Misja specjalna od Commerzbanku
Misję zapewnienia powrotu BRE Banku do grona najlepszych polskich banków powierzył Sławomirowi Lachowskiemu niemiecki Commerzbank, główny udziałowiec polskiej instytucji. Problem w tym, że do tej pory, w środowisku bankowym, Lachowski kojarzony był jedynie z bankowością detaliczną. Stąd podejrzenie, że przyjęcie przez niego posady szefa tak dużej grupy kapitałowej, to nic innego jak przejaw brawury. Jednak Lachowski był już odpowiedzialny za budowę i nadzór zarówno pionów korporacyjnych, jak i inwestycyjnych największych polskich banków. Odnosząc zresztą znaczne sukcesy. W efekcie, co zdarza się niezwykle rzadko, nową strategię BRE Banku mógł tworzyć samodzielnie. Czy to rzeczywiście możliwe w dobie stopniowego ograniczania kompetencji szefów lokalnych banków należących do międzynarodowych organizacji? Tak, bo Commerzbank, mimo rozczarowujących wyników BRE Banku w ostatnich latach, wciąż realizuje kontrolę właścicielską w anglosaskim stylu. W zamian za dobre rezultaty daje swoim menedżerom dużą swobodę i autonomię. Niemcy postanowili zaryzykować i Lachowski ma wolną rękę. Po raz kolejny musi jednak udowodnić, że jest właściwym człowiekiem na właściwym miejscu. I we właściwym czasie.Sportowy duch
Lachowski znany jest ze swoich licznych sportowych pasji. Codziennie, nawet wtedy, gdy wychodzi z biura późnym wieczorem, biega po 10-15 kilometrów. To zarazem ciężki trening i przygotowanie przed maratonami, których ma już za sobą kilka, m.in. w Nowym Jorku, Warszawie i rodzinnej Łodzi. Bieganie interesowało go już w młodości, wówczas jednak specjalizował się w krótkich dystansach. Był sprinterem, mistrzem Polski sztafety studentów. Jego najlepszy czas to 10,9 sek. na setkę. Kolejnym hobby są wyprawy wysokogórskie, a największym osiągnięciem wejście na Aconcaguę, najwyższy, prawie siedmiotysięczny, szczyt Ameryki Południowej.Miłością do sportu stara się zarazić także instytucje, którymi przyszło mu kierować. To w polskim biznesie rzecz raczej niespotykana. Dzięki jego zaangażowaniu, mBank organizuje liczne imprezy sportowe, między innymi także - mBank Łódź Maraton, którego II edycja odbyła się w maju tego roku. W imprezie wzięło udział ponad 440 osób, w tym i sam szef banku, który w piekielnym upale ukończył pełen dystans - ponad 42 km. Dla Lachowskiego sport to nie tylko rywalizacja, ale także okazja do przełamania własnych słabości oraz jeden z najlepszych sposobów pracy nad sobą. Często więc podkreśla, że wartości te chciałby zaszczepić także w biznesie. I nie rzuca słów na wiatr. Znany jest ze swojej żelaznej konsekwencji, niekonwencjonalnych metod i szalonego wręcz uporu. Potrafi znaleźć wspólny język z pracownikami, chociaż nie oszczędza ich, gdy nie spełniają jego oczekiwań. W jednym z ostatnich wywiadów stwierdził nawet: "Talent to nie wszystko, do sukcesu dochodzi się pracą, wymagającą ogromnego wysiłku, cierpliwości i czasu". Jakiś czas temu takie zdanie w jego ustach było nie do pomyślenia.
