Firma, która rozwinęła instrumenty detekcji zmian rynkowych, a w szczególności potrafi je uchwycić w ich fazie początkowej, jeśli również ma system pozwalający na szybkie i efektywne wprowadzenie zmian dostosowawczych nie wejdzie wcale w fazę kryzysu wyników i jej wzrost nie zostanie zahamowany.
Kryzys gospodarczy spowodował spadek wzrostu firm?
Wbrew powszechnemu mniemaniu problemy firm z zachowaniem wzrostu nie są w większości związane ze złą sytuacją gospodarczą. Badania przeprowadzone w 500 wiodących światowych korporacjach wykazują, że winne temu są najczęściej czynniki, na które wpływ ma kierownictwo firmy.
Doświadczenie to potwierdza, najczęściej problemy ze wzrostem zaczynają się, gdy oferta firmy oddala się od potrzeb klienta. A więc model biznesowy , czyli sposób, w jaki firma zarabia pieniądze, zdezaktualizował się a firma nie zrobiła nic, aby temu zapobiec. Oczywiście spowolnienie gospodarcze nie pomaga firmom, ale najczęściej nie jest bezpośrednią przyczyną ich kłopotów. Po prostu obnaża błędy i uderza mocniej w te firmy, w których przyczyną wzrostu była koniunktura nie zaś przemyślana strategia .
Dlaczego dochodzi do kryzysu strategicznego?
Kryzys strategiczny, jak pisałam wcześniej, atakuje z ukrycia. Tak, jak pies myśliwski potrafi z daleka zwietrzyć zwierzynę, tak i firma powinna widzieć i rozumieć znaki ostrzegawcze na swoim rynku. Reagować gdy klienci dopiero zaczynają rozważać zmianę dostawcy , a konkurenci dopiero zaczynają zabierać firmie jej rynek produktem, który wydawał się zupełnie niekonkurencyjny.
Firma powinna mieć dobrze dobrane wskaźniki wyprzedzające, które umożliwiają wgląd w przyszłość. Ale nawet bez śledzenia tych wskaźników firma dostała już ostrzeżenie. Dzwonki alarmowe dzwoniły tylko nikt ich nie chciał słyszeć. Przedstawiciele handlowi od jakiegoś czasu skarżyli się, że coraz trudniej jest uzyskać zaplanowaną sprzedaż , że klienci uważają cenę naszego produktu za wygórowaną, a nasz produkt , który PRZYZWYCZAILIŚMY się uważać za najlepszy na rynku jest postrzegany przez klientów, jako niewiele lepszy a dużo droższy niż produkt naszej taniej konkurencji, że pewien segment rynku wcale nie chce już naszego produktu.
A przecież przedstawiciele mają bezpośredni kontakt z klientem. Przynoszą wiedzę z rynku. Mimo że rzeczywiście mają tendencję do utyskiwania na ciężki los, warto się zastanowić nad tym, co mówią, szczególnie, jeśli wielu z nich mówi to samo. No, tylko czy…
Czy zarząd chce usłyszeć złe wiadomości?
Nawet, jeśli szefowie działów sprzedaży przyjmują do wiadomości niepokojące informacje z rynku, to często nie mają odwagi przekazać ich wyżej. Tym bardziej nie mają odwagi wystąpić z tezą, że firma , jeśli miała przewagę konkurencyjną, to ją właśnie traci, choć sami już zdaje sobie z tego sprawę. Wiele zarządów działa w ten sposób, że wygłoszenie sądu odbiegającego od obowiązującej optymistycznej linii wymaga nie lada odwagi.
Odwagi, trzeba powiedzieć, nieraz straceńczej, bo taka wypowiedź może się położyć cieniem na dalszej karierze nieszczęsnego pragmatyka. Zarządy nierzadko nie chcą analizy , szczególnie trudno im przyjąć wnioski oparte na miękkich danych . Wszyscy się przyzwyczaili do obowiązującego od lat modelu. Trudno go zakwestionować, bo przecież tak nam dobrze służył. Sęk w tym, że to czas przeszły. Ale, przecież w wynikach jeszcze nic złego nie widać, więc po co krakać?
W ten sposób wokół wyższej kadry kierowniczej tworzy się kokon, wewnątrz którego świat odrywa się od rzeczywistości na rynku. Zamiast działać, aby przywrócić firmie jej przewagę konkurencyjną, zarząd gotów jest znaleźć wiele powodów by zakwestionować wiarygodność pierwszych sygnałów kryzysu strategicznego.
A jeśli komuś uda się przekonać zarząd , że dzieje się coś złego ?
W końcu zarząd może jednak zacząć słuchać i zaakceptować, że istnieje zagrożenie. Kadra kierownicza widzi, że to, co kiedyś udawało się bez problemu, teraz jest okupione ogromnym wysiłkiem i nierzadko zmienia się w nieosiągalny cel . Bombardowani złymi informacjami z rynku, menadżerowie muszą zareagować.
Problem jednak w tym jak zareagują. Czy menadżerowie zdają sobie sprawę, że model biznesowy wymaga zmiany , czy uważają, że dyscyplina się rozluźniła i trzeba przykręcić śrubę. Łatwiej przyjąć to drugie, więc zarząd , zamiast zacząć działać spójnie w skali firmy, pozostawia „działania naprawcze” poszczególnym menadżerom.
Menadżerowie więc usiłują rozwiązać problem we własnym zakresie. W większości przypadków reakcją będzie: róbmy to, co zawsze tylko więcej i szybciej. Jak w znanym dowcipie o facecie, który szybko biegał z pustymi taczkami. Tak się spieszył, że nie miał czasu ich załadować. W ten sposób firma stara się wyleczyć raka aspiryną. Taka reakcja szeroko otwiera firmie bramy do kryzysu wyników. Bo jeśli nasza oferta nie trafia w potrzeby rynku to nie przekonamy do niej klienta wysyłając do niego handlowca nawet trzy razy dziennie.
I to, co tylko zapowiadało problemy firmy staje się boleśnie realne. Negatywnie odzwierciedla to rachunek zysków i strat, firma jest w kryzysie wyników. Traci rynek , oddaje go konkurencji. Nikomu nie trzeba tłumaczyć jak trudno jest odzyskać rynek, a co dopiero przywrócić firmie wzrost . Jeśli nie przyjdzie otrzeźwienie firmę czeka utrata płynności i, w skrajnych przypadkach, upadłość .
Czy można uniknąć kryzysu strategicznego?
Jeśli opisana sytuacja odbiła się na wynikach firmy, czyli firma jest w kryzysie wyników, to jej pole działania jest dużo bardziej ograniczone niż w fazie kryzysu strategicznego. Rzecz w tym, aby w pierwszym rzędzie nie dopuścić do kryzysu strategicznego, a więc do tego, by nasz model biznesowy się zdezaktualizował.
Firma powinna mieć proces zbierania ważnych danych rynkowych i operacyjnych. Powinna monitorować dobrze dobrane wskaźniki wyprzedzające, to znaczy takie, które jak sejsmograf mogą ostrzec przed zbliżającym się kryzysem. Daje to szansę na działania prewencyjne zanim nastąpią niekorzystne zmiany . Nie do przecenienia jest analiza przyczynowo – skutkowa, bez której trudno jest dobrze zrozumieć problem a co za tym idzie zastosować właściwe rozwiązanie. Firma powinna mieć proces aktualizacji strategii.
Analiza sytuacji i dostosowanie modelu biznesowego do rynku powinno odbywać się regularnie. Wnioski z tych aktualizacji powinny przekładać się na rzeczywiste działania poprzez procesy operacyjne. A te muszą być efektywne , aby perfekcyjnie przełożyć strategię na rzeczywistość. Czyli strategia i operacje muszą działać jak naczynia połączone.
Dlaczego tak niewielu firmom udaje się wdrożyć strategię?
Niewiele firm posiada dobrze sformułowaną, zawierającą się w kilku zdaniach jasnego przekazu strategię. Ale nawet z tych, które taką strategię mają, tylko około 10-30% 2, w zależności od badań, potrafi te strategię skutecznie wdrożyć. Jest szereg przyczyn tego, dlaczego tak się dzieje. Najważniejsze z nich to:
1. Firmy koncentrują wysiłek na sformułowaniu strategii zaniedbując jej wdrożenie . W skali świata wielkie korporacje wydają rocznie około 100 miliardów dolarów 2 na konsultantów i szkolenia w zakresie formułowania strategii.
2. Zarząd firmy nie wkłada wysiłku w to, aby jej pracownicy zrozumieli strategię firmy, jej cele i ich własną rolę w osiągnięciu tych celów. Tym samym pracownicy nie mogą realizować strategii, bo jej nie rozumieją, a często nawet nie znają. W ten sposób nawet najlepszy plan strategiczny przeistacza się w zakurzona prezentację w Power Poincie wyciąganą na okoliczność dorocznego spotkania firmy, wizyty szefów itp. a w działalności firmy nadal królują krótkoterminowe cele.
3. Firmy nie mają spójnego systemu łączącego cele strategiczne z operacyjnymi. Strategia określa cele, które firma ma osiągnąć na rynku, a więc cele zewnętrzne a operacje koncentrują się na minimalizacji kosztów, skróceniu cyklu produkcyjnego itp., czyli celach wewnętrznych. Między tymi dwoma obszarami powstaje rozdźwięk spowodowany brakiem całościowego podejścia do realizacji celów firmy a nie poszczególnych jej działów. Strategia i operacje muszą działać jak naczynia połączone, na zmiany w jednym obszarze musi natychmiast reagować drugi.
4. Brak systematycznego podejścia do aktualizacji strategii jej wdrożenia . Aby osiągnąć sukces tak formułowanie strategii jak i jej wdrożenie muszą być sformalizowanymi procesami. Działania ad hoc mogą przynieść chwilową poprawę, ale nie będzie ona trwała.
5. Brak umiejętności zarządzania zmianą. Dobry plan to dopiero połowa sukcesu, a może nawet mniej. Musi być dobrze sprzedany pracownikom, aby go zrozumieli, zaakceptowali i poczuli się odpowiedzialni za jego sukces .
Zofia Telakowska | 4xZ
Bibliografia:
1. Olson M., van Bever D., - “When Growth Stalls”, HBR, March 2008 r.
2. Morgan M., Levitt R.E., Malek W. – Executing your Strategy, HBR School Press, 2007 r.
Źródło:
