Jednym z najważniejszych czynników sukcesu dla firmy, która znalazła się w trudnej sytuacji rynkowej, jest planowanie scenariuszowe. Firmy powinny przewidywać trendy i tworzyć różne scenariusze przyszłości (optymistyczny, pesymistyczny i najbardziej prawdopodobny).
Oto przykład amerykańskiej firmy telekomunikacyjnej US West, z którego płynie kilka ważnych wniosków.
Kontekst
Firma US West powstała w Stanach Zjednoczonych w latach 80-tych, w wyniku rozbicia monopolu AT&T. Początkowo uchodziła za firmę sprawną i innowacyjną, jednak na przełomie lat 80-tych i 90-tych na rynku telekomunikacyjnym rozpoczęła się rewolucja. Pojawiły się dużo "zgrabniejsze" (przynajmniej porównując z początkowymi "cegłami") i dostępniejsze telefony komórkowe. W 1992 roku w USA z usług telefonii komórkowej korzystało już 10 mln abonentów. W 1994 roku Zarząd i menedżerowie US West postanowili zbudować wiarygodne scenariusze przyszłości. Po co? Aby zrozumieć siły rynkowe, którym podlegać będzie branża w ciągu najbliższych lat. Aby odgadnąć strategie konkurentów. I wreszcie aby zdefiniować przewagi konkurencyjne na najbliższe lata.
Symulacja przyszłości
Planowanie scenariuszowe przeprowadzono w bardzo interesujący sposób. Menedżerów i specjalistów US West podzielono na sześć zespołów, z których każdy reprezentował określoną firmę z rynku telekomunikacyjnego (jedną z nich był oczywiście US West, pozostałe to autentyczni konkurenci). Każda grupa („firma”), podejmując decyzje biznesowe, musiała uwzględniać rzeczywiste szanse i ograniczenia, którym dana firma podlegała na prawdziwym rynku. Gra toczyła się w kilku etapach, przy czym każdy etap symbolizował kolejne półrocze. W każdym etapie podejmowano decyzję na temat strategii, sposobów jej wdrażania, kluczowych usług i priorytetowych produktów. Konkurenci mogli się zwalczać, ale mogli też wchodzić ze sobą w układy. Etapy kończyły się „werdyktem rynku”. Poza wyżej wspomnianymi sześcioma grupami, uruchomiono jeszcze dwie grupy: grupę konsumentów i grup akcjonariuszy. Konsumenci decydowali, które oferty są im najbliższe i dokonywali zakupów. Akcjonariusze z kolei decydowali, w które akcje są gotowi zainwestować swoje środki. Co ciekawe, podczas gdy zespoły konkurencyjne opracowywały swoje strategie, obie grupy rynkowe (konsumentów i akcjonariuszy), żeby lepiej wejść w swoje role, obdzwaniały rzeczywistych klientów i akcjonariuszy, wciągając ich w dyskusję, w którą stronę będą szły ich potrzeby i oczekiwania w najbliższych latach.
A więc zainscenizowano pewną „grę wojenną”. Po jej zakończeniu powstały trzy scenariusze przyszłości. Warto wziąć pod uwagę, jak wyglądał rynek telefonów komórkowych w tamtych czasach. Abonamenty miesięczne kosztowały około 100 dolarów, ceny za minutę były horrendalne, ogromna część kraju nie była pokryta siecią. Na amerykańskim rynku brakowało dużych graczy, a usługi telefonii komórkowej były świadczone przez lokalne firmy. Wielu menedżerom (a nawet członkom zarządu) nie mieściły się w głowach wnioski, które wynikały z gry i które wydawały się odległym science-fiction. Oto przykładowe elementy scenariuszy na przyszłość:
- W ciągu 2-3 lat ceny spadną o około 70%. Telefony finansowane przez sieci komórkowe w ramach abonamentów będą sprzedawane za 1 dolara.
- Klienci będą bardziej zainteresowani wiązkami usług, niż pojedyncznymi produktami. W tych wiązkach kluczowe znaczenie biznesowe będą miały usługi związane z rozrywką, grami itd.
- Siła tkwi w konsolidacji i w stworzeniu „operatorów narodowych”. Telefonia lokalna straci rację bytu (m.in. w trakcie gry trzy drużyny stworzyły jedną, wielką firmę telekomunikacyjną, i dosłownie „rozgniotły” pozostałych graczy). Przyszłość będzie należeć do dużych, nawet międzynarodowych operatorów, którzy będą zintegrowanymi operatorami telekomunikacyjnymi.
- Z punktu widzenia decyzji konsumentów, kluczowe będzie stworzenie przejrzystych, atrakcyjnych brandów. Ponieważ nadchodzące lata będą głównie polowaniem na nowych klientów, trzeba będzie stworzyć mechanizm umożliwiający budowanie lojalności na masową skalę i ograniczający tzw. churn (czyli odpływanie klientów do konkurencji). Kluczowym narzędziem będzie tutaj silny brand i siła przyzwyczajenia.
- W ciągu 6-8 lat, rynek w dużym stopniu się nasyci, a gracze zaczną "wyrywać sobie tort".
Epilog
Te scenariusze przyszłości powstały w 1994 roku. Zarząd US West nie mógł uwierzyć, że rynek pójdzie SZYBKO do przodu w powyższych kierunkach. Pomimo wniosków płynących z przewidywania trendów i planowania scenariuszowego, US West wciąż działało na niewielką, lokalną skalę; w dodatku biznes komórkowy był prowadzony w oderwaniu od pozostałych zakresów działania firmy. W 2000 roku US West zostało kupione przez inną firmę (Qwest).
Wnioski dla każdego
Oto kilka wniosków z tej historii:
- W biznesie wymiatają ci, którzy DOSTRZEGĄ potencjalne trendy i w nie UWIERZĄ, a następnie podejmą konkretne działania związane z WDRAŻANIEM (egzekucją) wniosków.
- Żeby zarząd uwierzył i podjął odpowiednie działania, trzeba dziesięć razy dziennie pukać do zamkniętych drzwi i do znudzenia przekonywać o niewygodnych prawdach (zamiast zżymać się na głuchotę prezesów). Klasycznym przykładem sukcesu w tym zakresie była opowieść o skutecznych, zdeterminowanych analitykach z firmy Shell, którzy dotąd męczyli menedżerów liczbami, aż ci podjęli stosowne działąnia.
- Warto prowadzić wewnętrzne „symulacje” rynku, wcielając się również w rolę konkurentów, konsumentów i akcjonariuszy. Wnioski z tego typu symulacji bywają przerażająco wiarygodne.
- „Przeczekanie” nie jest żadnym sposobem na utrzymanie się na rynku. Wygrywają konsekwentne „drapieżniki”.
- Czas nieruchawych gigantów się kończy. Leki generyczne w ciągu 20 lat mogą totalnie podważyć pozycję klasycznych koncernów farmaceutycznych. Rynek nieruchomości i samochodów może już wkrótce należeć do firm, które zapewniają klientom rozsądne BEZPIECZEŃSTWO, chociażby przez system ubezpieczeń od utraty pracy. Usługi doradcze mogą być realizowane przez „wirtualne”, społecznościowe firmy doradcze w Internecie, a usługi edukacyjne – przez podcasty na Twoim odtwarzaczu MP4…
Na ile jesteś gotowy na zmiany w Twojej branży? Na ile JUŻ TERAZ konsekwentnie przygotowujesz się na działanie na coraz trudniejszym rynku?
