Działalności marketingowej towarzystwa ubezpieczeniowego nie można realizować w oderwaniu od innych funkcji tego biznesu. Trzy obszary funkcjonalne towarzystwa ubezpieczeniowego pełnią centralną rolę dla zaspokajania potrzeb klientów. Są nimi: marketing, operacje (procesy) związane ze świadczeniem usług oraz zarządzanie jego personelem (rys. 1 )
Rys 1. Wzajemne zależności pomiędzy marketingiem, operacjami ( procesami ) i zarządzaniem zasobami ludzkimi w towarzystwie ubezpieczeniowym. Źródło: Ch. Lovelock: Services Marketing. People, Technology, Strategy, Foutrth Edition, Prentice Hall 2001, s. 18.
Strategia biznesowa
Wpływają one na siebie nawzajem, a także są odpowiedzialne za dostarczanie pożądanej wartości dla klientów. Wymienione wyżej funkcje zarządcze towarzystwa ubezpieczeniowego znajdują swoje odbicie w jego strategii biznesowej, która z kolei ma ścisłe powiązania z procesami sprzedaży oferowanych przez nie produktów ubezpieczeniowych.
Punktem wyjścia dla sukcesów w sprzedaży usług ubezpieczeniowych powinna być strategia ogólna towarzystwa ubezpieczeniowego, której celem jest określenie: jakie produkty są oferowane klientom?; do jakich grup odbiorców są one adresowane?; jaką pozycję rynkową dzięki ich sprzedaży zamierza zająć towarzystwo ubezpieczeniowe na rynku?
Następnie towarzystwo ubezpieczeniowe musi określić swoją strategię sprzedaży, czyli zaplanować ile danych produktów zamierza sprzedać w danym roku?; w jakich rejonach kraju?( rys 2 ).
Rys. 2 Powiązania strategii biznesowej towarzystwa ubezpieczeniowego z działaniami związanym ze sprzedażą jego produktów. Źródło: B. J. Dietmeyer, S.R. Tepper: Negotiation: Organizational Alignment of Strategy and Execution on Process, Think Inc, 2002.
Mając określone tego rodzaju założenia biznesowe agenci ubezpieczeniowi mogą realizować sprawnie proces sprzedaży produktów ubezpieczeniowych. Wykorzystują w nim odpowiednie strategie negocjacji, których istota sprowadza się do odpowiedzi na pytanie: „JAK OSIĄGNĄĆ ZAMIERZONY CEL?”, którym w naszym przypadku jest odpowiednia sprzedaż określonych produktów ubezpieczeniowych.
Proces negocjacji jest z kolei swoistą drogą pokazującą jak krok po kroku zrealizować cel negocjacji z klientem. Jego elementarną częścią są dobrane odpowiednio taktyki negocjacyjne związane z usuwaniem wątpliwości klientów.
Ostatnią i najważniejszą fazą kończącą negocjacje z klientem jest finalizacja sprzedaży.
Anatomia procesu sprzedaży
Jest wiele towarzystw ubezpieczeniowych, lecz tylko niektóre z nich uzyskują przyrost rynku. Powodzenie w tej dziedzinie zależy od wielu czynników, przy czym najistotniejszym z nich jest proces sprzedaży ubezpieczeń ( rys. 3 )
Rys 3 Proces sprzedaży usług ubezpieczeniowych. Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. J. Webb: What Value Does Your Sales Process Crate?, Sales Performance Consultants Inc, 2003
W procesie sprzedaży najważniejszy jest agent ubezpieczeniowy. Jeżeli proces sprzedaży nie absorbuje uwagi potencjalnych klientów, towarzystwo ubezpieczeniowe nie jest w stanie przekształcić ich w nabywców oferowanych produktów ubezpieczeniowych. Klienci nabywają usługi ubezpieczeniowe przy dużej pomocy i wsparciu agentów ubezpieczeniowych. Oferowane obecnie usługi ubezpieczeniowe są coraz bardziej skomplikowane i bardzo trudno odróżnić je klientom od siebie i zrozumieć ich treść. Zadanie przekonania klienta co do słuszności zakupu danego produktu ubezpieczeniowego spoczywa przede wszystkim na agencie.
Efektywność pracy agenta ubezpieczeniowego zależy od umiejętności budowania odpowiednich kontaktów z klientem. Istotną rolę w tym względzie ogrywają umiejętności interpersonalne agenta, jego prezencja, ogólna wiedza z różnych dziedzin. Czasem luźna rozmowa z potencjalnym klientem może stanowić szansę do zawarcia z nim transakcji.
Agenci ubezpieczeniowi muszą mieć głęboką wiedzę o sprzedawanych przez siebie produktach ubezpieczeniowych. Pomaga im ona lepiej reagować na potrzeby zgłaszane przez klientów.
Ważnym elementem w pracy agenta ubezpieczeniowego są jego zdolności komunikacyjne. Ułatwiają one sprawne prowadzenie rozmowy z klientem i rozwiązywanie na bieżąco pojawiających się problemów.
Istotnym elementem prezentacji usług ubezpieczeniowych jest umiejętność rozpoczęcia rozmowy z klientem. Agent ma w zasadzie kilka sekund, aby przyciągnąć uwagę klienta. W prezentacji usługi ubezpieczeniowej powinien skoncentrować się na pokazaniu jej najważniejszej korzyści. Wynika to z tego, że nasz umysł w danej chwili jest w stanie przyswoić tylko niewielką liczbe informacji.
Język używany w prezentacji usług powinien zachęcać klienta do podjęcia konkretnych działań, czyli zakupu produktu lub prowadzenia dalszych rozmów.
Ważną sprawą w prowadzeniu rozmowy z klientem jest zaangażowanie w nią. Pomaga w tym odpowiednia intonacja głosu, utrzymywanie kontaktu wzrokowego z klientem.
Warto również być przygotowanym na usuwanie obiekcji i wahań klientów, w czym pomaga poznanie zasad retoryki.
Budowanie porozumienia z klientem pozwala natomiast agentowi ubezpieczeniowemu na uznanie go za profesjonalistę. Osiąga się to, słuchając o potrzebach zgłaszanych przez nabywcę i podejmowaniu prób zaspokajania ich, dzięki odpowiedniemu doborowi oferty usługowej.
Wzmacnianie lojalności klientów
W działalność usługowej coraz bardziej liczy się posiadanie stałych i lojalnych klientów. Towarzystwo ubezpieczeniowe i reprezentujący go agenci muszą w związku z tym skoncentrować się na odpowiednich działaniach w tej dziedzinie.
Pierwszym z nich jest właściwy dobór docelowej grupy klientów, do której kierowana jest oferta towarzystwa ubezpieczeniowego.
Następną kwestią jest skoncentrowanie się na przedstawianiu produktów ubezpieczeniowych pod kątem możliwości rozwiązywania dzięki nim określonych problemów klientów. Ważną sprawą jest prezentowanie produktów ubezpieczeniowych z uwzględnieniem korzyści, jakie mają one dać klientom, czyli tego przed czym naprawdę ich zabezpieczają.
Należy także pamiętać, że w działalności biznesowej liczy się szybkość odpowiedzi na pytania klientów. Sugestie i pytania klientów towarzystwa mogą stanowić dla niego okazję do ulepszania oferowanych produktów. Tego rodzaju działalność powinna być powiązana z dokładną analizą rynku i zmian dokonujących się na nim.
Wreszcie działalność towarzystwa ubezpieczeniowego powinna tworzyć bariery dla konkurentów. Ważne są więc działania skoncentrowane na stałym doskonaleniu prowadzonej działalności. Cennych informacji w tym zakresie mogą dostarczać sami klienci oraz współpracujący z nimi agenci ubezpieczeniowi.
Lojalność klientów towarzystwa ubezpieczeniowego zależy w dużej mierze od tego czy zakupione przez nich produkty spełniają ich oczekiwania. W oparciu o to kryterium można wyróżnić klientów lojalnych, którzy są bardzo zadowoleni z oferowanych im usług ubezpieczeniowych, ponieważ są one zbieżne z ich potrzebami.
Następną grupę klientów stanowią tzw. defektorzy. Prezentują oni niski poziom zadowolenia z oferty oraz relatywnie niski poziom lojalności. W celu zwiększenia ich lojalności towarzystwo ubezpieczeniowe musi dokładniej poznać ich potrzeby, co wymaga wytężonej pracy agentów ubezpieczeniowych.
Trzeci typ nabywców usług ubezpieczeniowych stanowią klienci wyrachowani. Są oni w dużym stopniu zadowoleni z oferty towarzystwa ubezpieczeniowego, ale nie odznaczają się dużą lojalnością. Pozyskanie tej grupy odbiorców usług ubezpieczeniowych wymaga stałych i ciągłych nakładów, ale nie gwarantują one tego, że pozyska się tę grupę klientów. Dlatego też trzeba dokładnie przeanalizować, którzy klienci z tej grupy są warci podjęcia próby dotarcia do nich z ofertą towarzystwa ubezpieczeniowego.
Ostatni typ nabywców towarzystwa ubezpieczeniowego stanowią tzw. zakładnicy. Prezentują oni niski stopień zadowolenia z oferty, ale nie mają możliwości lub nie wyrażają na razie ochoty rozstania się z konkretnym towarzystwem. Taka sytuacja powstaje, gdy zmiana danego towarzystwa na inne wiąże się dla klienta z dużymi subiektywnymi lub materialnymi kosztami.
Podstawowym zadaniem towarzystwa, jeżeli chodzi o utrzymywanie klientów jest rozpoznanie, które ich grupy z dużym prawdopodobieństwem mogą od niego odejść. Należy przy tej okazji podjąć decyzje, jak duże nakłady towarzystwo ubezpieczeniowe jest w stanie ponieść, aby utrzymać dotychczasowych lojalnych nabywców z grupy defektorów lub wyrachowanych. W przypadku braku działań towarzystwa ubezpieczeniowego zwiększających wartość jego oferty dla tych grup nabywców istnieje duże prawdopodobieństwo, że odejdą oni od niego. Należy także zdecydować się na niezbędne nakłady do utrzymania i rozwoju powiązań z grupą lojalnych nabywców.
W praktyce, aby podjąć decyzję o koniecznych działaniach związanych
z poszczególnymi grupami klientów towarzystwo powinno przeprowadzić analizę uwzględniając wielkość sprzedaży i zysk ( rys. 4)
SPRZEDAŻ
Rys. 4. Macierz analizy klientów towarzystwa ubezpieczeniowego według kryterium wielkości sprzedaży i zysku Źródło: Opracowanie własne na podstawie K. Fonfara: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1999, s. 115
Rezultatem analizy przez może być (w zależności od rozpatrywanej grupy klientów) rezygnacja ze współpracy, podjęcie działań zmierzających do polepszenia relacji z klientami, zaproponowanie bardziej interesującej oferty. Dodatkową korzyścią tego rodzaju działań jest poznanie relatywnego udziału poszczególnych grup klientów w sprzedaży ogółem i zyskach towarzystwa ubezpieczeniowego. W niektórych przypadkach może okazać się, że towarzystwo ma w swoim portfelu zbyt dużo klientów o niskiej rentowności, co powinno stanowić sygnał do podjęcia działań korekcyjnych.
Dr Michał Czuba
Literatura:
1. Ch. Lovelock: Services Marketing. People, Technology, Strategy, Foutrth Edition, Prentice Hall 2001, s. 18
2. M. J. Webb: What Value Does Your Sales Process Create?, Sales Performance Consultants Inc, 2003
3. B. J. Dietmeyer, S.R. Tepper: Negotiation: Organizational Alignment of Strategy and Execution on Process, Think Inc, 2002
4. A. Nieremberg: The Keys To Power Presentations, SalesDoctros Magazine.com, 1998
5. A. J. Slywotzky: Power to the Consumer, Sales & Marketing Management, nr 1/2002,s. 24-36
6. K. Fonfara: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1999, s.114-116
Źródło:
