„Zmiana nie jest łatwa. Ale jest możliwa i często nieodzowna” – myśl, od której zaczyna swoją książkę Tomasz Król, jest zarówno doskonałym jej wstępem, jak i podsumowaniem. Umiejętność dostrzegania potrzeby zmiany oraz jej wprowadzenia można bowiem uznać za myśl przewodnią lean management – nowoczesnej, pożądanej, a jednocześnie budzącej wiele kontrowersji i wciąż nie do końca właściwie rozumianej metody zarządzania przedsiębiorstwem.
Tomasz Król swoją książkę oparł na wieloletnim doświadczeniu we wdrażaniu metody tzw. „szczupłego zarządzania” w zakładach swoich klientów. Swój podręcznik oparł na wielu realnych przykładach stosowania metod lean management, six sigma oraz kaizen, będących dziś podstawowymi narzędziami usprawniania procesów w firmach produkcyjnych i usługowych. Narzędzia te skupiają się na wnikliwej analizie przebiegu procesu w firmie, wraz z jego uczestnikami i składnikami, by po znalezieniu „dziur” i „wąskich gardeł” wprowadzić trwałe zmiany i ulepszenia, które zaowocują większą wydajnością, poprawą jakości oraz bezpieczeństwa pracy.
11 i pół powodu, dlaczego zmiana się nie udaje
Podtytuł książki to kwintesencja jej treści. Kontrowersje metoda lean budzi bowiem z jednego, podstawowego powodu – jej wprowadzenie często kończy się porażką. Przyczyny niepowodzenia nie tkwią jednak w metodzie, która sama w sobie jest sprawdzona, a prawidłowo wdrożona niemal zawsze generuje pozytywne rezultaty. Przyczyny te znaleźć można za to w środowisku, które często w niewystarczającym bądź znikomym stopniu jest w stanie poddać się wymaganym przez nią, często rewolucyjnym dla przedsiębiorstwa zmianom. Autor książki, bazując na przerobionych przez siebie i współpracowników przypadkach, wskazuje podstawowe bariery, które blokują skuteczność metody lean management, zarówno na samym starcie, jak i w trakcie jej stosowania bądź nawet po zakończeniu wdrożenia. Bariery te dostrzega przede wszystkim w mentalności przedsiębiorców, przyzwyczajeniu do określonych działań oraz nieumiejętności dostrzeżenia szansy w radykalnej często zmianie.
Przeszkody chodzą parami
Każdy z jedenastu rozdziałów Lean management po polsku to odrębne studium jednej przyczyny niepowodzeń we wdrażaniu nowoczesnych metod zarządzania. Każdą z przyczyn autor książki ilustruje dwoma przykładami – negatywnym, w którym dana bariera uniemożliwiła zmianę oraz pozytywnym, w którym brak tej bariery pozwolił na wprowadzenie zmiany oraz zapewnił jej bardzo wysoką często skuteczność. Bariery mogą działać w pojedynkę, z doświadczeń autora wynika jednak, że najczęściej chodzą nawet nie parami, ale wręcz zespołowo, a przyzwyczajeni do pewnego trybu pracy przedsiębiorcy, zarządzający procesami, liderzy zespołów nie są często w stanie nawet ich zauważyć.
Opisane przez autora przypadki to nie tylko wprowadzenie w metodę, lecz również solidna podstawa do zdiagnozowania istniejących problemów. Każdą opisywaną barierę niczym lekarz bada, rozkłada na części, diagnozuje, wskazuje jej symptomy i sugeruje sposoby terapii. Do podstawowych zalicza m.in.:
- Brak zrozumienia potrzeby zmieniania czegokolwiek.
- Przekonanie o wyjątkowości firmy i, w związku z tym, niemożności stosowania metod sprawdzonych gdzie indziej.
- Niewłaściwe stosowanie wskaźników liczbowych, ich zły dobór bądź całkowity brak.
- Oczekiwanie na natychmiastowy efekt.
- Nieumiejętne wybieranie liderów zespołów.
- Obawa przed powierzaniem odpowiedzialności pracownikom.
- Brak klarownej wizji oraz wartości, które wspierają jej realizację.
- Budowanie barier pomiędzy zarządzającymi i pracownikami.
- Szukanie wymówek zamiast rozwiązań.
Jak to zrobić, żeby wyszło
Metodę na skuteczność Tomasz Król upatruje w tym, co codziennie wdraża we własnej pracy z klientami - „zaszczepić filozofię ciągłego doskonalenia i uczącej się organizacji”. Tylko organizacja czerpiąca wiedzę z otoczenia, ucząca się na własnych błędach, zdolna do wprowadzania zmian organizacja może stać się konkurencyjną na współczesnym rynku, a w rezultacie – tylko taka przetrwa walkę o jego głównego gracza, jakim jest klient. Wdrożenie metody lean management to proces złożony i długotrwały, a na jego efekty trzeba często czekać miesiące, a nawet lata. Podstawą jest zaangażowanie i otwarcie na przebudowę tego, do czego jesteśmy przyzwyczajeni, inne traktowanie pracowników, wykształcenie w nich nowych nawyków i odpowiedniego podejścia do wykonywanej pracy. Kluczem do sukcesu jest konsekwencja i cierpliwość – większość nieudanych działań kończy się nie z powodu porażki, ale zaniechania.
