W 1990 roku mieli trzymać się z daleka od Polski. Priorytetem były Czechy i Węgry. Korporacje nie chciały inwestować w Polsce. Co je skłoniło do tego, by jednak wybrać kraj nad Wisłą? Specjalnie dla Bankier.pl wywiad z Johnem Pepperem, który w swojej karierze kierował m.in. Procter & Gamble, Walt Disney Company i Uniwersytetem w Yale.
Aleksandra Jaros: Zarządzał Pan firmą P&G, kiedy wchodziła ona na polski rynek, niedługo po upadku komunizmu. Jak trafiliście do Polski?
 |
| John Pepper |
John E. Pepper: To była niesamowita historia, którą wspominam z ogromną nostalgią. Przyjechałem tu we wrześniu 1990 roku. Wsiedliśmy do samolotu w Nowym Jorku z zamiarem podróży do pięciu stolic. Chcieliśmy zadecydować, na które rynki wchodzimy i który będzie tym priorytetowym. Powiedziano nam, aby działać dynamicznie i szybko wejść na rynek ówczesnej Czechosłowacji i Węgier, wstrzymać się z inwestycjami w Polsce z uwagi na ogromne wyzwania, z jakimi musi się zmierzyć, poczekać z wprowadzeniem firmy do Rosji i rozważyć obecność w NRD dopiero po zjednoczeniu Niemiec.
Polska była dla nas zaskoczeniem. W ciągu 1 dnia poznałem trzy osoby, a spotkania z nimi okazały się kluczowe dla Procter&Gamble na polskim rynku. Do ważnego spotkania z ambasadorem Johnem Davisem i jego żoną Helen doszło w śnieżną noc 11 lutego 1990 r. w restauracji na Krakowskim Przedmieściu. Pamiętam, jak powiedział do mnie: "Musicie działać szybko, Polska jest gotowa, by podjąć wyzwania".
Oczywiście miałem już wcześniej podobne wrażenie. Z wielkim szacunkiem obserwowałem działania Lecha Wałęsy i całego ruchu Solidarności. Ambasador dodał: "Chcę żebyście poznali jutro dwie osoby. Umówiłem was już na spotkanie". I tak, następnego dnia poznaliśmy Leszka Balcerowicza i Andrzeja Olechowskiego. To spotkanie okazało się przełomowe. Wyszliśmy stamtąd z pełnym przekonaniem, że obaj są w stanie przeprowadzić wszelkie niezbędne zmiany, co z kolei skłoniło nas do natychmiastowych decyzji.
Chciałbym też wspomnieć Jacka Dzierwę, który był przez wiele lat naszym partnerem biznesowym, doradcą, przyjacielem. Marek Kapuściński, obecnie zarządzający P&G w Polsce i Europie Centralnej, również pamięta nasze początki, był jednym z pierwszych pracowników firmy.
 |
» Chcemy mieć firmy, ale się boimy |
Minęło już ponad 20 lat. Jak zmienił się Pana obraz Polski od tamtego czasu?
Myślę, że spełniono wszelkie obietnice dotyczące zmian gospodarczych i rządowych. Poziom PKB jest wyższy niż w innych krajach, Polacy podróżują po całym świecie, zajmując kluczowe stanowiska w spółkach - także w naszej. Kraj szybko się rozwija. Byłem w wielu państwach, ale w żadnym nie widziałem, by lokalni pracownicy tak szybko zajmowali stanowiska kierownicze. To zasługuje na wielkie uznanie. Polacy potrafią w nowym środowisku dostrzegać możliwości rozwoju.
W Polsce osiągnęliśmy więcej, niż się spodziewałem. Uruchomiliśmy na przykład wielką fabrykę pieluszek na Targówku, która jest naszym drugim największym zakładem na świecie. Teraz otwieramy kolejne centrum eksperckie w zakresie logistyki i planowania. To wszystko świadczy o szeregu czynników, np. o zrównoważonej sytuacji politycznej, ale głównie o talencie Polaków.
W przeciwieństwie do tego, co twierdzą niektórzy, koszty zatrudnienia w Polsce wcale nie są niskie. Są rozsądne, ale na pewno nie niskie. Gdyby zależało nam na oszczędnościach w tym obszarze z pewnością zainwestowalibyśmy gdzie indziej. Czujemy, że zajęliśmy ważną pozycję w Polsce i staliśmy się już jej częścią.
Kierował Pan trzema ogromnymi organizacjami: The Walt Disney Company, Uniwersytetem w Yale i wspomnianą już firmą Procter&Gamble. Jak zarządzać trzema tak różnymi od siebie instytucjami?
 |
»Te firmy to najlepsi pracodawcy na świecie |
Choć firmy te różnią się od siebie, to mają kilka wspólnych cech, które złożyły się na ich sukces. Działaniom każdej z nich kierunek nadaje cel, który można także nazwać misją. To cel, w który wierzą. Tym celem jest dostarczanie ludziom korzyści niezmiernie dla nich ważnych. I ten cel obowiązuje bez względu na to, czy mówimy o Toy Story Disneya, head&shoulders P&G czy też doskonałym wykształceniu, jakie zapewnia Yale.
To, co je łączy, to także dążenie do stałej poprawy - "jak dobrzy byśmy nie byli dzisiaj, musimy być lepsi jutro". Firmy te wiedzą również, że siła ich organizacji tkwi w przyciąganiu młodych ludzi. Muszą dbać o to, by zdobywali oni doświadczenia i rozwijali się, mieli przekonanie, że choć nie zawsze jest łatwo, są w dobrym miejscu. Inny wspólny mianownik to wartości, które te firmy pielęgnują - np. uczciwość, czyli właściwe postępowanie i unikanie kompromisów.
Wreszcie łączy je także podejście do innowacji, pojmowanej bardzo szeroko. Innowacji w produktach, innowacji organizacyjnej, czego przykładem może być Europejskie Centrum Planowania i Logistyki, które właśnie otwieramy w Polsce, i których jest tylko kilka na świecie. To innowacja, która powstała, po to byśmy mogli działać lepiej i efektywniej.
A jak powinny wyglądać relacje między ludźmi w biznesie? W ostatnim czasie bardzo się one zmieniły.
Często wspominam Procter&Gamble jako rodzinę. Wielu może się z tym nie zgodzić, twierdząc, że rodzina i biznes to dwie różne sprawy. Oczywiście cieszę się, że mam swoją własną rodzinę - czworo dzieci i siedmioro wnucząt, ale według mnie ważne jest też, by w firmie czuć się jak w rodzinie. Przekłada się to na zaufanie, możliwość szczerego porozumiewania się i sympatii dla ludzi, z którymi się pracuje. To nie jest możliwe, jeżeli nikt się nie zna. Możliwość stworzenia zwartej społeczności jest więc wielką siłą Procter&Gamble, The Walt Disney Company i Uniwersytetu Yale. Pracownicy pozostają tam przez wiele lat.
Oczywiście ważny jest napływ "świeżej krwi" - w przeciwnym razie firma przestaje się rozwijać - ale utrwalone przyjaźnie pozwalają na całkowitą otwartość. W przeciwnym razie jasne wyrażanie myśli, szczerość czy dyskutowanie z poszanowaniem drugiej strony nie jest możliwe. To wszystko sprowadza się do otoczenia, które nazywam "zapachem" danego miejsca. Zapach danej organizacji jest rezultatem wspólnych doświadczeń, wspierania się, dyscypliny, a przede wszystkim zaufania.
Kilka lat temu napisał Pan książkę "What really matters" ("Co jest naprawdę ważne"). Na co szczególnie chciał Pan zwrócić uwagę?
W książce starałem się przedstawić, to, co naprawdę istotne w różnych obszarach. Pisałem o budowaniu marek i o tym, co jest ważne dla konsumentów. Ale również wiele o organizacjach i ich wartościach takich jak różnorodność, np. o znaczeniu kobiet w biznesie. Pisałem także o wspólnocie w ramach organizacji, którą trzeba nieustannie pielęgnować, bo to coś, co można łatwo stracić.
Wiele miejsca poświęciłem rozwojowi osobistemu w oparciu o tzw. "osobisty model przywództwa". Na ten model składa się m.in. służenie innym. W życiu prywatnym służymy rodzinie, w biznesie - konsumentowi. Ważne jest także to, abyśmy byli liderami, a jednocześnie starali się osiągać coraz lepsze wyniki. Dążenie do bycia lepszym od innych jest konieczne, by móc służy innym w wystarczająco dobry sposób. Służba i zaangażowanie w to, co robimy, dawanie z siebie wszystkiego, chęć bycia najlepszym, w połączeniu z wartościami takimi jak otwartość, szacunek dla innych, odwaga i wytrwałość w dążeniu do celu, nawet, jeżeli ciągle uczymy się, jak to robić najlepiej - obowiązuje zarówno w biznesie, w organizacji jak i w życiu prywatnym.
Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiała Aleksandra Jaros
