Dlaczego zainwestowaliśmy w Polsce?

W 1990 roku mieli trzymać się z daleka od Polski. Priorytetem były Czechy i Węgry. Korporacje nie chciały inwestować w Polsce. Co je skłoniło do tego, by jednak wybrać kraj nad Wisłą? Specjalnie dla Bankier.pl wywiad z Johnem Pepperem, który w swojej karierze kierował m.in. Procter & Gamble, Walt Disney Company i Uniwersytetem w Yale.

Aleksandra Jaros: Zarządzał Pan firmą P&G, kiedy wchodziła ona na polski rynek, niedługo po upadku komunizmu. Jak trafiliście do Polski?

John Pepper
John Pepper

John E. Pepper: To była niesamowita historia, którą wspominam z ogromną nostalgią. Przyjechałem tu we wrześniu 1990 roku. Wsiedliśmy do samolotu w Nowym Jorku z zamiarem podróży do pięciu stolic. Chcieliśmy zadecydować, na które rynki wchodzimy i który będzie tym priorytetowym. Powiedziano nam, aby działać dynamicznie i szybko wejść na rynek ówczesnej Czechosłowacji i Węgier, wstrzymać się z inwestycjami w Polsce z uwagi na ogromne wyzwania, z jakimi musi się zmierzyć, poczekać z wprowadzeniem firmy do Rosji i rozważyć obecność w NRD dopiero po zjednoczeniu Niemiec.

Polska była dla nas zaskoczeniem. W ciągu 1 dnia poznałem trzy osoby, a spotkania z nimi okazały się kluczowe dla Procter&Gamble na polskim rynku. Do ważnego spotkania z ambasadorem Johnem Davisem i jego żoną Helen doszło w śnieżną noc 11 lutego 1990 r. w restauracji na Krakowskim Przedmieściu. Pamiętam, jak powiedział do mnie: "Musicie działać szybko, Polska jest gotowa, by podjąć wyzwania".

Oczywiście miałem już wcześniej podobne wrażenie. Z wielkim szacunkiem obserwowałem działania Lecha Wałęsy i całego ruchu Solidarności. Ambasador dodał: "Chcę żebyście poznali jutro dwie osoby. Umówiłem was już na spotkanie". I tak, następnego dnia poznaliśmy Leszka Balcerowicza i Andrzeja Olechowskiego. To spotkanie okazało się przełomowe. Wyszliśmy stamtąd z pełnym przekonaniem, że obaj są w stanie przeprowadzić wszelkie niezbędne zmiany, co z kolei skłoniło nas do natychmiastowych decyzji.

Chciałbym też wspomnieć Jacka Dzierwę, który był przez wiele lat naszym partnerem biznesowym, doradcą, przyjacielem. Marek Kapuściński, obecnie zarządzający P&G w Polsce i Europie Centralnej, również pamięta nasze początki, był jednym z pierwszych pracowników firmy.

firma msp zakładanie firmy » Chcemy mieć firmy, ale się boimy

Minęło już ponad 20 lat. Jak zmienił się Pana obraz Polski od tamtego czasu?

Myślę, że spełniono wszelkie obietnice dotyczące zmian gospodarczych i rządowych. Poziom PKB jest wyższy niż w innych krajach, Polacy podróżują po całym świecie, zajmując kluczowe stanowiska w spółkach - także w naszej. Kraj szybko się rozwija. Byłem w wielu państwach, ale w żadnym nie widziałem, by lokalni pracownicy tak szybko zajmowali stanowiska kierownicze. To zasługuje na wielkie uznanie. Polacy potrafią w nowym środowisku dostrzegać możliwości rozwoju.


W Polsce osiągnęliśmy więcej, niż się spodziewałem. Uruchomiliśmy na przykład wielką fabrykę pieluszek na Targówku, która jest naszym drugim największym zakładem na świecie. Teraz otwieramy kolejne centrum eksperckie w zakresie logistyki i planowania. To wszystko świadczy o szeregu czynników, np. o zrównoważonej sytuacji politycznej, ale głównie o talencie Polaków.

W przeciwieństwie do tego, co twierdzą niektórzy, koszty zatrudnienia w Polsce wcale nie są niskie. Są rozsądne, ale na pewno nie niskie. Gdyby zależało nam na oszczędnościach w tym obszarze z pewnością zainwestowalibyśmy gdzie indziej. Czujemy, że zajęliśmy ważną pozycję w Polsce i staliśmy się już jej częścią.

Kierował Pan trzema ogromnymi organizacjami: The Walt Disney Company, Uniwersytetem w Yale i wspomnianą już firmą Procter&Gamble. Jak zarządzać trzema tak różnymi od siebie instytucjami?

Te firmy to najlepsi pracodawcy na świecie »Te firmy to najlepsi pracodawcy na świecie

Choć firmy te różnią się od siebie, to mają kilka wspólnych cech, które złożyły się na ich sukces. Działaniom każdej z nich kierunek nadaje cel, który można także nazwać misją. To cel, w który wierzą. Tym celem jest dostarczanie ludziom korzyści niezmiernie dla nich ważnych. I ten cel obowiązuje bez względu na to, czy mówimy o Toy Story Disneya, head&shoulders P&G czy też doskonałym wykształceniu, jakie zapewnia Yale.

To, co je łączy, to także dążenie do stałej poprawy - "jak dobrzy byśmy nie byli dzisiaj, musimy być lepsi jutro". Firmy te wiedzą również, że siła ich organizacji tkwi w przyciąganiu młodych ludzi. Muszą dbać o to, by zdobywali oni doświadczenia i rozwijali się, mieli przekonanie, że choć nie zawsze jest łatwo, są w dobrym miejscu. Inny wspólny mianownik to wartości, które te firmy pielęgnują - np. uczciwość, czyli właściwe postępowanie i unikanie kompromisów.

Wreszcie łączy je także podejście do innowacji, pojmowanej bardzo szeroko. Innowacji w produktach, innowacji organizacyjnej, czego przykładem może być Europejskie Centrum Planowania i Logistyki, które właśnie otwieramy w Polsce, i których jest tylko kilka na świecie. To innowacja, która powstała, po to byśmy mogli działać lepiej i efektywniej.

A jak powinny wyglądać relacje między ludźmi w biznesie? W ostatnim czasie bardzo się one zmieniły.

Często wspominam Procter&Gamble jako rodzinę. Wielu może się z tym nie zgodzić, twierdząc, że rodzina i biznes to dwie różne sprawy. Oczywiście cieszę się, że mam swoją własną rodzinę - czworo dzieci i siedmioro wnucząt, ale według mnie ważne jest też, by w firmie czuć się jak w rodzinie. Przekłada się to na zaufanie, możliwość szczerego porozumiewania się i sympatii dla ludzi, z którymi się pracuje. To nie jest możliwe, jeżeli nikt się nie zna. Możliwość stworzenia zwartej społeczności jest więc wielką siłą Procter&Gamble, The Walt Disney Company i Uniwersytetu Yale. Pracownicy pozostają tam przez wiele lat.

Oczywiście ważny jest napływ "świeżej krwi" - w przeciwnym razie firma przestaje się rozwijać - ale utrwalone przyjaźnie pozwalają na całkowitą otwartość. W przeciwnym razie jasne wyrażanie myśli, szczerość czy dyskutowanie z poszanowaniem drugiej strony nie jest możliwe. To wszystko sprowadza się do otoczenia, które nazywam "zapachem" danego miejsca. Zapach danej organizacji jest rezultatem wspólnych doświadczeń, wspierania się, dyscypliny, a przede wszystkim zaufania.

Kilka lat temu napisał Pan książkę "What really matters" ("Co jest naprawdę ważne"). Na co szczególnie chciał Pan zwrócić uwagę?

W książce starałem się przedstawić, to, co naprawdę istotne w różnych obszarach. Pisałem o budowaniu marek i o tym, co jest ważne dla konsumentów. Ale również wiele o organizacjach i ich wartościach takich jak różnorodność, np. o znaczeniu kobiet w biznesie. Pisałem także o wspólnocie w ramach organizacji, którą trzeba nieustannie pielęgnować, bo to coś, co można łatwo stracić.

Wiele miejsca poświęciłem rozwojowi osobistemu w oparciu o tzw. "osobisty model przywództwa". Na ten model składa się m.in. służenie innym. W życiu prywatnym służymy rodzinie, w biznesie - konsumentowi. Ważne jest także to, abyśmy byli liderami, a jednocześnie starali się osiągać coraz lepsze wyniki. Dążenie do bycia lepszym od innych jest konieczne, by móc służy innym w wystarczająco dobry sposób. Służba i zaangażowanie w to, co robimy, dawanie z siebie wszystkiego, chęć bycia najlepszym, w połączeniu z wartościami takimi jak otwartość, szacunek dla innych, odwaga i wytrwałość w dążeniu do celu, nawet, jeżeli ciągle uczymy się, jak to robić najlepiej - obowiązuje zarówno w biznesie, w organizacji jak i w życiu prywatnym.

Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiała Aleksandra Jaros

Źródło:

Newsletter Bankier.pl

Dodałeś komentarz Twój komentarz został zapisany i pojawi się na stronie za kilka minut.

Jeszcze nikt nie skomentował tego artykułu - Twój komentarz może być pierwszy.

Nowy komentarz

Anuluj
Polecane
Najnowsze
Popularne