Spotykają się nie tylko przy świątecznym stole, ale i w biurze. Rozmawiają o dzieciach i wnukach, a za chwilę o nowych inwestycjach i kredytach. Łączą ich zarówno geny, jak i wspólny interes. Mowa o firmach rodzinnych, które stanowią blisko połowę polskiej GPW i „trzecią gospodarkę świata”. Sprawdziliśmy, co sprzyja ich rozwojowi, a jakie kwestie mogą generować problemy trudne do rozwiązania.
Aż 42 proc. spółek notowanych na Głównym Rynku GPW to firmy rodzinne – wynika z opublikowanego właśnie raportu Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Definicję rodzinności mówiącą o tym, że osoba, która założyła lub nabyła firmę, jej rodzina lub potomkowie posiadają 25 proc. praw decyzyjnych, spełniają tu 172 z 410 podmiotów. Ich łączna kapitalizacja to ponad 100 mld zł. Największą z nich jest Dino z kapitalizacją 34,5 mld zł. Najwięcej z nich zajmuje się przetwórstwem przemysłowym, systemami informatycznymi i elektroniką oraz nieruchomościami.
Dane GPW wskazują też, że spółki rodzinne generują niższą rentowość w porównaniu do nierodzinnych, są jednak zarządzane w bezpieczny sposób, co znajduje odzwierciedlenie w wycenach. Nie są też tak narażone na spadek kursów jak pozostałe podmioty z WIG20.
Okazuje się, że ponad 80 proc. tych przedsiębiorstw jest aktywnie zarządzanych przez nestorów, a w przypadku 2/3 z nich w kierowaniu biznesem uczestniczy także kolejne pokolenie właścicieli.
Konieczny balans między sprawami rodzinnymi a biznesem
– Prowadzimy firmę razem z żoną Elżbietą i córką Małgorzatą. Jesteśmy blisko jako rodzina, ale również jako partnerzy w biznesie. Każdy z nas ma swoje specjalizacje i obszary, za które odpowiada, ale kluczowe decyzje podejmujemy razem – mówi Bankier.pl Zbigniew Grycan, właściciel marki Grycan-Lody od pokoleń. – Bardzo cenię tę międzypokoleniową współpracę i możliwość wymiany doświadczeń oraz spostrzeżeń.
Według Zbigniewa Grycana kluczową zaletą prowadzenia firmy rodzinnej jest szybkość działania i podejmowania decyzji.
– Z drugiej strony współpraca pokoleń jest też wyzwaniem. Wymaga pogodzenia różnych podejść i stylów pracy – twierdzi Zbigniew Grycan. – Grunt, żeby odnaleźć w tym wszystkim balans i sprawić, żeby prowadzenie rodzinnego biznesu przynosiło zysk i satysfakcję. Jak dotąd bardzo dobrze nam to wychodzi. Wspólnie budujemy rodzinną markę i w naszym interesie jest, aby zachować ją jak w najlepszej kondycji. To nas motywuje do działania.
Decyzje zapadają szybciej
Rodzinną firmą jest również Komputronik, założony w 1996 roku.
– Jedną z największych przewag firm rodzinnych jest szybkość działania. To znacząco przyspiesza procesy, skracając ścieżkę decyzyjną. Sprawia, że jesteśmy bardziej elastyczni – mówi Bankier.pl Wojciech Buczkowski, założyciel i prezes Komputronik S.A. – W kwestiach biznesowych myślimy długofalowo. W odróżnieniu od korporacji kierujących się często krótkoterminowymi wynikami, jako rodzinne przedsiębiorstwo koncentrujemy się na budowaniu trwałej pozycji rynkowej. Pozwalają na to m.in. bliskie więzi i zaangażowanie właścicielskie.
Prezes Komputronika nie dostrzega minusów prowadzenia rodzinnego biznesu.
– Kluczem jest tu znalezienie balansu między tradycją a profesjonalizacją, a także skuteczne zarządzanie relacjami rodzinnymi i biznesowymi – dodaje Wojciech Buczkowski.
Natomiast spółki giełdowe spełniają definicję przedsiębiorstwa rodzinnego, jeśli osoba, która założyła lub nabyła firmę, jej rodzina lub potomkowie posiadają 25 proc. praw decyzyjnych.
Łatwiej o silną więź, ale i o konflikt
Jak twierdzi Katarzyna Gierczak-Grupińska, prezes Fundacji Firmy Rodzinne, w Polsce nie ma jednej definicji firmy rodzinnej, jednak można wskazać kilka wyznaczników i cech, które odróżniają je od innych przedsiębiorstw.
– Firmy rodzinne są własnością jednej lub kilku rodzin, a ich członkowie odgrywają kluczową rolę w podejmowaniu decyzji strategicznych, a także w zarządzaniu ich działalnością – mówi Bankier.pl Katarzyna Gierczak-Grupińska. – Charakterystycznym elementem jest także orientacja na długoterminowy rozwój, co wynika z potrzeby przekazania biznesu kolejnym pokoleniom. Ważne są tu wartości takie jak zaufanie, odpowiedzialność czy lojalność, które często mają wpływ na budowanie dobrych relacji zarówno w rodzinie, jak i wśród pracowników. Jednocześnie przedsiębiorstwa te są często bardziej elastyczne w podejmowaniu decyzji i szybciej reagują na zmieniające się warunki rynkowe, co wynika z ich zwykle mniej skomplikowanej struktury zarządzania. Warto również podkreślić, że w firmach rodzinnych istnieje specyficzna dynamika, wynikająca z łączenia ról zawodowych i prywatnych, co może prowadzić zarówno do silniejszej więzi między członkami rodziny, jak i do potencjalnych konfliktów.
Chodzi o prestiż nazwiska
Według Katarzyny Gierczak-Grupińskiej siłą firm rodzinnych to, że ich właściciele mają szczere i silne pragnienie ich rozwijania. Wielu przedsiębiorców jest niemal cały czas w pracy, a firma to ich najważniejsze dziecko. Jednak ich największą przewagą i jednocześnie zobowiązaniem, jest zaufanie, jakim obdarzają je klienci, współpracownicy oraz społeczność lokalna.
– Tu raz dane słowo powinno być dotrzymane, pomimo wszelkich trudności. Gra toczy się przecież o prestiż nazwiska – wyjaśnia ekspertka. – Żaden przedsiębiorca nie chce stracić dobrego imienia, a interesariusze to często rozumieją i na starcie dają większe szanse produktom z firm rodzinnych. Tak wynika z IV edycji wydanego przez nas raportu „Polacy o firmach rodzinnych”.
Dzieci nie zawsze chcą przejmować firmę
Prezes Fundacji Firmy Rodzinne dostrzega jednak także specyficzne wady prowadzenia familijnego biznesu.
– Jednym z głównych wyzwań jest trudność w oddzieleniu spraw zawodowych od osobistych – uważa Katarzyna Gierczak-Grupińska. – Silne więzi rodzinne mogą prowadzić do konfliktów, zwłaszcza jeśli różnice zdań dotyczą kluczowych decyzji biznesowych. Konflikty te często są trudniejsze do rozwiązania, ponieważ nie ograniczają się jedynie do sfery zawodowej, ale mogą wpływać na relacje rodzinne. Kolejnym problemem jest sukcesja, rozumiana przez nas nie tyle jako przekazanie firmy kolejnemu pokoleniu, ale w dobre ręce. Wiele firm rodzinnych boryka się z brakiem jasno określonego planu sukcesji, co prowadzi do sporów o władzę. Często też młodsze pokolenie nie jest przygotowane do przejęcia odpowiedzialności. Zdarza się też, że następcy nie są zainteresowani pracą w firmie czy kontynuacją jej działalności, co dla ich rodziców często jest niezrozumiałe i trudne do zaakceptowania.
Na awans mogą liczyć tylko członkowie rodziny?
Wśród minusów firm rodzinnych ekspertka zauważa również postrzegane ich jako mniej profesjonalnych i transparentnych.
– Często też zarządzanie pozostaje w rękach członków rodziny, nawet jeśli brakuje im odpowiednich kompetencji lub doświadczenia, co może ograniczać rozwój przedsiębiorstwa – tłumaczy Katarzyna Gierczak-Grupińska. – W niektórych przypadkach takie firmy mają trudności z przyciąganiem utalentowanych pracowników spoza rodziny, gdyż mogą się oni obawiać ograniczonych możliwości awansu w hierarchii zdominowanej przez członków rodziny. Na szczęście to powoli się zmienia.
Fundacja Firm Rodzinnych stworzyła markę parasolową „Drzewko Firma Rodzinna”, aby klientom czy kontrahentom ułatwić odszukanie produktów tych firm na sklepowej półce lub w internecie. Znajduje się on także na siedzibach przedsiębiorstw dumnych ze swojej rodzinności.
– Jesteśmy dumni z tego, że w naszej „rodzinie drzewkowej” mamy już ponad 1200 firm rodzinnych, które zatrudniają razem ponad 45 tysięcy osób. Ich łączne obroty to ponad 44,3 mld zł – mówi Bankier.pl Eleni Tzoka-Stecka, koordynator projektów Fundacji Firmy Rodzinne.
Problemy z sukcesją
Jak twierdzi Ewelina Grzelak, doradca firm rodzinnych w PwC Polska, liderzy biznesów i ich członkowie rodzin są zwykle ludźmi bardzo zajętymi. Ciężko jest wygospodarować czas na inne kwestie niż bieżące prowadzenie biznesu.
– Dodatkowo intuicyjnie czują, że to będzie długi proces wymagający zaangażowania i trzeba też będzie się zmierzyć z wymagającymi kwestiami na styku firmy i rodziny – uważa ekspertka PwC Polska. – Dlatego sukcesja bywa odsuwana w czasie lub firmy zajmują się nią pobieżnie, przy okazji, bez strategicznej refleksji i potraktowania jej jako ogromnej szansy dla rozwoju biznesu i rodziny.
Jak twierdzi Ewelina Grzelak dobrym przykładem na właściwe planowanie sukcesji może być niemiecka Grupa Würth. Firma produkuje wysokiej jakości narzędzia, zatrudnia prawie 90 tys. pracowników na całym świecie i osiąga przychody ponad 20 mld euro rocznie. Jej założyciel, Reinhard Würth, ostatnio obchodził 75-lecie pracy w firmie. Już w 1987 r. przekazał jej akcje do pięciu fundacji rodzinnych (jedna dla ojca, druga dla żony, trzy dla każdego z dzieci), które do dziś kontrolują przedsiębiorstwo. Mają one odpowiednio ułożone zasady współpracy na linii rodzina-firma oraz zabezpieczają wszystkich jej członków.
To jest mój fotel!
Jak twierdzi Jacek Pawłowski, doradca sukcesyjny, PwC Polska, głównym problemem, jaki stwarza sukcesja jest zmiana, która zachodzi w trakcie tego procesu zarówno w firmie, jak i rodzinie biznesowej.
– Mało który założyciel sam zauważa, że może pora zmienić role - samemu przesunąć się bardziej w stronę nadzoru, a sukcesorów dopuścić do zarządzania – mówi Bankier.pl Jacek Pawłowski. – W wielu przypadkach ta zmiana zachodzi z innych powodów. Najczęściej to sukcesor czuje się gotowy i dobija się do pokoju zarządu. Czasami podsuwają ten pomysł założycielowi inni członkowie rodziny, znajomi, kontrahenci, banki, nierzadko martwiąc się o jego stan zdrowia czy ryzyko, jakie dla firmy niesie jego dalsze przywództwo. Pierwotni właściciele firmy również odsuwają często decyzję o wejściu następców do zarządu, obawiając się, że ich dzieci nie dadzą sobie rady.
Według Jacka Pawłowskiego dobrym przykładem jest Marta Ortega, córka założyciela grupy Inditex (m.in. Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull&Bear) prowadzącej 7300 sklepów przy przychodach na poziomie 36 mld euro rocznie.
– W listopadzie 2021 r. kiedy ogłoszono na rynku, że Marta Ortega przejmie fotel prezesa, kurs notowanej na giełdzie spółki gwałtownie spadł, tracąc w ciągu kwartału ponad 30 proc. na wartości. Odbudowa jego wartości do poziomu z daty przejęcia władzy przez sukcesorkę zajęła prawie półtora roku. Obecnie kilkunastu miesięcy pnie się on stabilnie w górę i wynosi prawie dwukrotność tego, co w dacie ogłoszenia o przejęciu władzy – mówi Jacek Pawłowski.
– Płynna sukcesja nie polega tylko na przekazaniu majątku, ale na wypracowaniu długoterminowej strategii, która uwzględnia zarówno interesy biznesowe, jak i relacje rodzinne – uważa Małgorzata Rejmer z Kancelarii LEX.
Firmy rodzinne to trzecia gospodarka świata?
Według ostatniego Indeksu Firm Rodzinnych (Family Business Index) opublikowanego w 2023 r. przez EY, obejmującego 500 największych firm rodzinnych na świecie, wynika, że zatrudniają one łącznie 24,5 mln osób i wygenerowały one 8 bln dolarów przychodów w 2022 r. To oznacza, że razem stanowiłyby one trzecią gospodarkę świata. W rankingu tym nie znalazła się żadna firma z Polski, choć 57 proc. z nich pochodzi z Europy. Natomiast aż 25 proc. z nich to firmy niemieckie.
