Rosnąca niepewność dobrze wykształconych pracowników, sceptycyzm wobec digitalizacji, a także stres i niepokój wynikający między innymi z niemożności sprostania stawianym oczekiwaniom. Sprawdzono, jaka przyszłość czeka pracowników sektora finansowego.
Uniwersytet Warszawski przeprowadził ankietę na potrzeby raportu Sektorowej Rady ds. Kompetencji Sektora Finansowego. Zdaniem autorów najtrudniejsze były pierwsze tygodnie funkcjonowania instytucji z sektora finansowego po pandemii. Nowa organizacja pracy, jak podają autorzy raportu, zrewidowała 3 aspekty: sposób wykonywania powierzonych zadań, infrastruktura i organizacyjna gotowość firmy oraz dojrzałość osób zatrudnionych w nowym, ucyfrowionym środowisku.
Pandemia i cyfryzacja bankowości
Przed pandemią 67 proc. pracowników sektora finansowego pracowało wyłącznie z biura, a 23 proc. sporadycznie korzystało z home office. Przez pandemię 90 proc. pracowników doświadczyło zmiany w sposobie wykonywania obowiązków zawodowych, z czego co trzeci całkowicie przeszedł na pracę zdalną. Zaledwie 9 proc. zatrudnionych w finansach pozostało w biurze. Zdaniem 29 proc. badanych systemy do pracy zdalnej nie były wykorzystywane wcześniej i zostały wprowadzone dopiero w czasie epidemii.
61 proc. ankietowanych doświadczyło przyspieszenia automatyzacji zadań, a 28 proc. te zmiany odczuła bardzo wyraźnie.
"Jeśli chodzi o relacje z klientami to wydaje mi się, że również oni przyzwyczaili się do cyfrowej transformacji, do kontaktów mailowych, do przesyłania dokumentacji elektronicznie. Oczywiście za tym poszły też pewne zmiany w regulacjach – np. wydłużyliśmy czas potrzebny klientom na weryfikację przygotowanych dokumentów, bo przedsiębiorcy też mają pracowników na kwarantannie albo na pracy zdalnej. Kiedyś te poprawki były nanoszone z godziny na godzinę, bo wszyscy byli w biurze, teraz – działamy zdalnie", podaje jeden z pracowników bankowości.
Ankietowani docenili długofalowy system pracy w ramach home office. 83 proc. uznało, że to oszczędność pracy, a 53 proc. - pieniędzy. Doceniano również większe poczucie bezpieczeństwa i możliwość pracy także w przypadku niewielkich kłopotów zdrowotnych.
Wady pracy zdalnej
"To były głównie problemy związane z warunkami pracy – ktoś w domu nie ma warunków do tego, żeby pracować, na przykład, ktoś ma trójkę dzieci, które biegają w tle, albo też pracownicy mieszkają w takich miejscach, gdzie nie ma dobrej łączności internetowej. Wbrew pozorom, w okolicy Warszawy jest całkiem sporo takich miejsc, gdzie po prostu nie ma dobrych połączeń internetowych. Były też osoby, które po prostu nie posiadały komputera lub posiadały taki komputer, który się nie nadawał do pracy zdalnej. To były głównie problemy natury sprzętowej, bo nie odnotowaliśmy takiego problemu, że ludzie nie potrafią obsługiwać jakichś programów", podaje ankietowany pracownik sektora finansowego.
Jako główne wady pracy zdalnej wskazano rozluźnienie więzi lub utrata kontaktu z innymi członkami zespołu, brak jasnej granicy między pracą a życiem prywatnym, poczucie izolacji, samotność oraz konieczność godzenia pracy z opieką nad dziećmi i ich zdalnym nauczaniem. Według raportu konsekwencją pracy zdalnej były również kłopoty i obciążenia psychiczne, które rzutowały na efektywność działań.
"Na pewno bardzo dużo mnie to kosztowało psychicznie, bo ja mam małe dziecko, które ma 4 lata i wymaga uwagi. Nie usiądzie samo przy komputerze i nie będzie brać udziału w zajęciach online, tylko musi mieć zorganizowany czas i musi mieć też moją uwagę. Więc ja bardzo często siedząc na spotkaniu, próbując zrobić swoją pracę najlepiej jak to jest możliwe, jedną ręką jej coś naklejałam albo coś rysowałam albo przestawiałam warcaby na planszy. Dla mnie to było prywatnie straszliwie męczące, bo ja tak na dobrą sprawę robiłam, delikatnie mówiąc, dwie rzeczy naraz. W dwie rzeczy naraz byłam zaangażowana, więc ten dzień był dla mnie dużo bardziej wyczerpujący. Jak już się kończył, miałam wrażenie, że doba się wydłużyła", komentuje pracownica sektora finansowego.
Jedna trzeci pracowników doświadczyła podwyższonego poziomu stresu i niepokoju, które wynikały z niemożności sprostania stawianym oczekiwaniom. Inni czuli niewystarczające wsparcie ze strony przełożonych oraz nasilające się poczucie izolacji oraz osamotnienia. To doprowadziło do kłopotów zdrowotnych - 38 proc. ankietowanych cierpiało na bóle kręgosłupa i silne migreny.
Cyfrowi sceptycy i cyfrowi wyjadacze
Podczas badań przeprowadzonych na zlecenie PARP pracownicy sektora finansowali prezentowali dwie postawy wobec rewolucji cyfrowej i jej wpływu na ich stanowiska. Określono ich mianami: "Cyfrowi wyjadacze" - świadomi nadciągający zmian oraz "cyfrowi sceptycy", próbujący dogonić proces i nadal oswajają się ze zmianami.
10 proc. ankietowanych uważa, że w ciągu najbliższych 5 lat większość wykonywanych zadań zostanie zautomatyzowana, 23 proc. jest zdania, że będzie to więcej niż połowa, 35 proc. uważa, że część zadań zostanie zautomatyzowanych, a 29 proc. - uważa, że będą to wyłącznie pojedyncze przypadki.
| Dynamika zawodów i pozycji w strukturze firmy w dobie postępującej rewolucji cyfrowej | |
|---|---|
| Wzrastający popyt | Spadający popyt |
| Analitycy danych i Data Scientists | Urzędnicy zajmujący się wprowadzeniem danych |
| Specjaliści ds. AI i ML | Sektretarze administracyjni i wykonawczy |
| Specjaliści ds. Big Data | Księgowi |
| Specjaliści ds. cyfrowej strategii i marketingu | Audytorzy |
| Specjaliści ds. automatyzacji procesów | Pracownicy montażowi i fabryczni |
| Specjaliści ds. rozwoju biznesowego | Managerowie usług i administracji biznesowej |
| Analitycy bezpieczeństwa informacji | Pracownicy podstawowej obsługo klienta |
| Programiści | Managerowie generalni i operacyjni |
| Specjaliści ds. Internetu Rzeczy | Serwisanci mechaniki i maszyn |
| Managerowie projektów | Pracownicy od inwentaryzacji |
| Managerowie usług i administracji biznesowej | Analitycy finansowi |
| Specjaliści ds. baz danych i sieci | Przedstawiciele handlowi |
| Inżynierowie robotyki | Managerowie relacji |
| Doradcy strategiczni | Kasjerzy |
| Analitycy zarządzania i organizacji | Sprzedawcy obwoźni i uliczni |
| Inżynierowie FinTechów | Serwisanci elektroniki i telekomunikacji |
| Serwisanci mechaniki i maszyn | HR-owcy |
| Specjaliści ds. rozwoju organizacyjnego | Specjaliści ds. szkoleń |
| Specjaliści ds. zarządzania ryzykiem | Liderzy budowlani |
| Źródło: WEF 2020 | |
"Ogromną rolę odegrają więc unikatowe, pogłębione kompetencje specjalistyczne, oparte o umiejętności pracy ze sztuczną inteligencją. Pozwolą one rozwijać stanowiska indywidualnych doradców i analityków, którzy nie tylko potrafią prognozować trendy i analizować duże strumienie danych (w tym akurat wesprze ich technologia), ale przede wszystkim rozumieją potrzeby klienta i potrafią je odpowiednio komunikować", podają autorzy raportu.
Praca w finansach za 5 lat
Jak prognozują swoją pracę w ciągu najbliższych 5 lat pracownicy sektora finansowego? 44 proc. ankietowanych uznaje, że będzie pracować na podobnym stanowisku, ale zmienią się obowiązki i zostanie narzucona współpraca z najnowszą technologią. 22 proc. z kolei uznaje, że stanowisko pozostanie podobne a technologie nie wpłyną na wykonywanie zadania, 21 proc. jest zdania, że będzie pracować na innym stanowisku i zmienią się ich obowiązki. Co ciekawe 63 proc. ankietowanych jest zdania, że za kilka lat będzie współpracować ze sztuczną inteligencją i/lub robotem.
- Nie ma co liczyć na to, że pracownicy operacyjni zostaną przeszkoleni, aby stać się pracownikami innych obszarów. Tylko najlepsi pracownicy operacji będą mogli być doszkalani w zakresie współpracy z robotami. Budowaliśmy kiedyś takie robotyczne Center of Excellence w jednym z banków w Polsce, gdzie około 15% zatrudnionych zostało zakwalifikowanych jako możliwych do redukcji. Oczywiście stworzenie tego centrum RPA [Robotic Proces Automation] wiązało się również z zatrudnieniem ludzi, choć nieproporcjonalnie mniej niż w operacjach - mówi jeden z pracowników sektora finansowego.
Autorzy raportu przygotowali sześć głównych trendów, które dotkną sektor finansowy na przełomie 2020 i 2021 roku. Są to:
- Przyspieszona automatyzacja zadań i stanowisk.
- Implementacja rozwiązań z zakresu sztucznej inteligencji do realizacji bieżących zadań (także na stanowiskach dotychczas „odpornych” na współpracę z AI).
- Datafikacja i docenienie potencjału procesowania dużych korpusów danych.
- Personalizacja rozumiana dwojako: jako precyzyjne dopasowanie oferty produktowej do oczekiwań i potrzeb klientów, ale też skrojenie na miarę systemu szkoleń i programów wsparcia pracowników, na których w dużej mierze opierać się będzie sukces (lub porażka) transformacji cyfrowej firmy.
- Zmiana organizacyjna wewnątrz firmy, m.in. wypłaszczenie struktury, przejście na rozwiązania zwinne (agile).
- Cyfrowa prekaryzacja stanowisk dotychczas pewnych i bezpiecznych – pracy tzw. „białych kołnierzyków”, czyli kadry średniego szczebla. To novum transformacji w sektorze bankowym, które może doprowadzić do prawdziwej rewolucji w strukturze zatrudnienia.
Pandemia przyspieszyła zmiany na rynku finansowym, a nowe technologie zmieniają funkcjonowanie systemu, co podważa, zdaniem autorów, ustabilizowaną na przestrzeni ostatnich stuleci ich rolę.