Kariera prymusa
Sławomir Lachowski urodził się w 1958 roku w Końskich na kielecczyźnie. Po skończeniu liceum w 1977 roku, zdecydował się na studia. Jako prymus mógł wybrać dowolną uczelnię. Początkowo myślał o Akademii Wychowania Fizycznego, ale w ostatniej chwili zmienił zdanie i przeniósł dokumenty na Wydział Handlu Zagranicznego Szkoły Głównej Planowania i Statystyki (obecnie SGH) - kuźni kadr dla gospodarki kraju. Wybór ten zaważył na całym jego późniejszym życiu. Studia na warszawskiej uczelni ukończył z wyróżnieniem. Wyjechał na stypendia na uniwersytecie w Moguncji, a potem w Zurychu. Po powrocie do kraju pracował jako asystent w Instytucie Rozwoju Gospodarczego SGPiS. Spotkał tam Leszka Balcerowicza, który kierował zespołem zajmującym się zagadnieniem przechodzenia od gospodarki centralnie planowanej do gospodarki rynkowej. W 1983 roku był to jeszcze projekt dość kontrowersyjny. Szybko jednak okazało się, że doświadczenie wyniesione z tego samokształceniowego koła dało podstawy do budowania programu transformacji. Co istotne, wszystkie założenia zostały przygotowane, zanim Balcerowicz został wicepremierem i ministrem finansów.
Tuż po studiach Lachowski ożenił się i wyjechał do Łodzi, rodzinnego miasta swojej żony. Jak często wspomina, na jego wybór złożyły się bardzo prozaiczne przyczyny. Młodych małżonków nie było stać na życie w Warszawie, a ukończony z wyróżnieniem dyplom, dawał szansę na szybkie uzyskanie mieszkania spółdzielczego w Łodzi. W taki sposób stał się łodzianinem, a potem łódzkim patriotą. W tym czasie zaczął też prowadzić swoją własną firmę konsultingową. Miał świadomość, że w zmieniającej się polskiej rzeczywistości, jego ekonomiczna wiedza może się przydać - zwłaszcza wchodzącym na nasz rynek zachodnim firmom. Jednak, żeby utrzymać siebie i pracowników, przez pierwsze dwa lata musiał się zająć handlem zagranicznym. Na Tajwanie, w Hongkongu i Singapurze kupował komputery. W Indiach i Tajlandii ubrania. Zamiast doradzać innym jak prowadzić biznes, stał się specjalistą od restrukturyzacji zagrożonych upadkiem przedsiębiorstw. W przemysłowej Łodzi czasów transformacji takich zakładów nie brakowało. Część z tych firm była zadłużona w Powszechnym Banku Gospodarczym, który był wówczas w najgorszej sytuacji ze wszystkich banków z tzw. komercyjnej dziewiątki, wyłonionej w 1989 roku z NBP.
Bankowe początki w PBG
Bilans Powszechnego Banku Gospodarczego aż roił się od kredytów na inwestycje centralne i dla upadających łódzkich zakładów tekstylnych. Udział złych kredytów w jego portfelu sięgał aż 67 procent! Niewielu pamięta dziś o tym, że Polsce, całkiem realnie, groził wówczas poważny kryzys bankowy. Aby ratować sytuację, Ministerstwo Finansów przygotowało niekonwencjonalną operację, której zasadniczym elementem była ustawa o restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstw i banków.
Nakazywała ona powołanie w bankach specjalnych departamentów zajmujących się nie tylko restrukturyzacją samych wierzytelności, ale także całych przedsiębiorstw. Dodatkowo wprowadzono obowiązek współpracy z niezależnymi doradcami. Umiejętności Lachowskiego okazały się bezcenne. Stąd telefon prezesa PBG z propozycją objęcia stanowiska dyrektora departamentu restrukturyzacji oraz członka zarządu. Andrzej Szukalski, obecny szef Rady Banku Pocztowego, zdawał sobie wówczas sprawę, że od pracy jednego człowieka, może zależeć przyszłość całej instytucji. I nie zawiódł się, bo Bank szybko poradził sobie z kłopotami finansowymi. Lachowskiemu powierzono zadanie stworzenia nowoczesnych zasad kontroli ryzyka, następnie odpowiedzialny był za piony biznesowe PBG. Warto pamiętać, że były to czasy pionierskie, w których dopiero tworzyły się zręby obecnego sektora bankowego. To właśnie wówczas, obok prowadzonej działalności inwestycyjnej, zaczęła się przygoda Lachowskiego z bankowością detaliczną i nowoczesnymi technologiami.Do połowy lat 90-tych PBG był bankiem największych, często jeszcze państwowych przedsiębiorstw. Jednak na rynek coraz śmielej wkraczali zagraniczni konkurenci. W zarządzie PBG w Łodzi zdawano sobie dobrze sprawę, że nadeszła potrzeba wprowadzenia strategicznych zmian. Miało się to odbyć poprzez zwiększenie obecności w segmencie średnich firm oraz, co najważniejsze, zbudowanie od podstaw bankowości detalicznej. W tym czasie, na długo przed epoką tzw. McBanków, powstał niekonwencjonalny pomysł tworzenia małych, będących blisko swoich Klientów, placówek. Jeszcze odważniejszym krokiem było jednak stworzenie pierwszego banku, oferującego dostęp przez Internet. Miało to umożliwić pokonanie bariery geograficznej, pomóc w zdobyciu nowych klientów, a przede wszystkim zapewnić lepszą pozycję przetargową przed planowanym połączeniem z Pekao SA. Jednak Lachowski nie dokończył już tego projektu. PBG został wchłonięty przez Pekao SA., a on sam nie dostał od ówczesnej prezes Banku, Marii Wiśniewskiej, jak to sam dyplomatycznie określa, satysfakcjonującej propozycji.
Milion Superkont w rok
Nie widząc swojej przyszłości w Pekao SA Lachowski zadzwonił do prezesa państwowego PKO BP, Andrzeja Topińskiego, który kilka lat wcześniej oferował mu pracę. Zaproponował, że zajmie się bankowością detaliczną. Topiński nie zastanawiał się długo - państwowy moloch szybko tracił pozycję na rynku i potrzebował radykalnych zmian, by zahamować ten proces. Wybór Lachowskiego okazał się strzałem w dziesiątkę. Nie oglądając się na biurokratyczną centralę i niechętnych mu, twardogłowych bankowców starej daty, razem z grupą swoich najbardziej zaufanych pracowników, gruntownie zmodernizował ofertę banku, wprowadzając do niej rachunek Superkonto. W branży była to wówczas prawdziwa rewolucja. W ciągu roku otworzono milion takich rachunków, a konkurencja jeszcze przez długi czas kopiowała rozwiązania PKO BP. Lachowski lubi podkreślać, że osiągnięty wówczas sukces zawdzięcza swoim współpracownikom. Kiedy odchodził z PBG, do centrali PKO BP i różnych spółek grupy przeszło za nim ok. 60 osób, o których mówi się, że tworzą zakon lub drużynę - czyli grupę zaufanych, przeważnie młodszych od prezesa, pracowników.Jednak osiągnięty w PKO BP sukces, nie ustrzegł go przed karuzelą zmian kadrowych, spowodowanych odwołaniem pod koniec 1999 roku prezesa Topińskiego. Wśród kandydatów na następcę wymieniano wówczas właśnie Lachowskiego, typowanego przez media i znaczną część analityków. Jak to jednak bywa w państwowych instytucjach, stanowiska prezesa często ustala się w zaciszu ministerialnych gabinetów. Dziś wielu twierdzi, że podobnie było także w tamtym przypadku - zwłaszcza, że Sławomir Lachowski kojarzony był z ekipą Balcerowicza. Warto w tym miejscu przypomnieć, że chociaż sam Lachowski powszechnie utożsamiany jest jako specjalista od bankowości detalicznej, to w PKO BP odpowiedzialny był również za bankowość korporacyjną, hipoteczną i inwestycyjną.
