Strategia personalna może być określana jako swoisty wzorzec, według którego podejmowane są decyzje kadrowe. Jest to długofalowa koncepcja dotycząca zasobów pracowniczych, zmierzająca do właściwego ich ukształtowania i zaangażowania, celem wsparcia organizacji w osiągnięciu powodzenia. Chodzi tutaj o strategię funkcjonalną - składową strategii firmy, powiązaną z innymi strategiami funkcjonalnymi: produkcyjną, marketingową i finansową.
Literatura przedmiotu przedstawia wiele typów strategii personalnych. Wszystkie je znajdziesz przedstawione w książce "Zarządzanie kadrami. Podręcznik" T. Listwana (Wydawnictwo C.H. Beck, 2006). Za moment przeczytasz skrócony opis pochodzący z tej książki. Wszelkie skróty i uzupełnienia za zgodą Wydawcy.
W literaturze przedmiotu można znaleźć różne klasyfikacje strategii personalnych. Na przykład istnieją strategie (Fischer, 1989): ofensywna i defensywna.
Strategia ofensywna odnosi się do firm o dynamicznym wzroście, zatrudniających pracowników kreatywnych, innowacyjnych i gotowych do ryzyka. Z rynku pracy rekrutowani są dla nich liczni kandydaci o takich kwalifikacjach, aby byli gotowi rozwijać biznes, powiększać przychody i dokonywać innowacji obniżających koszty działania firmy. Dokonywana ocena jest oparta bardziej na wynikach niż na cechach osobowych. Istnieje nastawienie na sukces w dłuższym przedziale czasu. Bardziej powszechne w wynagradzaniu są gratyfikacje z tytułu udziałów w zyskach, akcji oraz nagrody (bonusy) niż płace podstawowe.
Strategia defensywna wyraża się w innych działaniach personalnych. Rekrutacja i promocje dokonywane są raczej spośród pracowników z wewnątrz organizacji. Firmy nastawione są na bieżące, wymierne (ilościowe) wyniki i według tego oceniani są pracownicy. Wyżej jednak ceni się staż pracy i lojalność niż wydajność i innowacje. Wynagrodzenie oparte jest na hierarchicznej strukturze płac, określonej przez wartościowanie pracy.
Inna klasyfikacja (Brunstein, 1995) obejmuje podział na strategie: ilościową i jakościową.
Strategia ilościowa koncentruje się głównie na obsadzie stanowisk i obejmuje dostosowanie potrzeb personalnych firmy do rynku. Wyraża się to głównie w planowaniu kadr i wiązaniu go z planem biznesu. Ta strategia rozpatruje zasoby ludzkie głównie jako koszt, który jest obniżany przez ograniczenie działalności firmy i substytucję pracy przez kapitał.
Jakościowa strategia personalna zmierza przez oddziaływanie motywacyjne do takiego uruchomienia zasobów ludzkich, aby uzyskać optymalny wynik. Operuje ona w perspektywie opartej na zasobach o dobrych cechach jakościowych.
Istnieje wreszcie klasyfikacja strategii personalnych, która opiera się na ujęciu organizacji jako systemu otwartego, będącego w interakcji z podmiotami otoczenia i stanowiącego miejsce przekształcania zasobów ludzkich (właściwości ludzi). W tym ujęciu można wyróżnić działania dotyczące personelu, skoncentrowane na wejściu do organizacji, działania związane z transformacją cech (rozwojem) pracowników oraz decyzje kadrowe dotyczące wyjścia z organizacji. Stosownie do tego można podzielić strategie zarządzania kadrami na: zorientowaną na wejście, zorientowaną na rozwój i aktywizowanie, zorientowaną na wyjście.
Strategia zorientowana na wejście obejmuje działania zmierzające do przyciągnięcia pożądanej grupy pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Mieszczą się tu głównie działania z zakresu marketingu kadrowego i doboru kadr.
Strategia rozwoju i aktywizowania przyjmuje postać wielu działań, które skierowane są na indywidualne doskonalenie i rozwój pracowników oraz podniesienie ich sprawności. Równolegle następuje proces oddziaływania, zmierzający do zintegrowania zbiorowości zatrudnionych i ukształtowania zespołów pracowniczych. Niezmiernie ważnym i integralnym składnikiem tej strategii jest wypracowanie systemu motywacyjnego, pobudzającego do proinnowacyjnego zachowania i wydajnej pracy.
Strategia zorientowana na wyjście z organizacji dotyczy sposobu rozwiązywania stosunku pracy, ograniczenia liczby (zasobu czasu pracy) osób zatrudnionych. Powinna być związana z oceną (kontrolą) całej funkcji personalnej i przybierać możliwie bezkonfliktowe decyzje kadrowe. Służy temu wiele form - mało jeszcze wykorzystywanych w praktyce polskich organizacji - jak outplacement, downsizing, leasing pracowniczy, lay offworkers.
Outplacement oznacza zwolnienia (odejścia) pracowników, którym towarzyszą podejmowane przez organizację działania, służące pomocą odchodzącym pracownikom (doradztwo, przekwalifikowanie, poszukiwanie nowego miejsca pracy itp.).
Downsizing odnosi się do ograniczenia działalności firmy i redukcji zatrudnienia, którym towarzyszy zbiór czynności zmierzających do usprawnienia funkcjonowania firmy, na przykład poprzez zmianę metod pracy, struktury organizacyjnej, sposobu komunikowania się itp.
Leasing pracowniczy polega na czasowym wypożyczeniu (udostępnieniu) innej organizacji pracowników firmy, przy zachowaniu stosunku pracy z dotychczasowym pracodawcą.
Lay offworkers oznacza czasowe zwolnienie pracowników z pracy, tj. do czasu pojawienia się możliwości ponownego ich zatrudnienia.
Poszczególne orientacje strategiczne zależą od wielu czynników, zwłaszcza strategii biznesu, posiadanych zasobów ludzkich oraz z fazą (cyklem) rozwoju organizacji. Na przykład w firmach znajdujących się w fazie dynamicznego wzrostu będzie dominować strategia zorientowana na wejście. W firmie będącej w fazie dojrzałości - strategia rozwoju i aktywizowania. Natomiast w firmie starzejącej się lub będącej w fazie kryzysu - strategia wyjścia.
W związku z przedstawionym ujęciem strategii warto określić, jakimi cechami odznaczają się pracownicy, których organizacja pozyskuje na wejściu, a także wynik, jaki jest uzyskiwany wskutek transformacji. Można to rozpatrywać z punktu widzenia całej funkcji personalnej, obejmującej wszystkich zatrudnionych, jak też z pozycji indywidualnych pracowników. Z jednej strony mamy zatem określoną liczebność pozyskiwanych osób, o określonej strukturze demograficznej i kwalifikacyjnej, z ich potrzebami, postawami, normami, wartościami i oczekiwaniami, z drugiej zaś - wynik transformacji w danym przedziale czasu.
W przypadku całej funkcji wynikiem mogą być zmienne przyjmowane w bilansie społecznym czy controllingu personalnym jak: wielkość i struktura zatrudnienia, liczba i udział pracowników w różnych formach doskonalenia, czas pracy, liczba wypadków, poziom fluktuacji, absencji oraz koszty pracy.
W przypadku pracowników indywidualnych za wynik transformacji mogą być uznane, na przykład: wzrost kwalifikacji, motywacja, zaangażowanie oraz indywidualna wydajność pracy.
W tym kontekście warto zwrócić uwagę na te cechy pracowników, które w warunkach dynamiki zmian mają szczególne znaczenie z punktu widzenia przetrwania i rozwoju organizacji. Są to zwłaszcza: kwalifikacje, odpowiedzialność, motywacja.
Pozostają one w ścisłej zależności z tak ważnymi dla strategii przetrwania zmiennymi jak: elastyczność, indywidualizacja, autonomia.
Niewątpliwie głównym problemem, jaki wyłania się z tego obrazu jest relacja: strategia firmy a strategia i działania personalne. Zasadniczą bowiem rolą funkcji i strategii personalnej jest wspomaganie organizacji w jej dążeniu do osiągania założonych celów. Z tego punktu widzenia można wydzielić pięć rodzajów organizacji:
- organizacje, w których w znikomym stopniu uwzględnia się zagadnienia zasobów ludzkich w przygotowaniu strategii firmy - sytuacja taka występuje w wielu małych firmach,
- organizacje, w których coraz bardziej docenia się rolę zasobów ludzkich we wdrażaniu strategii, zaś zadania wynikające ze strategii personalnej są dzielone na mniejsze i przenoszone w dół po szczeblach zarządzania; rolą strategii personalnej jest tu wypełnienie wymagań strategii organizacyjnej, dotyczących liczebności pracowników, ich kwalifikacji itd.,
- organizacje, w których omawiane relacje stają się dwustronne, z pewnymi ideami zainicjowanymi przez menedżerów personalnych - to jest element debaty o konsekwencjach zarządzania kadrami w ramach poszczególnych strategii, zanim zostaną one wdrożone,
- organizacje, w których koncepcja zarządzania jest akceptowana i ludzie są postrzegani jako klucz do przewagi konkurencyjnej - strategie firmy i zasobów ludzkich są rozwijane równocześnie, zaś powiązania między nimi są spójne i wszechstronne,
- organizacje, w których zasoby ludzkie są wiodącym składnikiem rozwijanej strategii ogólnej - zwraca się szczególną uwagę na podnoszenie ich umiejętności i uzyskiwanie profitów dzięki ich kompetencjom.
W praktyce firmy mogą uzyskiwać jeden z rodzajów wymienionych podejść, chociaż wariant pierwszy i ostatni rzadko występują w dużych firmach.
Właściwe dopasowanie strategii firmy i strategii personalnej jest istotnym warunkiem osiągnięcia celów organizacji. Integrowanie obu tych rodzajów strategii przysparza jednak wiele trudności, których przyczynami są:
- różnorodność strategicznych procesów, poziomów oraz stylów,
- ewolucyjny charakter powstawania strategii firmy,
- kompleksowa procedura formułowania strategii ogólnej,
- brak pisemnego sformułowania strategii,
- jakościowy charakter funkcji personalnej, w odróżnieniu od strategii firmy mającej często wyraz ilościowy.
Próba rozwiązania powyższych problemów wymaga głębszej refleksji i działań, zwłaszcza zrozumienia sposobu formułowania strategii firmy. Osoby odpowiedzialne za opracowanie polityki personalnej powinny mieć świadomość i wiedzę dotyczącą poziomu, do którego odnosi się formułowana strategia.
Ponadto do rozstrzygnięcia kwestii pozostaje wiele kwestii podstawowych dla sukcesu firmy, a zarazem wpływających na funkcję personalną. Są to:
- zamierzenia związane z kierunkiem i skalą działalności firmy (wzrost, stabilizacja czy ograniczenia działalności),
- plany dotyczące zwiększenia konkurencyjności firmy poprzez wzrost wydajności, poprawę jakości produkcji lub usług, redukcję kosztów,
- kreowanie nowej kultury organizacyjnej, zorientowanej na osiąganie przez organizację coraz lepszych wyników,
- inne czynniki dotyczące zarządzania, związane z koniecznością przeprowadzania zmian w organizacji i dostosowania się do nowej koncepcji postępowania jak: decentralizacja, rozbudzenie zaangażowania, organizacja pracy zespołowej zamiast ścisłej kontroli.
Formułowanie strategii personalnej powinno się zaczynać od postawienia zasadniczych pytań, nawiązujących do bezpośrednich celów funkcji personalnej:
- jaki stan rzeczy pod względem zasobów pracowniczych charakteryzuje aktualnie firmę (gdzie jesteśmy)?
- jaki stan rzeczy w określonym przedziale czasowym (3-5 lat) chcemy osiągnąć?
- jak to uczynić?
- jak zamierza się kształtować zbiorowość pracowników pod względem liczebności oraz cech i struktury kwalifikacyjnej, aby sprostać przewidywanym zadaniom firmy?
- jakie działania należy podjąć i jakie przyjąć rozwiązania, aby doprowadzić do zaangażowania się pracowników, tj. gotowości do realizacji powierzonych im zadań?
Odpowiedzi na wymienione pytania wymagają nawiązania do strategii firmy, uwzględnienia zewnętrznych i wewnętrznych czynników dotyczących zatrudnienia, gruntownej analizy posiadanych zasobów ludzkich, z uwzględnieniem istniejących szans i zagrożeń.
Niewątpliwie jednym z kluczowych zagadnień tej fazy, determinującym powodzenie przyjętej koncepcji, jest dokonanie zmian - przede wszystkim w ramach struktury i kultury organizacyjnej. Nie sposób tutaj omówić tak złożonego problemu. Chodzi o podejmowanie działań i tworzenie warunków do wykształcania postaw i zachowań pracowników, ważnych dla przetrwania i rozwoju organizacji. Są to w szczególności takie cechy jak innowacyjność, zdolność do motywacji i permanentnego doskonalenia się.
Należy podkreślić, iż próba integrowania strategii zarządzania kadrami ze strategią firmy, jakkolwiek konieczna, jest przedsięwzięciem złożonym i trudnym do spełnienia. Stanowi o tym pośredni i delikatny z natury charakter powiązań między decyzjami personalnymi a decyzjami dotyczącymi całości organizacyjnej. W grę wchodzi również sprzeczność między strategią ogólną firmy a strategią i działaniami personalnymi. Realizacja strategii firmy (np. strategii lidera kosztowego) może wymagać ograniczenia kosztów osobowych. Prowadzi to do takich zjawisk, jak: redukcja zatrudnienia, pogorszenie warunków placowych czy powstawanie napięć i zakłócenie stosunków pracy. Strategia rozwoju firmy nie zawsze da się zharmonizować z rozwojem pracowników.
Podobne problemy i ograniczenia realizacji przyjętej strategii personalnej mogą wynikać ze słabości i cech innych strategii funkcjonalnych takich jak marketingowa i finansowa. Szczególne trudności w integrowaniu omawianych strategii występują w dużych, wieloczłonowych organizacjach czy ugrupowaniach gospodarczych, rozproszonych terytorialnie i obejmujących wiele branż. W tej sytuacji wydaje się zasadne pozostawienie znacznej swobody w formułowaniu i implementacji strategii poszczególnych podmiotów, przy pewnej dozie scentralizowania decyzji dotyczących kadry menedżerskiej. Wszystko to potwierdza złożoność problematyki oraz konieczność staranności i elastyczności działań w strategicznym zarządzaniu kadrami.
Więcej przydatnych informacji na temat zarządzania kadrami znajdziesz w książce T. Listwana "Zarządzanie kadrami. Podręcznik" (Wydawnictwo C.H. Beck, 2006). Wszelkie skróty i uzupełnienia za zgodą Wydawcy. Książkę znajdziesz w księgarni internetowej www.ksiegarnia.beck.pl, wpisując w pole wyszukiwarki zwrot "zarządzanie kadrami".
Źródło: Mariusz Ludwiński
