Zrobiłem SWOT… i co dalej?

Zwykle myśląc o SWOT, mamy na myśli samą analizę silnych stron, słabych stron, szans i zagrożeń. Ale SWOT to nie tylko analiza, ale i wybór konkretnej strategii konkurowania i wzrostu. Oznacza to wyciągnięcie wniosków z analizy. Odbywa się na dwa sposoby: sekwencyjnie lub iteracyjnie.

Procedura sekwencyjna występuje w dwóch wariantach:
  1. „najpierw zasoby” - do istniejących silnych stron firmy szukamy odpowiednich szans w otoczeniu,
  2. „najpierw branża” - do pojawiających się okazji w otoczeniu dopasowujemy odpowiednie zasoby.

Z kolei iteracyjna procedura SWOT oznacza poszukiwanie dopasowania między zasobami a możliwościami w ujęciu dynamicznym: najpierw zakładamy różne możliwości w otoczeniu oraz różne możliwe stany silnych stron, następnie dla najbardziej obiecujących możliwości określamy potrzebne silne strony zgodne z możliwościami firmy, potem dla tych silnych stron szukamy maksymalnie dopasowanych możliwości itd. aż odnajdziemy idealną dla naszej firmy kombinację zasobów i szans.

Przykład: budujemy strategię dyferencjacji.

Ewentualnymi silnymi lub słabymi stronami firmy są:
  1. przewaga w zdolnościach stylistycznych,
  2. wysoka trwałość produktu,
  3. wyższe niż u konkurencji bezpieczeństwo użytkowania produktu,
  4. konkurencyjne koszty eksploatacji produktu,
  5. krótszy czas dostawy,
  6. wyższa jakość i krótszy czas serwisu,
  7. konkurencyjne koszty produkcji
  8. warunki płatności.

Potrzebujesz więcej firmowych informacji? Chcesz rozwiązać swoje wątpliwości? Wejdź na zakładkę Firma
Poszczególne silne i słabe strony firmy musimy wycenić liczbowo, aby można było je wykorzystać do budowy strategii. Najlepiej sprawdza się system ocen punktowych oraz wag. Zwykle wyodrębnia się trzy poziomy przewagi konkurencyjnej: wysoką i trwałą przewagę w danej dziedzinie (na przykład zdolności do stylistyki) oznacza ocenę 3 pkt., średnia (na przykład zdolności do wytwarzania trwałych produktów) oznacza ocenę 2 pkt., a niewielka przewaga (na przykład w szybkości dostaw) oznacza ocenę 1 pkt. Podobne poziomy należy wyróżnić wśród słabości firmy, pamiętając że -1 pkt. oznacza lepszą sytuację (niewielka słabość), a -3 pkt. oznacza złą sytuację (wysoka i trwała słabość). Siła wpływu poszczególnych czynników na tworzenie wartości dla odbiorcy wyrażona jest przez wagi, które wynikają z badań marketingowych rynku. Poszczególne wagi określają relatywne znaczenie danego czynnika w wyborach odbiorców. Wagi wyrażamy zwykle w procentach, suma wszystkich wag przyłożonych do silnych i słabych stron powinna być równa 100% czyli 1.

Szanse i zagrożenia istniejące w otoczeniu są określane przez cechy rynków, na których obecnie firma działa, oraz rynków, na które zamierza wejść i zdobyć w nich znaczące udziały. Cechy te noszą zbiorczą nazwę „atrakcyjności inwestycyjnej rynku”. Weźmy na przykład rynek geograficzny danego kraju. Stopień atrakcyjności inwestycyjnej w zakresie danego produktu jest określony przez:
  1. skalę popytu (rozmiary rynku),
  2. tempo wzrostu popytu (fazę cyklu życia produktu w danym kraju),
  3. intensywność konkurencji (obecnej i przyszłej),
  4. wielkość barier wejścia,
  5. rentowność,
  6. warunki działania określone przez politykę gospodarczą (między innymi politykę celną, walutową, podatkową),
  7. koniunkturę gospodarczą danego kraju oraz
  8. stabilność społeczną i polityczną. 
Są to czynniki kształtujące wysokość (atrakcyjność) szansy i reprezentują pierwszy poziom czynników określających szanse. Drugi poziom to właśnie szanse określone przez stopień atrakcyjności inwestycyjnej poszczególnych rynków (obecnych i potencjalnych). Ponieważ atrakcyjność inwestycyjna dotyczy przyszłości, w jej ocenie posługujemy się prognozami spełniającymi się z określonym prawdopodobieństwem - z reguły im wyższa atrakcyjność inwestycyjna, tym niższe prawdopodobieństwo jej wystąpienia. W ocenie składników atrakcyjności inwestycyjnej również posługujemy się skalą punktową i wagami - tak jak przy ocenie silnych i słabych stron. W tym jednak przypadku posługujemy się pięciostopniową skalą ocen: 1 pkt. - odpowiada najniższemu poziomowi danego parametru (na przykład najmniejszej skali rynku), 2 pkt. - poniżej średniego poziomu, 3 pkt. - powyżej średniej, 4 pkt. - ocena wysoka, 5 pkt. to poziom najwyższy. Syntetyczną ocenę atrakcyjności poszczególnych rynków uzyskujemy, mnożąc oceny intensywności przez odpowiednie wagi i sumując te wartości dla każdego z rynków.

Aby określić dopasowanie silnych stron i rynku, sumujemy punkty poszczególnych silnych stron z uwzględnieniem ich wpływu na tworzenie wartości (wagi).

Przykład: dla rynku nr 1
(3 pkt. x 0,1 wagi) + (2 pkt. x 0,06 wagi) + (3pkt. x 0,12 wagi) + (1pkt. x 0,2 wagi) + itd. = 1,04; a dla rynku nr 2 = (3 pkt. x 0,05 wagi) + (2 pkt. x 0,10 wagi) + (3 pkt. x 0,12 wagi) + (1 pkt. x 0,5 wagi) + itd. = 1,75.

Suma oznacza znormalizowaną ocenę dopasowania. Suma ta zawsze mieści się w granicach [-3, +3]. Ocena +3 oznacza maksymalne dostosowanie do danego rynku, a ocena -3 oznacza maksymalne niedostosowanie. Takie oceny powinny być przeprowadzone dla wszystkich istniejących i potencjalnych rynków (szans), gdyż zakładamy że poszczególne rynki różnią się układem preferencji (poziomem wag oraz liczbą istotnych czynników konkurencyjności).

W wyniku tych ocen można stworzyć listę rankingową rynków według stopnia ich dopasowania do silnych stron firmy. Choć dobre dopasowanie wykorzystuje maksymalną liczbę silnych stron danej firmy, to z badań wynika, że bardziej skuteczną strategią konkurencji jest wyraźne wyróżnienie się w niewielkiej liczbie parametrów. Oparcie się na większej liczbie silnych stron zabezpiecza firmę przed nieprzewidzianymi zmianami preferencji rynku oraz konkurencyjności poszczególnych silnych stron, jednak nie każda firma może sobie na to pozwolić organizacyjnie, finansowo i ze względu na posiadany kapitał ludzki.

Co jednak stanie się, gdy obliczenia wykażą, że najwyższy stopień dopasowania do rynków istnieje dla rynku o niskiej atrakcyjności? Eksperci proponują różne rozwiązania tego problemu. Jednym z nich jest powrót na sam początek analizy SWOT i konsekwentne podtrzymanie wyboru analizy: „najpierw zasoby” czy „najpierw branża”. Można również podjąć decyzję w oparciu o finansowe dane firmy: jeśli zasoby są dość ograniczone, rozsądniejsze może być pójście w kierunku optymalnego wykorzystania posiadanych silnych stron niż celowanie w atrakcyjne rynki, na których jednak firma nie posiada wielu silnych stron. Jeśli firma zaś ma dostęp do taniej gotówki, może pokusić się o skok w bardziej atrakcyjne rejony. Ostateczna decyzja pozostaje w gestii zarządu - jest to jedna z tych decyzji, za podjęcie której osoby te co miesiąc otrzymują sowite wynagrodzenie.

Wiele innych strategii zapewnienia wzrostu firmie znajdziesz w książce „Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie” Zdzisława Pierścionka (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2011). Książka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl. Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.

Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa Naukowego PWN

Źródło: Informacja prasowa

Newsletter Bankier.pl

Dodałeś komentarz Twój komentarz został zapisany i pojawi się na stronie za kilka minut.

Jeszcze nikt nie skomentował tego artykułu - Twój komentarz może być pierwszy.

Nowy komentarz

Anuluj

Do rozliczenia PIT 2018 zostało:

WCZYTAJ TWÓJ E-PIT

Kalendarium przedsiębiorcy

  • Rozliczenie podatku od towarów i usług za poprzedni miesiąc - VAT 7.

    Podatnicy podatku akcyzowego rozliczają akcyzę.

Kalkulator płacowy

Oblicz wysokość pensji netto, należne składki oraz podatek.