Z PKO BP do BRE Banku
Podczas gdy w PKO BP trwały polityczne targi nad kandydaturą nowego prezesa, Lachowski zaczął rozglądać się za nowym miejscem pracy. I znowu trafił na szczęśliwy dla siebie moment. Po fiasku fuzji Banku Handlowego z BRE Bankiem, wiadomo było, że ten ostatni będzie musiał szybko zająć się budową pionu detalicznego. Problem polegał na tym, że poprzedni zespół zajmujący się tym projektem został rozwiązany. W ramach BH funkcjonował już bardzo dobrze oceniany Handlobank. Lachowski zdawał sobie sprawę, że ze swoim doświadczeniem i ludźmi jest w stanie zbudować nowoczesny bank detaliczny, oparty o elektroniczne kanały dystrybucji, uzupełniony siecią przyjaznych Klientowi placówek. Pomysł powołania do życia takiego organizmu powstał jeszcze w momencie, kiedy pracując w PKO BP odwiedzał Dolinę Krzemową w USA. Zaczynał się wtedy boom internetowy i pojawienie się w Polsce nowych rozwiązań było już tylko kwestią czasu.
W styczniu 2000 roku zadzwonił do ówczesnego prezesa BRE Banku, Wojciecha Kostrzewy i zaproponował spotkanie. Przedstawił swoją wizję detalu BRE, a po tygodniu dostał propozycję przyjścia do banku i zrealizowania swojego pomysłu. Z miejsca otrzymał funkcję członka zarządu, odpowiedzialnego za bankowość detaliczną. Wydawał się człowiekiem stworzonym do tego zadania. Jak się jednak okazuje, w tym czasie z Kostrzewą kontaktowali się różni ludzie, którzy odradzali mu współpracę z Lachowskim, twierdząc, że trudno im się będzie porozumieć. Jednak były już prezes BRE Banku nie zmienił swojej decyzji.
Detal od podstaw
Jeśli stworzenie nowej oferty rachunków w PKO BP było dla Lachowskiego pierwszym znaczącym zawodowym sukcesem, to zbudowanie dla BRE Banku, od podstaw i niemal w jednym czasie dwóch projektów bankowości detalicznej (mBanku i MultiBanku) było niewątpliwie jeszcze większym dokonaniem. Stworzenie mBanku postrzegano jako inwestycję bez szans na sukces. Podkreślano płytkość rynku, a także konieczność poniesienia dużych kosztów, które odłożą w czasie potencjalny zysk. Lachowski zaskoczył rynek i szybko udowodnił, że krytycy nie mają racji. Jednak relatywnie szybkie spadki stóp procentowych zmusiły BRE Bank do zmiany obranej na początku strategii. Okazało się, że pomysł, który doskonale sprawdza się na zachodzie, w polskich warunkach może nie odnieść sukcesu, ze względu na niskie dochody Polaków. Nowa koncepcja mBanku zakładała zatem stworzenie dla Klienta instytucji pierwszego wyboru, zmusiła jednak do poniesienia coraz większych nakładów i to akurat przy rosnącej konkurencji. W tym samym czasie rozwijano również drugie detaliczne ramię BRE Banku - MultiBank.Niektórzy finansiści podkreślają, że wadą obu tych projektów detalicznych były wysokie koszty inwestycyjne, jakie zmuszony był ponieść BRE Bank w momencie startu i rozwoju tego biznesu. Trudno się z tym nie zgodzić, ale ostatnie zapowiedzi, jak również i wyniki mBanku i MultiBanku wskazują, że niedługo detal będzie prawdziwą kurą znoszącą złote jajka. Już od początku 2005 r. detal BRE Banku wychodzi "nad kreskę". Tym samym Lachowski dopiął swego. Potrafił utrzymać w ryzach budżety obu tych instytucji. Porównując wydatki całej branży na reklamę, można dojść do wniosku, że oba detaliczne podmioty BRE Banku wydają na nią wręcz symboliczne kwoty. Mimo tego zdobywają teraz rekordową liczbę nowych Klientów. Do końca roku mają łącznie obsługiwać 1,3 miliona Klientów detalicznych. To bez wątpienia ogromny sukces. Startując od zera, w ciągu niecałych pięciu lat, BRE Bank stał się jednym z 5 największych graczy na tym rynku. To najlepszy dowód na trafność podjętych kilka lat temu decyzji. Obecne wyniki nie byłyby możliwe bez podjęcia ryzyka, jakim było postawienie na nowoczesne kanały dystrybucji. Większość użytkowników jest przecież obsługiwana wyłącznie przez kanały elektroniczne! Można zatem bez cienia wątpliwości stwierdzić, że Lachowski odcisnął swoje piętno na polskim rynku bankowości elektronicznej. Kiedy kilka lat temu przedstawiał wizje masowego banku detalicznego, który będzie zdobywał i obsługiwał Klientów głównie poprzez internet, konkurenci kwitowali to jedynie złośliwym uśmiechem. Szybko okazało się, że jego przewidywania okazały się trafne, a on sam zaczął być traktowany jako jeden z największych w Polsce autorytetów w tematach związanych z nową gospodarką i nowoczesnymi technologiami. W ostatnich latach udowadniał to wielokrotnie, wprowadzając do mBanku i MultiBanku kolejne, innowacyjne usługi i produkty. W ten sposób oba banki stale o krok wyprzedzają konkurencję. Obecnie dysponując tak dużą bazą klientów skoncentrowano się na utrzymaniu ich lojalności w dłuższym czasie, a także na dochodowej tzw. sprzedaży krzyżowej. Takie pomysły jak Supermarket Funduszy Inwestycyjnych, Supermarket Ubezpieczeń, mSzop, mTransfer, wdrażany właśnie eMakler i bliźniacze usługi w MultiBanku, pokazują prawdziwy potencjał tkwiący w obu tych detalicznych instytucjach. Każdy kolejny produkt był na rynku witany z dużymi wątpliwościami, co do możliwego sukcesu ekonomicznego. Podkreślano rolę Lachowskiego jako osoby kreującej w branży przemianę technologiczną, innowacyjność oferty, a przede wszystkim stosowanie niekonwencjonalnego modelu biznesowego, jednak uchodził przy tym za wizjonera, dla którego kwestie finansowe są rzeczą drugorzędną. Do niedawna mógł tylko przekonywać, że tak nie jest. Teraz w podobnych sytuacjach wskazuje na osiągane przez detal wyniki, podkreślając, że to dopiero początek. Co najważniejsze, wciąż - mimo stosunkowo niewielkich nakładów reklamowych - rośnie liczba Klientów, przecząc tym samym stwierdzeniom, że BRE Bank ze swą niszową ofertą detaliczną zaczyna dochodzić do ściany, bariery dalszego rozwoju. Co ciekawe styczeń 2005 r. był dla mBanku jednym z najlepszych miesięcy w historii: wraz z otwarciem roku otwarto ponad 45 tys. nowym rachunków. Dzięki rosnącej bazie Klientów BRE Banku zwiększają się też korzyści skali. Widać to zresztą po coraz lepszych wynikach finansowych. Przykład mBanku doskonale pokazuje, że w polskich warunkach, bank stricte wirtualny, taki jak na przykład ING Direct, jest jeszcze pieśnią przyszłości. Lachowski umiał to dostrzec i w odpowiednim momencie potrafił podjąć trudną decyzję o odejściu od pierwotnego modelu, rozwijając np. sieć mKiosków lub Centrów Finansowych. Sławomir Lachowski nie tylko sprawnie adaptuje sprawdzone na świecie pomysły, ale także potrafi je w odpowiedni sposób zmodyfikować.
BREaktywacja - kluczem są ludzie
Potrzeba ciągłego uczenia się i doskonalenia swoich umiejętności może być teraz cechą, która najbardziej przyda się Lachowskiemu w osiągnięciu wyznaczonego celu - stworzenia z BRE Banku czołowej polskiej instytucji finansowej. W charakterystyczny dla siebie sposób, opracowaną niedawno strategię nazwał "BREaktywacja", a nowa misja Banku: "Najlepsza instytucja finansowa dla wymagających klientów korporacyjnych, indywidualnych i przedsiębiorców", nie pozostawia żadnych wątpliwości, co do jego intencji. Realizacja tego zadania nie będzie wcale prosta. Chociaż BRE posiada ustabilizowaną pozycję na rynku, a w wielu segmentach jest jego liderem, to nikt nie ma wątpliwości, że stoi teraz przed ogromnym wyzwaniem, a co najważniejsze - silną konkurencją. Zaraz po objęciu stanowiska, nowy prezes zabrał się za "generalne porządki". W efekcie zamiast planowanych zysków, IV kwartał 2004 roku zakończył się wysoką stratą. Bank ogranicza działalność inwestycyjną. Lachowski zdaje sobie sprawę, że musi działać szybko, a przy tym precyzyjnie. Poziom obecnej konkurencji sprawia, że rozwijają się tylko instytucje, które robią to w agresywny sposób - czy to organicznie czy poprzez fuzje i przejęcia. Banki, które skupiają się jedynie na obronie swoich dotychczasowych pozycji będą skazane na porażkę. Dotyczy to w takim samym stopniu BRE Banku. Kiedyś o jego sile decydowała bankowość korporacyjna. Wprowadzał do swojej oferty najbardziej innowacyjne produkty i wyznaczał standardy w obsłudze klientów firmowych. Teraz to się diametralnie zmieniło. Duże, międzynarodowe korporacje obsługiwane są teraz przez banki globalne. Zarówno BRE Bank, a nawet jego główny udziałowiec Commerzbank, są zbyt małe, by móc się liczyć w tej konkurencji - zwłaszcza w obliczu ostatniej megafuzji na rynku europejskim. Z tego względu dla zachowania swojej pozycji, polski bank musi w pierwszym rzędzie skupić się na korporacjach, które już obsługuje, a także dużych firmach i sektorze MSP. Lachowski nie chce przy tym oddawać globalnym konkurentom pola bez walki. Ma świadomość, że nawet międzynarodowe koncerny korzystają w danym kraju z usług kilku banków. Co więcej, w obecnej walce, nie liczą się tylko pojedyncze produkty, które szybko mogą zostać skopiowane. Coraz bardziej traci też na znaczeniu cena, będąca dla przedsiębiorstw tylko jednym z wielu kryteriów doboru banku. Kluczem do zapewnienia sukcesu powinien być, według Lachowskiego, skuteczny model biznesowy, na który składać ma się wiele usług, jak najlepiej zaspokajających ciągle zmieniające się potrzeby Klientów oraz kompetentni pracownicy Banku. Wyniki pierwszego półrocza 2005 roku są najlepsze od 4 lat i pozwalają mu patrzeć na przyszłość z optymizmem.Pionier nowej gospodarki
Lachowskiego można bez wątpienia zaliczyć do polskich liderów nowej gospodarki. Uważnie obserwuje światowe trendy w biznesie i systematycznie odbywa podróże zagraniczne, gdzie podpatruje zastosowane rozwiązania, często przenosząc je na rodzimy grunt. Jeżeli na rynku dzieje się coś nowego, można mieć pewność, że Lachowski, jeśli nie będzie bezpośrednio uczestniczył w projekcie, to przynajmniej będzie uważnie obserwował jego rozwój. Ostatnie zainteresowania Prezesa nie ograniczają się jedynie do bankowości. Dopóki pozwalały mu na to inne obowiązki, był członkiem Rady Nadzorczej Onet.pl, a ostatnio również szefem rady nadzorczej Centralwings - nowego taniego przewoźnika lotniczego. Lachowski lubi wdrażać w życie kolejne pomysły, a jednocześnie cały czas chętnie uczy się nowych rzeczy, przy okazji dzieląc się swoją wiedzą i doświadczeniem z innymi. Jest Członkiem Rady Fundacji Edukacyjnej Przedsiębiorczości, której celem jest finansowanie i wspieranie kształcenia kadr dla gospodarki rynkowej. Mimo napiętego kalendarza, znajduje czas, by uczestniczyć w licznych wykładach i prelekcjach, a nawet pomagać oceniać prace studentów bloku specjalizacyjnego "e-commerce" opracowanego przez Katedrę Marketingu Uniwersytetu Łódzkiego. To wszystko wydaje się jednak być tylko przerywnikiem przy osiągnięciu nowego celu, jakim jest obecnie kierowanie BRE Bankiem. Lachowski chce połączyć swoje dotychczasowe doświadczenie w zakresie bankowości korporacyjnej i inwestycyjnej, z tym, na czym zna się najlepiej - nowoczesną technologią i ludziach. Łącząc te elementy zamierza stworzyć wyróżniającą się na rynku jakość obsługi Klientów - zarówno największych, jak i przedsiębiorstw z sektora MSP. Wgłębiając się w nową strategię Grupy BRE Banku widać, że chodzi przede wszystkim o powrót do źródeł, czyli wzmocnienie tych cech, które jeszcze kilka lat temu stanowiły o sile tej instytucji. Wiadomo jednak, że w nowych warunkach rynkowych to nie wystarczy. Dlatego tym razem Bank ma się pozytywnie wyróżniać na tle konkurencji poprzez szeroką ofertę połączoną z jakością obsługi oraz możliwością doradztwa i dostosowania się do indywidualnych potrzeb Klientów. Jest to zadanie trudne, ale nie niewykonalne. Jeśli Lachowskiemu się uda, konkurenci będą mieli duży problem w skopiowaniu takiego modelu biznesowego. Nawet, jeżeli BRE będzie w przyszłości uczestnikiem procesu konsolidacji sektora bankowego, dobre wyniki finansowe i sprawdzający się model biznesowy zapewnią mu lepszą pozycję przetargową. Elementem, bez którego nie da się osiągnąć tych ambitnych zamierzeń, są doświadczeni pracownicy. I właśnie tutaj przyda się doświadczenie nabyte przez Lachowskiego przy innych projektach, gdzie tak ważne było organizowanie pracy zespołu i dzielenie się z nim sukcesem. BRE Bank dysponuje już szerokim zakresem produktów i nowoczesną technologią - tutaj nie potrzeba wprowadzać jakichś dużych zmian. Głównym zadaniem, przed którym stoi Prezes, jest wykreowanie nowej, wyróżniającej się jakości obsługi, a także integracja wszystkich produktów dostępnych w ramach Grupy BRE. Lachowski nie zamierza stosować wobec nikogo taryfy ulgowej. Wskazał mierzalne cele, które łatwo można zweryfikować. Do końca 2007 roku BRE Bank ma osiągać zwrot z kapitału powyżej 20 procent, mieć najwyższe oceny u Klientów i jednocześnie być najlepszym miejscem pracy. Za dwa i pół roku wszyscy będą mogli sięgnąć po te kryteria i rozliczyć go z realizacji celów. Pierwsze rezultaty już są- udane wyniki I półrocza. Choć, jak sam mówił na ostatniej konferencji prasowej, wynik to jak gra w koszykówkę, bo każdy mecz ma 4 kwarty, a liczy się przecież ostateczny rezultat. Jeśli będzie jednak tak konsekwentny i uparty jak dotychczas, jego najnowsza misja ma szansę zakończyć się pełnym sukcesem. A plotki niosą, że tak jak wejście na Aconcaguę nie było jego ostatnim słowem, bo przecież wciąż jest jeszcze Mount Everest, tak i BRE Bank nie jest szczytem jego ambicji, skoro jest jeszcze...Źródło:
