Do wejścia na giełdę przymierza się wiele firm nastawionych na intensywny rozwój. Tej jesieni debiut na GPW planuje Maks Sport, pragnący zbudować ogólnopolską sieć sklepów sportowych. Kapitał zdobyty na parkiecie wsparł rozkwit LPP, lidera w polskiej branży odzieżowej, który kontynuuje ekspansję w Europie Środkowo-Wschodniej. Generalnie, firmy rozważające wejście na giełdę potrzebują pieniędzy na konkretny cel. Jeśli powzięty plan upada, stopują proces „upubliczniania”. Złomrex, największy w kraju dostawca złomu, jeden z czołowych producentów i dystrybutorów wyrobów hutniczych, wycofał się z szukania na GPW pieniędzy na zakup Huty Batory, bo w międzyczasie sprzątnął mu ją sprzed nosa Roman Karkosik. Paradoksalnie, ten przypadek dobrze ilustruje sens giełdowego debiutu: chodzi o skokowy rozwój firmy. Kiedy jest notowana na parkiecie, powinna przynajmniej utrzymać przyzwoity wzrost…
– Inwestorzy, kupując akcje, oczekują dalszego wzrostu wartości spółki; na giełdę wchodzi się po to, by zdobyć pieniądze na skok do przodu – przestrzega Edward Stanoch, wiceprezes firmy Hewitt Associates. – Jeśli spółka nie potrafi pozyskanego majątku wykorzystać i akcjonariusze się zawiodą, jej los bywa godny pożałowania.
Nieważne, czy przedsiębiorstwo chce się jedynie rozwijać i, przy okazji, przygotować do ewentualnego wejścia na giełdę (jeśli uzna to za potrzebne), czy chciałoby rozpisać kolejną emisję akcji (choćby po to, by skorzystać z nadarzającej się biznesowej okazji), czy też pragnie wydobyć się z kłopotów, aby znowu wzrosły jego notowania. W każdym przypadku konieczne jest stałe zwiększanie jego wartości. Właśnie to sprawia, że inwestorzy wierzą w przyszłość firmy.
A najlepiej, by to był szybki wzrost. Jak jednak znaleźć źródła dużych i trwałych zarobków, a zarazem zlikwidować bariery, które zwiększanie tej wartości utrudniają? Lub, mówiąc inaczej, jak wejść na tzw. szybką ścieżkę wzrostu? Z wielu badań prowadzonych na świecie wynika, że najczęściej należy zacząć po prostu od uporządkowania własnego podwórka.
– Ci, którzy uzyskują co najmniej dwucyfrowy wzrost wartości i utrzymują go przez nie mniej niż pięć lat, nie zawdzięczają tego korzystnej koniunkturze gospodarczej czy innym czynnikom zewnętrznym – mówi Edward Stanoch. – Sukces tych spółek wynika z ich wewnętrznego potencjału oraz umiejętności wyzwolenia go i wykorzystania w walce rynkowej.
Czemu by nie uczyć się od najlepszych? Hewitt przeprowadził badanie wśród amerykańskich spółek giełdowych. Okazało się, że najbardziej dynamiczne firmy, jak UPS, Capital One, Starbucks, Cardinal Health, First Data, Dell czy Wal-Mart są doskonałe na dwóch polach: potrafią ustalać właściwe cele strategiczne i płynnie przekładać je na działalność operacyjną. Jedno i drugie – zawsze razem.
Wybór strategii, jej tworzenie, ma aspekt zewnętrzny i wewnętrzny. W pierwszym przypadku chodzi o starania, by zachować osiągnięty wynik (np. poprzez spowalnianie odejść klientów), o zabieranie biznesu konkurentom, zjawianie się tam, gdzie może nastąpić rozkwit czy inwestowanie w nowe linie biznesowe (jak Cardinal Health, zajmująca się dystrybucją farmaceutyków, a dziś także – produkcją, pakowaniem i zarządzaniem siecią aptek). Z kolei Capital One – oferująca usługi finansowe, zamiast krwawo walczyć o teren z konkurencją, tworzy nowe rynki. Nieustannie analizuje m.in. dane z kart kredytowych, dotyczące sposobu ich używania, by odkrywać lub kreować nieznane jeszcze potrzeby klientów. Następnie uruchamia wiele projektów, z których wypalają nieliczne. Ale nawet 1 proc. udanych innowacyjnych przedsięwzięć przynosi takie zyski, że straty z powodu niewypałów są nieistotne. UPS zaś nie jest już po prostu firmą kurierską. Teraz oferuje klientom wyrafinowane rozwiązania z dziedziny logistyki. Niektórzy atakują również pokrewne rynki, co jest skądinąd ryzykowne. Ten ruch ma jednak szansę się udać, jeśli praktyczna korzyść z niego będzie natychmiastowa, jak w przypadku joint ventures firmy Starbucks (kawa i kawiarnie) z Dryers Grand Ice Cream (lody kawowe Starbucks) i PepsiCo (Frappuccino i espresso w butelkach).
Strategia wewnętrzna to wyznaczanie celów, które są ambitne, a zarazem – precyzyjnie zdefiniowane. Odpadają górnolotne ogólnikowe wizje. Celem może być np. postanowienie: „Za 4 lata będziemy numerem 1 na rynku”. Podobnie jak przy każdym projekcie, horyzont wyzwań musi być ograniczony w czasie, a postępy powinny dać się zmierzyć w prosty i zrozumiały dla wszystkich sposób. No i dobrze jest w tej walce wyszukać sobie jakiegoś rynkowego wroga. To wielu nakręca. Najważniejsze, by mierzyć wysoko. Dla Charliego Fote, szefa First Data, wyższe standardy pracy i bardzo ambitne cele są kluczowymi czynnikami trwałego sukcesu jego przedsiębiorstwa. Fote stawia firmie wyzwania „wzrostowe” w rodzaju: „Zawsze bliżej 20 niż 10. Jeśli aspiruje się do osiągnięcia 20 – dochodzi się do 17”. Po pewnym czasie staje się to normą.
W dynamicznych spółkach, które Hewitt wziął pod lupę, nie ma problemu z odpowiedzią na pytania:
– W jakim obszarze jesteśmy w stanie osiągnąć największy wzrost?
– Gdzie się dziś znajdujemy w naszym cyklu wzrostu?
– Jak musimy wewnętrznie funkcjonować, żeby zbudować potencjał i wykorzystać go – oczywiście, do osiągnięcia wzrostu?
No właśnie: jak powinniśmy wewnętrznie funkcjonować, aby szybko i skutecznie przekładać cele strategiczne firmy na jej działania operacyjne i na bieżąco je weryfikować? Tak się, niestety, składa, że owo przełożenie jest piętą achillesową większości przedsiębiorstw. I najpoważniejszą barierą ich wzrostu.
Co z tego, że firmy mają sposoby na konkurencję, a nawet wiedzą, jaki wykonać ruch, by otworzyć zupełnie nowy rynek i zgarnąć ogromną kasę, jeśli realizacja szwankuje? W rezultacie są za mało elastyczne i nie mogą wkroczyć na ścieżkę szybkiego wzrostu. Albo też wręcz zwalniają bieg. Przedsiębiorstwa nieraz są świadome owych zgrzytów, ale nie zawsze wiedzą, niestety, co jest ich podłożem. A jest to zwykle proza życia. Choćby najbardziej typowy problem – kryzys przywództwa. Weźmy Prokom. Jedną z przyczyn kłopotów spółki jest kumulacja procesów decyzyjnych na najwyższym szczeblu. Tym samym, Prokom wpisuje się na listę firm, których właściciele nie potrafią wystarczająco dzielić się władzą, co hamuje wzrost. Taki brak elastyczności jest zresztą charakterystyczny także dla zbiurokratyzowanych korporacji, w których proces decyzyjny jest powolny, a przedsiębiorczość – ograniczana.
Jak na ironię, Prokom działa w branży IT, która jest nadzwyczaj konkurencyjna, innowacyjna, oparta na dużej samodzielności i przedsiębiorczości pracowników. I która na świecie szybko prze do przodu.
– Nie ma tu miejsca dla firm, których obroty nie przyrastają o 20 – 30 proc. rocznie – mówi Jacek Kajut, prezes gdyńskiej spółki Vector, produkującej i integrującej elementy infrastruktury dla usług szerokopasmowych. – My chcemy osiągnąć wyższy wzrost. Wtedy będzie można mówić o sukcesie.
Dlatego właśnie jego spółka wkroczyła na szybką ścieżkę wzrostu. Czy chce wejść na giełdę? Na razie nie, ale jeśli tego zapragnie, będzie przygotowana. Sytuacja przedsiębiorstwa była na początku o tyle trudna, że Jacek Kajut, jej założyciel, musiał podzielić się władzą. Było to konieczne, bo Vector, wzorem najlepszych w tej branży, przeszedł na zarządzanie projektowe.
– Złożoność biznesowego otoczenia i stojące przed nami wyzwania sprawiają, że niezbędne stało się szybkie podejmowanie decyzji i zarządzanie całymi pakietami niepowtarzalnych projektów, o których wiadomo, że część jest skazana na niepowodzenie – wyjaśnia prezes Kajut.
Vector wprowadza również u siebie BSC (Balanced Score Card, czyli „zrównoważoną kartę wyników”). Jest to jedno z rozwiązań pomagających rozpisać generalne cele strategiczne na zadania poszczególnych osób i zespołów projektowych, na bieżąco mierzyć stopień ich realizacji i wpływ podejmowanych działań na wartość firmy. Słowem – pomaga „ożenić” strategię z działaniami operacyjnymi. Ocena pracowników ma związek wyłącznie z celami i miarami, a nie z tym, jak ktoś pracuje i zachowuje się na co dzień. Chodzi o wyzwolenie przedsiębiorczości i inicjatywy, i nadanie temu kierunku. W Vectorze BSC ułatwi menedżerską kontrolę nad „kreatywnym chaosem”, koniecznym w firmie, której powodzenie zależy od talentu, pomysłowości i entuzjazmu jej pracowników.
– Bardzo ważna jest szeroka komunikacja, spójność działań i obowiązujących norm – podkreśla Jacek Kajut. – Menedżerowie nie mogą czuć się inni czy ważniejsi od pozostałych. Przekaz jest prosty: wszyscy gramy do jednej bramki, a menedżer to lider, który chucha i dmucha na swoich współpracowników i jednocześnie stara się sprowadzić „kreatywny chaos” do ram zgodnych z naszą strategią.
Na szybką ścieżkę wkroczyła też R&M Mainserv, zakład remontowy wydzielony w 2002 r. z Elektrociepłowni Warszawskich i zakupiony po jakimś czasie przez niemieckiego inwestora. R&M jest jedną z większych firm w Europie, oferujących tzw. serwis przemysłowy. A od pewnego czasu rozwija u siebie usługi outsourcingowe utrzymania ruchu. Chce być numerem 1 w serwisach technicznych dla przedsiębiorstw różnych branż. Strategia polskiej filii została ujęta w postaci ambitnego, przejrzystego i mierzalnego celu: zwiększać liczbę klientów i w ciągu ok. 5 lat współpracy z roku na rok dojść do tego, aby nie tylko otrzymywali oni usługę wysokiej jakości, ale także mogli zaoszczędzić 25 proc. wydatków na utrzymanie ruchu. Słowem – przyczynić się do wzrostu ich rentowności. Rezultatem realizacji tego zamiaru powinny być długoletnie umowy z licznymi firmami.
Wewnątrz spółki oznaczało to całkowitą transformację, aby również ona działała dużo oszczędniej i stała się elastyczna. Ponieważ firma R&M realizuje stałe, powtarzalne i ograniczone w czasie zadania, przeszła na zarządzanie projektowe. Szef projektu przedstawia propozycję budżetu, weryfikowaną przy udziale kierownictwa firmy i osób, które będą pracować przy jego realizacji. Muszą one same ocenić, czy przyjmują zlecenie i podejmują ryzyko. Czy są w stanie wykonać zadanie zgodnie z wymogami wysokiej jakości, przy zakładanych kosztach i czasie. I czy zgadzają się na zaproponowaną dla danego zlecenia pulę premii. Wynagrodzenie (dla wszystkich szczebli) składa się bowiem w 25 proc. z premii uzależnionej od osiąganych efektów.
W przypadku monterów jest ona rozdzielana w grupie pracowników, to oni oceniają wkład każdego w to, że zespół zrealizował swoje zadanie dobrze.
Zmiany przyniosły R&M sukces. W 2004 r. jej przychody sięgnęły 82,5 mln zł, zamiast planowanych 73 milionów. Natomiast zakładana marża z 4 proc. wzrosła do 6,2 procent. – Z tego wniosek, że działaliśmy oszczędniej niż pierwotnie zakładaliśmy – podsumowuje Leszek Jankowski, prezes R&M Mainserv.
W R&M również wprowadzono BSC, ale nie jest to jedynie słuszna, choć pożyteczna, metoda na sprzężenie (zwrotne) strategii i działań operacyjnych. Chodzi przede wszystkim o sposób myślenia. Przedsiębiorstwa zmierzające do silnego i trwałego wzrostu swojej wartości mają po prostu analityczne podejście do wszystkiego: rynku, własnego biznesu, pracowników. Ich działania, choć czasami obarczone ryzykiem, są wyjątkowo starannie przemyślane. Ponieważ firmy te stawiają poprzeczkę bardzo wysoko, mają odwagę agresywnie zarządzać nawet słabymi wynikami.
– Najlepsze firmy, które badaliśmy, stawiały menedżerom bardzo wysokie zadania, ale wypłacały im bonusy już po osiągnięciu przez nich 82 proc. docelowego wyniku, zaś pozostałe nagradzały, gdy wskaźnik ten sięgał 108 proc. – mówi Edward Stanoch. Co jest w tym wszystkim najtrudniejsze? Zaszczepienie nowego podejścia ludziom. Aby byli bardziej samodzielni, przedsiębiorczy, odważni i dzielili się pomysłami – musi upłynąć czas. Wsparciu tych procesów służy budowa nowej kultury organizacyjnej w firmie: spłaszczona struktura, mniejsze, ale za to bardziej odpowiedzialne zespoły, przekształcanie w projekt nawet drobnych wewnętrznych przedsięwzięć, co pomaga przyswoić sobie nowe zasady działania.
Jak wynika z badań firmy Hewitt, w najbardziej dynamicznych przedsiębiorstwach do pracy z ludźmi przykłada się wyjątkową wagę. Kwestia maniakalnego nieomal pozyskiwania talentów i liderów to jedno, ale potem trzeba to dobro zagospodarować. Okazuje się, że najlepsze firmy wdrażają statystycznie o 20 proc. więcej specjalnych strategii zarządzania ludźmi niż pozostałe.
Alicja Hendler
Źródło:
