Dla firmy funkcjonującej na rynku inwestycji infrastrukturalnych, ale także kubaturowych i przemysłowych – a na takim działa Budimex S.A. – ważne są wszelkie regulacje systemowe, zwane często „inwestorskim torem przeszkód”. Co jest dzisiaj największą barierą dla dużych inwestycji?
Takich barier jest kilka, ale tą najpoważniejszą, która będzie ciążyć przez najbliższe lata, to uregulowania dotyczące ochrony środowiska. Unia Europejska bardzo wysoko ustawiła poprzeczkę w tej sferze, a myśmy podeszli do tego dość niefrasobliwie uznając, że jakoś to będzie. Najlepszym przykładem jest program „Natura 2000”, Administracja coś próbowała zrobić w tym zakresie, organizacje ekologiczne to oprotestowywały, te spory i potyczki trwały latami i dopiero ostatnio podobno zawarte zostało porozumienie.
Wiele jest tu jednak wciąż niejasności i nie ma pewności, że nie pojawią się nowe problemy. Dla inwestycji infrastrukturalnych – autostrady, szlaki kolejowe – konieczny jest mądry kompromis w tej sprawie i musi znaleźć się jakiś „złoty środek” pomiędzy potrzebami nowoczesnego państwa a ochroną środowiska.
Ale ten „złoty środek” wymaga, by powstało również nowe prawo planowania przestrzennego, prawo budowlane...
Nad pakietem tych regulacji pracuje w ministerstwie infrastruktury zespół pod kierunkiem ministra Dziekońskiego, swego rodzaju „komisja trójstronna”, w której i ja biorę udział jako przewodniczący Polskiego Związku Pracodawców Budownictwa, a są również przedstawiciele związków zawodowych i administracji rządowej. Prace idą w dobrym kierunku.
Widzę szansę na kompromis. Przedsiębiorcy zdają się uznawać niektóre racje administracji, na przykład te dotyczące procedur podejmowania decyzji i ich przejrzystości, a administracja podziela pogląd inwestorów, że procedowanie nie może trwać w nieskończoność i blokować podejmowanie jakichkolwiek decyzji. Przed nami Euro 2012 i dla inwestorów i dla wykonawców liczy się każda minuta.
To problem przede wszystkim zamówień publicznych.
Zdecydowanie. Musimy mieć świadomość, że najszybciej i w największym zakresie rozwijamy się w tych dziedzinach, w których obecna jest pomoc publiczna. Środki unijne wydawane są głównie poprzez instytucje publiczne, a tam obowiązuje ustawa o zamówieniach publicznych. Zawarte w niej błędy wprost rzutują na funkcjonowanie całego systemu organizowania przetargów, a to jest sprawa kluczowa dla procesu inwestycyjnego.
Wskazujemy, że można ten problem rozwiązać, istnieje przecież FIDIC – zasady organizowania przetargów opracowane przez inżynierów europejskich, uznawane i praktykowane w wielu krajach. Namawiamy stronę rządową, by polskie regulacje skorzystały z tego również. Postulujemy, by nie tylko opierać te regulacje o FIDIC, ale by one jako całość stały się obowiązującym prawem.
To jest ogromna różnica, bo teraz przy dowolności, inwestor wybiera sobie tylko te fragmenty, które są dla niego korzystne. Doradcy prawni mówią wówczas: prawa wykorzystaj, obowiązki ogranicz lub usuń. I cały system regulacji przestaje działać. Ja uważam, że w procesie inwestycyjnym wszystkie jego strony muszą dysponować równymi siłami i rozumieć, że to nie jest ring, na którym trzeba co najmniej wypunktować a najlepiej znokautować przeciwnika. Jest to raczej taka dyscyplina, w której obie strony muszą wygrać. Według zasady „win2win”. Inwestor chce mieć szybko, dobrej jakości i za rozsądne pieniądze obiekt, a wykonawca racjonalny zysk z wykonanej usługi. Jeśli jest zrozumienie tego, proces inwestycyjny toczy się szybko i bezkolizyjnie.
Ale udział w przetargach najczęściej kończy nieustannymi protestami, walką przypominającą wspomniany ring
A kiedy się tak dzieje? Wówczas, gdy firmy walczą o życie. A tak jest przede wszystkim wówczas, gdy tych przetargów jest za mało. Już dzisiaj doświadczamy paradoksalnej sytuacji. Mówi się o zagrożeniu, że nie podołamy wyzwaniom stawianym przez Euro 2012, a żadnych przetargów brakuje.
Wciąż mówi się o ogromnej liczbie kontraktów, żebyśmy zdążyli, a od pół roku główny inwestor – czyli Generalna Dyrekcja Dróg Krajowych i Autostrad – ogłosiła przetargi, które da się policzyć na palcach jednej ręki. Co się zatem dzieje na rynku budowlanym?
Dobiegają końca stare kontrakty, a nowych nie ma. Ludzie, maszyny idą na postojowe.Proces inwestycyjny musi mieć pewną ciągłość. Nie może być tak, że długo nie ma nic, a potem rusza fala przetargów. I pojawi się problem, jak zapewnić obsługę tego wszystkiego jednocześnie.
To musi być naturalny proces biznesowy, musimy wreszcie znormalnieć i odejść od filozofii pospolitego ruszenia. Już przeżywaliśmy akcje budowania pod „1 maja” czy „22 lipca” i wiemy, czym się to szaleństwo kończyło.
Czy dałoby się zrobić ranking partnerów publicznych, którzy są najsprawniejsi w przygotowywaniu planów inwestycyjnych i organizowaniu przetargów? Czy widać jakiś postęp w tym zakresie, jakieś symptomy korzystnych zmian?
Taki poufny ranking istnieje, z wiadomych względów nie jest ogłaszany, bo jak na najniższych pozycjach umieścić jakieś bardzo ważne instytucje? Mogę jednak podać przykład dobrego podejścia i prawdziwego zrozumienia, co to znaczy sprawnie realizować program inwestycyjny. To miasto Wrocław. W wielu dziedzinach dzięki temu dzierży palmę pierwszeństwa. Tam po prostu jest zespół ludzi, którzy rozumieją, w jaki sposób robić biznes, by wszyscy mieli poczucie zwycięstwa. Zgodnie z zasadą „win2win”.
Czy widać jakieś korzystne zmiany w tym zakresie w szerszej skali? Na pewno jest większa determinacja, szczególnie w tych miastach, które walczą o Euro 2012. Natomiast wciąż obserwujemy brak poczucia czasu i mam obawy, że w przypadku jakiegoś niepowodzenia, wszystkiemu winni będą generalni wykonawcy. Boję się, że to jest z wielu względów najgorszy ze scenariuszy.
Czy w tak nieprzewidywalnych okolicznościach przedsiębiorstwa wykonawcze wycofają się z tych projektów, zrezygnują? Nie. Nie odmówią przecież inwestorowi. Jeśli inwestor narzuci nierealne warunki kontraktów, wykonawcy z góry zaplanują i wycenią wszystkie możliwe ryzyka i wkalkulują je w cenę będzie nas to kosztować znacznie więcej niż mogłoby, gdyby projekty i plany powstawały na normalnych, biznesowych zasadach.
Czy partnerstwo publiczno-prywatne mogłoby ucywilizować te procesy? Przecież wszyscy wówczas respektują reguły biznesowe i żadne inne racje – także polityczne – tracą na znaczeniu?
To jest bardzo trudna sprawa, bo taki układ miesza pieniądze publiczne i prywatne. A to wymaga współpracy i absolutnego zaufania partnerów. Tymczasem u nas od paru lat wielu pracowało na to, by budować klimat braku zaufania. Doprowadziło to do sytuacji, że urzędnik nie chce niczym ryzykować. Nawet jeśli uznaje, że jakieś rozwiązanie jest dobre, nie podejmuje decyzji z obawą, że za chwilę doświadczy spotkania o szóstej rano z którąś z licznych instytucji kontrolnych.
W partnerstwie publiczno-prywatnym nie można odwołać się do sztywnego zapisu kontraktu. Żaden kontrakt nie opisze realnej rzeczywistości. Trzeba podejmować decyzje, codziennie, często trudne i z założeniem, że kiedyś trzeba będzie się przed kimś wytłumaczyć z podejmowanych decyzji. Chodzi jednak o to, by mieć przekonanie, że będzie to rzetelna analiza podjętych decyzji, a nie działanie mające na celu „łapanie złodzieja”.
Musi się zmienić atmosfera, musi wrócić klimat zaufania. W każdym innym przypadku nie ma co marzyć o sprawnie działającym partnerstwie publiczno-prywatnym. Żaden urzędnik nie podejmie ryzyka uczestnictwa w projektach biznesowych jeśli nie będzie przekonany, że jego przełożony darzy go zaufaniem. Nikt nie chce doświadczyć sytuacji, że szef jedną ręką przecina wstęgę otwierającą inwestycję, a drugą wręcza rozkaz działania służb kontrolnych. Ja to rozumiem.
Miejmy nadzieję, że uda się odbudować właściwy klimat dla inwestycji, uda się dokonać niezbędnych regulacji prawnych. Powstaje pytanie: jak rynek budowlany jest do tych inwestycyjnych wyzwań przygotowany?
Mogę mówić o grupie Budimex . Jesteśmy nieźle przygotowani. Nasz właściciel – hiszpańska grupa Ferrovial – jest naszym silnym wsparciem. Co ważne, jest to grupa, która urosła na funduszach unijnych płynących do Hiszpanii. To Hiszpanie pokazali, jak genialnie można te środki wykorzystywać. To Hiszpania pokazała, jak rząd może dbać o to, by przy tej okazji powstawały silne rodzime przedsiębiorstwa.
To są dzisiaj giganty, skutecznie wykupujące inne przedsiębiorstwa europejskie. To była przemyślana, długofalowa polityka rządu hiszpańskiego. Tam sprawdziła się świetnie zasada, że muszą być dwaj zwycięzcy – administracja, która potrafiła sprawnie przygotować programy inwestycyjne i przedsiębiorcy, którzy potrafili je zrealizować ,nieźle przy tym zarabiając.
U nas ten sposób myślenia nie bardzo może się przebić. Hiszpanie obdarzyli nas zaufaniem – weszli mocno na polski rynek w oczekiwaniu, że ich doświadczenia będziemy chcieli wykorzystać, bo jesteśmy krajem o porównywalnym potencjale i dużych perspektywach rozwojowych. Trochę ich zapewne zawodzimy.
W grupie Budimex będą mogli pokazać swoje możliwości. Przecież dzięki ich doświadczeniom Budimex może uczestniczyć w największych nawet projektach.
To prawda. Siła naszego właściciela to potencjał inżynieryjno-menedżerski, olbrzymie zaplecze sprzętowe, najnowsze technologie i – co równie ważne – potencjał finansowy. W Polsce próbuje się upowszechniać tezę, że do dużych przetargów można zapraszać małe firmy. To jest mit. Firma, która wygrywa kontrakt, musi dać przynajmniej 5 proc. – a często 10 proc. – gwarancji bankowej.
Jeśli tylko mówimy o dużych kontraktach – na przykład 1 mld złotych – firma na wejściu musi na to dysponować kapitałami na poziomie 100 mln złotych, a gzie fundusze na sprzęt czy sfinansowanie pierwszego etapu robót.. Jaka mała czy średnia firma będzie miała takie pieniądze, skoro to jest poziom zbliżony do jej rocznych obrotów?
Na takie obciążenia mogą sobie pozwolić tylko największe firmy, bo tylko z takimi banki będą chciały rozmawiać. Na całym świecie jest tak, że giganty zatrudniają małe i średnie firmy, te zatrudniają rzemieślników i każdy wykonuje swoje zadania zgodnie z kompetencjami i możliwościami. Tak to działa i nie wolno upowszechniać mitów, że my to zmienimy. Rynku nie buduje się populistycznymi hasłami. To droga w ślepy zaułek.
Mówimy o potencjale wykonawczym, o sile zasobów kapitałowych. A kapitał ludzki?
To jest najtrudniejsza sprawa. To problem kadry menedżerskiej i fachowców. Z fachowcami nie powinno być takiego problemu. Rusza program szkół zawodowych i techników, średnie zarobki są już atrakcyjne i przyciągają młodych ludzi. Można uzupełnić zatrudnienie sprowadzając fachowców z zagranicy. Na tym poziomie nie trzeba nawet znać języka polskiego. Z menedżerami jest trochę trudniej.
Musimy ich szybko kształcić, przygotować zawodowo. Mamy takie programy. Nie bardzo wierzę w top menedżerów sprowadzonych z zagranicy. Ci, którzy zarządzają, rozmawiają z inwestorem, prowadzą negocjacje, muszą znać polskie realia i kulturę biznesową, to jednak powinni być Polacy.
Ale jakoś sobie Budimex radzi z tym problemem, skoro w międzynarodowym badaniu Universum Graduate Survey 2007 uznany został za najlepszego polskiego pracodawcę branży budowlanej.
Mamy bardzo dobre kontakty z politechnikami, docieramy do tych młodych ludzi, potrafimy ich zainteresować naszą firmą. Poza zarobkami – co oczywiste – oferujemy im kilka rzeczy. Po pierwsze szkolenie, łącznie z praktykami w Hiszpanii. Po drugie – dbamy o jego rozwój, stawiamy na jego odpowiedzialność. Jeśli młody człowiek dostaje kontrakt – staje się dyrektorem firmy, bo kontrakt traktowany jest przez nas jak firma.
Uzyskuje ogromną samodzielność – w negocjacjach z inwestorem, podejmowaniu decyzji o wyborze podwykonawców, zatrudnianiu ludzi – ale z pełną odpowiedzialnością za wynik. Cała nasza struktura organizacyjna staje się swego rodzaju outsourcingiem, która mu pomaga. To się młodym ludziom podoba, bo widzą, że się w nich inwestuje, szybko mogą pokazać swoje kompetencje i otrzymać sporą władzę. To się sprawdza.
Jeśli te duże projekty infrastrukturalne trafią do portfela zamówień Budimexu, zmienią mocno strukturę przychodów grupy?
Dzisiaj jest to na poziomie 50 proc. przychodów, ale jeśli programy inwestycyjne planowane w Polsce w jakimś zakresie będziemy realizować, projekty infrastrukturalne osiągną poziom 75 proc. taka jest też struktura przychodów naszego właściciela – hiszpańskiej grupy Ferrovial.
Ale to jest normalne, bo wszystko zależy od sytuacji na rynku. Kiedyś spadnie popyt na budowy infrastrukturalne, ale nadal będzie się rozwijać budownictwo mieszkaniowe, będą projekty przemysłowe, budownictwo ekologiczne. Firma budowlana musi iść za pieniędzmi. Musi się do tego przygotować, by być liderem na rynku.
Budownictwo mieszkaniowe znajduje już dzisiaj swoje miejsce w ofercie grupy Budimex
Budimex Nieruchomości buduje w trzech miastach – Warszawa, Poznań, Kraków, planujemy wejście do kolejnych. Sytuujemy się na 3 miejscu wśród największych krajowych deweloperów. Budujemy około 1000 mieszkań rocznie, zamierzamy dojść do poziomu 2000 w okresie 2-3 lat. Mamy znakomity bank ziemi, z dobrymi lokalizacjami, pozwalającymi na budowę około 10 000 mieszkań.
Ten segment ma dobre perspektywy dla tych wszystkich, którzy mądrze zainwestowali w tereny i dzisiaj – po okresie sztucznego boomu – mogą stabilnie budować przyszłość z przekonaniem, że rentowność będzie na satysfakcjonującym poziomie.
Budimex był kiedyś potentatem na rynkach zagranicznych. Co z tej tradycji zostało?
Musimy pamiętać, że kiedyś Budimex nie był firmą budowlaną, a centralą handlu zagranicznego, prowadząc obsługę handlowo-finansową w sektorze budowlanym. Teraz to wszystko się zmieniło. Zbudowaliśmy koncern budowlany – jeden z największych w Polsce – i w naturalny sposób tutaj koncentrujemy swój potencjał wykonawczy. Praktycznie zeszliśmy z rynków zagranicznych, z wyjątkiem Niemiec.
Nieco ponad 1000 osób jeszcze tam pracuje, ale to powoli będzie się zmniejszać. Ten rynek jest atrakcyjny wówczas, gdy jesteśmy konkurencyjni kosztami pracy. Coraz trudniej będzie jednak namówić kogoś na wyjazd do pracy w Niemczech, jeśli płace w Polsce zbliżać się będą do podobnego poziomu.
Budimex obchodzi w tym roku swoje czterdziestolecie. Ten jubileusz jest także Pana jubileuszem.
To jest rocznicowy rok także dla mnie. Budimex ma 40 lat, ja pracuję tutaj 30 lat, z tego 10 lat jako prezes. Czterdziestolatek ma się bardzo dobrze i robi to, co powinien robić lider rynku – wskazywać innym ścieżki sukcesu, pokazywać zasady działania zgodnego z najlepszymi wzorcami kultury korporacyjnej. Jesteśmy także kuźnią kadr dla sektora, co mogę odnotować z satysfakcją, bo to oznacza, że upowszechniać się będą nasze wzorce zachowań w biznesie.
Dziękuję za rozmowę,
Rozmawiał Adam Cymer
Źródło:
