Ikei nie sprzyja zdobyciu fortuny. Anders Dahlvig, który ma największe pobory, zarabia niecałe 1,5 mln euro rocznie. A przecież funkcja CEO, którą pełni, uchodzi za wyjątkowo odpowiedzialną. Sam Kamprad powiedział kiedyś, że nikt nie wytrzyma w tej roli więcej niż dziesięć lat.
– Niewykluczone, że Dahlvig wycofa się na mniej absorbujące stanowisko w radzie nadzorczej – przewiduje Bertil Torekull, biograf Kamprada. – Ale zadecyduje o tym wspólnie z Ingvarem.
W tej sytuacji ojciec-założyciel zapewne zaangażuje własne potomstwo. Kamprad najwyraźniej zdecydował, że Ikea ma wrócić do źródeł, czyli pozostać firmą rodzinną. Jego trzej synowie są przygotowani do objęcia kluczowych stanowisk, kiedy zabraknie patriarchy. Otwiera się ostatnia faza zmiany warty.
Kamprad zawsze liczył się z tym, że potencjalnymi następcami będą synowie: Peter (44), Jonas (42) i Mathias (39). Najpierw jednak byli jego zdaniem za młodzi, potem powątpiewał w ich umiejętności. Żaden nie wytrzymywał porównania z nim samym. „Piekielnie trudno się przebić, gdy ojciec jest w pobliżu” – tak cytuje jednego z nich Torekull.
Cała trójka zna firmę na wylot, gdyż już jako dzieci towarzyszyli ojcu podczas wizytacji filii. Później każdy z nich miał przydzielone różne zakresy kompetencji: zakupy, projektowanie i sprzedaż. Obecnie zasiadają w radach nadzorczych grup niebieskiej, czerwonej i zielonej.
Stopniowo synowie wybijali się na niezależność. Na przykład zdołali przeforsować – wbrew początkowemu sprzeciwowi patriarchy – swego zaufanego człowieka, Larsa-Johana Jarnheimera ze szwedzkiego koncernu telekomunikacyjnego Tele2 do rady nadzorczej holdingu Ingka (niebieski filar). Z czasem wyspecjalizowali się też w różnych dziedzinach. Pierworodny Peter przymierza się do fotela szefa rady nadzorczej holdingu Ingka, co jest zgodne z jego powszechnie znanym konserwatywnym usposobieniem. Jonas – architekt i projektant – najwyraźniej ma kontrolować pion rozwoju w Älmhult. Za najbardziej perspektywicznie myślącego uchodzi najmłodszy – Mathias Kamprad. Zdobył duże doświadczenie w biznesie operacyjnym. Jako pierwszy z braci kierował całym oddziałem krajowym, co jest klasycznym wstępem do czołowych funkcji w firmie. Także były CEO Moberg i obecny Dahlvig zarządzali swego czasu Ikeą na szczeblu krajowym.
Zasługą Mathiasa było uzdrowienie filii w Danii. Ikea miała na tym rynku problemy, a synowi Ingvara udało się podwoić obroty. Poza tym ma zdolności potrzebne na stanowisku szefa operacyjnego. Zdaniem ekspertów przypomina swego ojca. Jest ambitny, niekiedy złośliwy, ale też skromny. Podobnie jak on nigdy nie studiował i ma za sobą trudne osobiste przejścia, z problemem alkoholowym i rozwodem włącznie. Wydaje się, że te kryzysy go wzmocniły. W każdym razie ludzie z otoczenia Ingvara wystawiają mu świetne noty.
– Mathias jest bez wątpienia człowiekiem z wizją, temperamentem i charakterem – chwali go Torekull.
W marcu tego roku Mathias Kamprad po cichu opuścił stanowisko szefa Ikei w Danii i pracuje teraz razem z Andersem Dahlvigiem nad sprawami operacyjnymi i strategicznymi. Niezależnie od tego, co zrobi: zasiądzie w fotelu CEO czy formalnie pozostawi go jakiemuś menedżerowi, kierując z tylnego siedzenia, jest na właściwej drodze, żeby zostać numerem jeden w Ikei.
Przyszły szef i jego bracia będą musieli zmodernizować koncern. To zadanie równie ciężkie, jak montaż kuchni z Ikei bez pomocy fachowca. Niełatwe do zrealizowania, mimo że w minionych latach przedsiębiorstwo wydatnie wzmocniło swoją pozycję. Jeżeli bracia będą się kierowali regułą „wszystko po staremu”, nie odniosą sukcesu. Ikea bowiem zawsze musi wyprzedzać konkurencję o krok.
Dotychczas Szwedzi mieli zadziwiająco dużą swobodę manewru. Początkowo branża lekceważyła tę „dziwaczną sieć”. Potem klasyczni handlowcy przez dziesiątki lat nie byli w stanie skutecznie naśladować jej zasad. Tym sposobem koncern Kamprada do dzisiaj czerpie korzyści ze swej wyjątkowej pozycji. Tyle że konkurenci pozbywają się kompleksu niższości. Zwłaszcza austriacka grupa Lutz kieruje się bardzo podobnymi założeniami i często zapuszcza się na teren zajęty przez Ikeę.
– Lutz nawet w najdrobniejszych rzeczach naśladuje Ikeę i jest przy tym skuteczny – zauważa Wim Neitzert, były menedżer Ikei, a dziś doradca biznesowy.
Alpejski rywal z łącznymi obrotami 2,5 mld euro jest jeszcze daleko za Ikeą, ale dowodzi, że Szwedzi nie mają monopolu na zyskowny handel meblami. Ich przykład może być zaraźliwy. Gdyby któraś z wielkich sieci handlowych, jak Wal-Mart, Carrefour czy Tesco, wpadła na pomysł, by z impetem wejść w tę branżę, spokojne czasy w Älmhult należałyby do przeszłości.
Adekwatną odpowiedzią na takie zagrożenie byłoby uruchomienie przez szwedzką firmę nowego kanału dystrybucji. Mogliby wejść ze sklepami mniejszego formatu do centrum miast. Przyciągnęłoby to zwłaszcza starszych wiekiem klientów. Jednak główną szansą jest handel internetowy. Dobrze prosperujące sieci, jak hamburska grupa Otto, już od dawna sprzedają meble w ten sposób. Tymczasem Ikei z trudem przychodzi realizacja wycieczek w świat wirtualny. Na początku 2007 r. jej niemiecki oddział zapowiedział ofensywę online, ale już rok później szef koncernu Dahlvig zastopował tę kampanię. Innowacyjność ma dotyczyć przede wszystkim oferty i wzornictwa, ale w dystrybucji wszelki eksperyment uchodzi za świętokradztwo.
– Nie chcemy stać się domem wysyłkowym – tłumaczy Helene von Reis, która w centrali Älmhult odpowiada za katalog Ikei. – Nasze strony internetowe mają za zadanie inspirować klientów i pomóc w planowaniu zakupów.
Obserwatorzy znający koncern nie mają wątpliwości, kto jest hamulcowym.
– To sprawka Ingvara – mówi wprost jeden z partnerów biznesowych Ikei.
Dyskusja o sprzedaży online zakłóca tradycyjną zgodę. Ludzie z koncernu mówią o dwóch przeciwnych obozach: zwolennikach reform i tradycjonalistach skupionych wokół Ingvara. Patriarcha i jego otoczenie stawiają nadal na powielanie modelu sklepu ze sprawdzoną trójczłonową ofertą: meble, akcesoria do mieszkania i restauracja. I najlepiej byłoby dotrzeć z nią w każdy zakątek świata.
Niemniej taka ekspansja ma swoje granice. W Europie Ikea może co najwyżej jeszcze trochę zagęścić sieć, nieco zbliżyć się do klienta. Możliwości rozwoju przez otwieranie nowych placówek są ograniczone, dlatego że nowe sklepy obniżają obroty w już istniejących.
Rynki w Europie Środkowo-Wschodniej, Rosji i na Dalekim Wschodzie nadal obiecują rewelacyjne zyski, ale ich zdobywanie nie przebiega już tak gładko jak dotychczas. W Japonii Ikea poniosła porażkę w latach 80., natomiast ponowny start w 2006 r. był finansowym maratonem; sama tylko parcela na skraju Tokio pochłonęła ponoć około 250 mln euro. Także wejście do Chin wiązało się z ryzykiem, ponieważ ceny za wynajem powierzchni są tam horrendalnie wysokie.
Niebezpieczeństwo czyhające ze strony naśladowców, spór o koncepcję czy trudności związane z ekspansją wskazują, że Mathias Kamprad ma do wyboru tylko jedno. Nie wolno mu mianowicie wzorować się na ojcu, byłoby to bowiem beznadziejne przedsięwzięcie. On i jego bracia z cech charakteru starego patriarchy mogą wybrać jedynie odwagę, by w razie potrzeby porzucić wszystkie sprawdzone rozwiązania.
Michael Machatschke, Jörn Sucher
Ikea ma wrócić do źródeł, czyli pozostać firmą rodzinną
Jonas Kamprad
Drugi syn ma żyłkę artystyczną. Ukończył szkołę wzornictwa i zaprojektował dla Ikei wiele mebli, poza tym dobrze sprawdził się jako perkusista. Zajmował się też genealogią i prowadził restaurację w Londynie.
Ingvar Kamprad
Oficjalnie założyciel firmy od ponad 20 lat pełni funkcję doradcy. Naprawdę zaś mocno trzyma w cuglach sprawy giganta meblowego. Każde jego pojawienie się w jednej z filii budzi zachwyt pracowników.
Margaretha Kamprad
Silna osobowość na drugim planie, ale z dużymi wpływami. Żona Ingvara zasiada w radzie rodziny, najpotężniejszym gremium koncernu. Jej brat Hans-Göran Stennert był długo szefem rady nadzorczej holdingu Ingka.
Mathias Kamprad
Najmłodszy z synów przysparzał rodzinie kłopotów, dziś jest wschodzącą gwiazdą rodu. Przezwyciężył problemy osobiste, dzięki czemu osiągnął dojrzałość. Ma ponoć największy wśród braci zmysł biznesowy.
Peter Kamprad
Najstarszy syn najbardziej przypomina ojca, jeśli chodzi o skąpstwo, lecz nie ma jego charyzmy. Dyplomowany ekonomista uchodzi za człowieka refleksyjnego, ze smykałką do spraw organizacyjnych.
Firma działa w dwóch wymiarach: widocznym i ukrytym
1943: Ingvar Kamprad zakłada przedsiębiorstwo wysyłkowe, sprzedające ołówki, zegarki i nylonowe rajstopy. Później włącza do oferty meble.
1958: W Älmhult na południu Szwecji powstaje pierwszy sklep z wyposażeniem domu. Już przedtem Kamprad prezentował swoje towary w katalogu i sprzedawał meble w modułach do montażu.
1963: Firma otwiera filię w Oslo i wchodzi na rynek zagraniczny.
1973: Kamprad opuszcza ojczyznę. Po czterech latach pobytu w Danii osiada w Szwajcarii, gdzie mieszka do dzisiaj.
1974: Ikea otwiera w Eiching pod Monachium pierwszą niemiecką filię. Wcześniej powstała placówka w Szwajcarii – debiut poza Skandynawią.
1982: Założyciel koncernu przenosi swoje udziały w Ikei do fundacji Ingka, która działa według prawa holenderskiego i daje korzyści podatkowe.
1985: Od placówki w Filadelfii zaczyna się ekspansja na rynku amerykańskim.
1986: Ingvar Kamprad oficjalnie usuwa się w cień i zaczyna pełnić jedynie funkcję doradcy.
1998: Uroczysta premiera w Chinach – powstaje filia w Pekinie.
2006: Ikea startuje w Tokio – po raz drugi w Japonii, gdzie w latach 80. poniosła porażkę.
Źródło:
