VeloBank, który około połowy roku mocno urośnie dzięki przejęciu detalicznej części Citi Handlowego, zaprezentował plany na najbliższe trzy lata. Po fuzji bank nie zamierza spoczywać na laurach. Przeciwnie, postawił sobie kolejne cele, z których główne to podwojenie portfela kredytowego do 43 mld zł, zwiększenie bazy klientów z 1,7 miliona do 2,7 miliona czy czołowa pozycja w bankowości prywatnej. Pomóc w budowaniu przewagi konkurencyjnej ma sztuczna inteligencja, która będzie wykorzystywana na dużo większą skalę niż dotąd.
Poprzednia strategia VeloBanku na lata 2023-2025 przyniosła świetne rezultaty: w ciągu trzech lat liczba pozyskanych klientów wyniosła ok. 700 tysięcy, suma aktywów zwiększyła się o 47%, a kapitały banku uległy potrojeniu. Bank skusił klientów atrakcyjną ofertą i rozwojem flagowych produktów, z VeloKontem na czele, a także zaawansowaną aplikacją.
Teraz przyszedł czas, by się jeszcze rozwinąć.
Przejęcie detalu Citi podbije skalę. Ale na tym nie koniec
– Przez te ostatnie trzy i pół roku stworzyliśmy ciekawą historię, zbudowaliśmy zupełnie nową markę w zaledwie pięć tygodni, wykorzystując szansę, która przydarzyła się nam na bardzo konkurencyjnym rynku – podsumował na konferencji Adam Marciniak, prezes zarządu VeloBanku. – Nasze aktywa z dołka na poziomie 36 miliardów złotych wzrosły o blisko 50% do ponad 53 miliardów. Udowodniliśmy, że jesteśmy zwinni i potrafimy szybko dostosowywać nasze systemy oraz procesy do zmieniających się potrzeb – stwierdził.
Bank w 2024 roku pozyskał inwestora, którym został amerykański fundusz Cerberus Capital Management w konsorcjum z EBOiR oraz IFC. Następnie po dziesięciu miesiącach ogłoszono zakup detalicznej części Citi Handlowego. Ta transakcja ma zostać sfinalizowana około połowy tego roku. Dzięki niej bank pozyska około pół miliona nowych klientów (wzrost o 33%), powiększy aktywa o 40%, a jego saldo kredytów (obecnie około 19 mld zł) i depozytów (około 50 mld zł) wzrośnie odpowiednio o około 35% i 44%.
Te przyrosty mają się natomiast podwoić dzięki realizacji nowej strategii. Ta strategia, obejmująca lata 2026-2028, pod hasłem „Mierz wyżej” opiera się na czterech filarach: ambitnym wzroście, stawianiu klienta w centrum, budowie efektywnego banku oraz rozwoju organizacji i kultury współpracy.
Jej główne cele to podwojenie portfela kredytowego, do 43 mld zł, zwiększenie bazy klientów z 1,7 miliona do 2,7 miliona i budowa wiodącej pozycji w segmencie bankowości prywatnej. Instytucja planuje osiągnąć te cele przy jednoczesnym obniżeniu kosztów operacyjnych. Pomóc w tym ma sztuczna inteligencja, która będzie szeroko wykorzystywana w procesach sprzedażowych, operacyjnych i obsługowych.
Motorem wciąż detal. Private banking to nowy rozdział
Głównym motorem wzrostu pozostanie bankowość detaliczna. Do 2028 roku VeloBank chce podwoić wartość portfela kredytowego w tym segmencie, a wzrost ma być napędzany przede wszystkim przez kredyty gotówkowe i hipoteczne, uproszczenie procedur oraz dalszą cyfryzację procesów.
– Przed nami wyzwanie zawieszone niezwykle wysoko. Chcemy podwoić portfel, a żeby to osiągnąć, musimy nie tylko sprzedawać więcej, ale przede wszystkim walczyć o klientów z główną relacją – tłumaczy Adrian Adamowicz, członek zarządu ds. bankowości detalicznej. – To „święty Graal” bankowości – klient, który ma u nas wpływy z pensji na ROR. Wzbogaceni o nowe kompetencje, będziemy wdrażać precyzyjną ofertę segmentową, uruchamiamy własną platformę inwestycyjną i wchodzimy mocno na rynek kart kredytowych.
VeloBank chce rozwijać obszar usług inwestycyjnych w oparciu o własne TFI, ofertę maklerską (na początku tego tygodnia pochwalił się uzyskaniem licencji na świadczenie usług maklerskich), usługi doradcze oraz zarządzanie portfelem. W perspektywie najbliższych trzech lat planuje zwiększyć wolumen produktów inwestycyjnych do ok. 20 mld zł, a liczba klientów korzystających z oferty inwestycyjnej ma się podwoić. Nowa cyfrowa platforma inwestycyjna ma się pojawić w połowie roku.
Istotnym obszarem wzrostu i nowym otwarciem będzie wejście do czołówki bankowości prywatnej i wealth managementu w Polsce, co ma nastąpić m.in. dzięki planowanemu przejęciu części detalicznej Citi Handlowego. W VeloBanku segment ten zyska również zupełnie nową markę – Velo Private.
– Wchodzimy w ten segment z potężnym wsparciem. Przenosimy dosłownie całą część banku razem z oddziałami, znakomitymi doradcami, całą strukturą organizacyjną oraz ofertą produktową – dodaje prezes Adam Marciniak. – Z drugiej strony dołożymy do tego naszą zwinność technologiczną, której tam dotąd brakowało. Wierzymy, że ta wypadkowa kompetencji uczyni nasz private banking rynkowym numerem jeden.
Adrian Adamowicz zapowiedział wdrożenie zupełnie nowej karty kredytowej: – Wprowadzimy wspólnie z Mastercardem zupełną nowość. To premiera na polskim rynku – nowa karta World Legend Mastercard. To królowa kart, najwyższa z najwyższych. Jej premiera zbiegnie się z premierą naszej nowej bankowości prywatnej.
W bankowości dla biznesu bank największe przyspieszenie zaplanował w segmencie leasingu. Paweł Pach, członek zarządu ds. business banking, zapowiada: – Nie mamy obszarów pierwszej czy drugiej prędkości. Podwajamy portfel w każdym segmencie. W spółce leasingowej planujemy jednak aż czterokrotny wzrost sprzedaży w stosunku do 2025 roku, wchodząc mocno poza samochodami do 3,5 tony również w finansowanie maszyn, urządzeń i transportu ciężkiego.
Proaktywna Vela 2.0 i wszechobecna sztuczna inteligencja
Kolejnym kluczowym filarem nowej strategii jest „doświadczenie klienta”. VeloBank dąży do wejścia do czołowej trójki instytucji w Polsce pod względem satysfakcji (NPS). Drogą do tego wdrożenie zaawansowanych narzędzi AI, w tym ewolucja asystentki Veli, która ma nie tylko odpowiadać na pytania jak do tej pory, ale sama serwować klientom rozwiązania z oferty banku jak najlepiej dopasowane do ich potrzeb.
– Żyjemy w świecie, w którym cała nasza bankowość musi zmieścić się w smartfonie – zauważa Przemysław Koch, członek zarządu ds. operacji i IT. – Odchodzimy od przestarzałych rozwiązań opartych na formularzach. Przyszłością jest bankowość konwersacyjna. Nasza Vela ma niespełna rok, a klienci zadali jej już ponad 400 tysięcy pytań. Teraz budujemy Velę 2.0. Dzisiaj działa ona reaktywnie, ale chcemy, żeby stała się proaktywna – żeby sama informowała klientów o ważnych sprawach, pilnowała ich finansów i potrafiła w ich imieniu bezpośrednio uruchamiać usługi bezpośrednio w oknie czatu, stając się osobistym, zaufanym doradcą.
VeloBank planuje używać sztucznej inteligencji na każdym etapie funkcjonowania – od obsługi po zaawansowany back-office.
– Technologia pozwala nam budować gigantyczną przewagę konkurencyjną – kontynuuje Przemysław Koch. – Już teraz agenci AI wykonali u nas pracę będącą ekwiwalentem dziesiątek tysięcy osobodni pracowników. Boty głosowe przeprowadzają tysiące rozmów w contact center, a w obszarze reklamacji systemy automatycznie przetwarzają masowo dokumenty. Sięgamy po generatywną AI także w procesach wytwarzania oprogramowania, gdzie modele językowe generują kod programistyczny praktycznie tak samo dobrze jak żywy człowiek.
Odwagę we wdrażaniu nowości potwierdza prezes Adam Marciniak: – Nie boimy się implementować rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji w obszarach obsługi, optymalizacji i w bezpośrednim kontakcie z klientem. Mamy apetyt, by korzystać z najlepszych światowych rozwiązań, które zdejmują powtarzalną pracę z naszych zespołów i drastycznie przyspieszają obsługę.
Rentowność bez zmian mimo niższych stóp
Trzecim filarem nowej strategii jest radykalna poprawa efektywności. VeloBank zakłada poprawę wskaźnika kosztów do dochodów (C/I) z ok. 56% do ok. 47% w 2028 roku, co będzie możliwe właśnie dzięki automatyzacji, cyfryzacji oraz szerokiemu wykorzystaniu AI w procesach sprzedażowych, operacyjnych i obsługowych. Jak zaznacza Tomasz Kubiak, członek zarządu ds. finansowych: – Wchodzimy w środowisko znacznie niższych stóp procentowych. Mimo to celujemy w utrzymanie powtarzalnego zwrotu z kapitału (ROE) na doskonałym poziomie blisko 20%. Sukces zależy od żelaznej dyscypliny kosztowej i technologicznej optymalizacji.
Ostatni filar koncentruje się na rozwoju organizacji i kultury współpracy. VeloBank zamierza mocno inwestować w kompetencje technologiczne pracowników i pozycjonować się jako wiodący pracodawca. Integracja struktur Velo z pracownikami przejmowanymi z Citi Handlowego będzie wymagała zbudowania spójnego, silnego zespołu.
– Najtrudniejszym zadaniem przed nami jest zarządzanie tą wypadkową kultury, która po połączeniu dwóch doskonałych, ale różnych organizacji, pozwoli nam pracować jako jeden organizm – podsumowuje Adam Marciniak. – Zależy nam na tym, żeby nasza organizacja pracowała jako jeden zespół, który ma jeden strategiczny cel. Ostatnie trzy i pół roku to potwierdzenie naszych kompetencji, skuteczności i wiarygodności, w tym czasie potroiliśmy wartość banku. Przez najbliższe trzy lata dodatkowo tę wartość podwoimy – obiecuje prezes.
