Zarządzanie radykalne wiąże się z podróżą — podróżą, która nie ma końca. Podróż ta nie powinna przypominać obojętnej kontemplacji, lecz prowadzić do całkowitego poświęcenia się pracy. To typ zarządzania, który sprawia, że śpiewamy z radości, kiedy klienci są zachwyceni, i dostajemy kopniaka, kiedy się to nie uda. Chodzi o stworzenie miejsca pracy bazującego na chęci działania i poczuciu odpowiedzialności.Zarządzanie radykalne oznacza zrozumienie, co należy zrobić, aby codzienna harówka zamieniła się w proces odkrywania i ciągłego zaskakiwania siebie i innych. Chodzi o zwiększenie wydajności dzięki mądrzejszemu wykonywaniu pracy.
Zarządzanie radykalne pozwala określić, czym jest wartościowa praca i jaki rodzaj działalności pobudza do życia ludzkiego ducha. Opiera się na intuicji, która ludzi od dawna charakteryzuje, ale dotychczas ludzie ci nie dzielili się opartymi na niej przemyśleniami na forach biznesowych.
Ostatecznie chodzi o wykonywanie pracy w grupie ludzi, którzy dzielą wspólną pasję działania i bycia znakomitym w pracy, o służenie innym ludziom, których ciągle wzrastające zadowolenie daje się zaobserwować i doświadczyć.
Zarządzanie radykalne oznacza wdrażanie siedmiu podstawowych zasad ciągłej innowacji.
Zasada nr 1: skoncentruj się na zadowoleniu klienta
| Nadszedł czas na wdrożenie zarządzania radykalnego, które obejmie wszystkie kluczowe aspekty działalności firmy » |
W dzisiejszym świecie globalnej konkurencji i ciągłych zmian firma, która nie zadowala swoich klientów i nie zamienia ich w aktywnych orędowników swoich dóbr i usług, ma małe szanse przeżycia. Jeśli firma przynosi zyski, ale rozczarowuje klientów, zyski są „złymi zyskami” i prowadzą do nagromadzenia jej zobowiązań finansowych, które pewnego dnia będą musiały zostać spłacone. Najistotniejszą sprawą dla każdej organizacji jest to, czy i w jakim stopniu prowadzi do zadowolenia swoich klientów i interesariuszy .
Firma, która za swój cel obiera zadowolenie klienta, stopniowo zwiększa zadowolenie swoich pracowników z pracy. Zwiększanie jakości życia innych jest czymś, w co warto wierzyć i o co warto walczyć.
Zasada nr 2: wykorzystuj w pracy samoorganizujące się zespoły
Obranie za cel zadowolenia klienta prowadzi do powstania samoorganizujących się zespołów. To dlatego, że do zachwycenia klienta są potrzebne ciągłe innowacje, a samoorganizujące się zespoły tworzą układ, który ma największe szanse na generowanie innowacji. Samoorganizujące się zespoły są dobrze wyposażone do wykonania tego kompleksowego zadania; kiedy prawidłowo się z nich korzysta, czerpią ze wszystkich talentów, energii i pasji pracowników.
Samoorganizujące się zespoły mają również swoje odzwierciedlenie w opłacalności pracy: mają bowiem potencjał do bycia radykalnie bardziej produktywnymi, ponieważ przy odpowiednim wsparciu zamieniają się w wydajne zespoły.
Zasada nr 3: dopasuj działalność firmy do schematów zachowań klienta
Zasada nr 2 prowadzi do tego, że praca jest wykonywana iteracyjnie, a zespoły pracują w krótkich odcinkach czasu i dostarczają klientowi wartość dodaną podczas każdej transakcji. Po części dzieje się tak dlatego, że nie sposób osiągnąć pełnego zadowolenia klientów — można jedynie coraz bardziej przybliżać się do tego celu, wypróbowując, co nas od niego oddala, a co do niego przybliża. Nieustanna informacja zwrotna płynąca ze strony klientów i ich pełnomocników jest potrzebna, aby stwierdzić, czy rzeczywiście są zadowoleni z kierunku, w którym posuwają się prace.
Ta sytuacja ma miejsce dlatego, że delegowanie pracy do samoorganizujących się zespołów jest ryzykownym przedsięwzięciem, które wymaga ciągłego kontrolowania, czy koncentrują się one na zadowalaniu klienta i zwiększaniu swojej wydajności pracy. Częściowo tak jest, ponieważ wykonywanie pracy w krótkich seriach jest zazwyczaj bardziej oszczędne niż realizowanie wielkich przedsięwzięć za jednym zamachem .
Zasada nr 4: zapewniaj wartość podczas przeprowadzania każdej transakcji z klientem
Iteracyjny sposób pracy wymaga, żeby zadania były wykonane do końca każdej transakcji z klientem.
Zamiast przygotowywać raport z postępu pracy, zespoły prezentują ukończone zadanie podczas każdej iteracji, tak że klienci albo ich pełnomocnicy mogą produkt dotknąć, poczuć, użyć go i doświadczyć, a także sprawdzić, czy osiągnięty efekt ich zadowala . Kiedy tradycyjne zarządzanie skupia się głównie na redukcji kosztów, zarządzanie radykalne koncentruje się na skróceniu czasu dotarcia produktu na rynek i szybszym dostarczaniu wartości do klientów. Okazuje się, że bycie bardziej elastycznym w kontekście czasu prowadzi również do wzrostu wydajności.
Geneza tej zasady sięga po części do koncepcji odchudzonej produkcji (lean manufacturing): zapasy są problemem, ponieważ zamrażają pieniądze i, co ważniejsze, opóźniają odkrycie oraz rozwiązanie problemów z jakością. Skupienie się na zapewnianiu wartości podczas przeprowadzania każdej transakcji z klientem prowadzi więc także do obniżenia kosztów.
Podobnie, w przypadku pracy umysłowej, zbyt duża ilość pracy na raz działa negatywnie na produktywność. Dlatego osiągnięcie wysokiej wydajności pracy wymaga również jak najszybszego jej zakończenia, tak aby ilość pracy wykonywanej na raz była ograniczona do minimum.
Zasada nr 5: zapewniaj pełną informację o wszelkich przeszkodach stojących na drodze do poprawy
Praca w iteracyjny sposób zarówno umożliwia przejrzystość miejsca pracy, jak i wymaga takiego miejsca, które pozwala zespołowi na samodoskonalenie. Firmy nie mogą zrealizować kompleksowego zadania, jakim jest osiągnięcie zadowolenia klienta, i brać pełnej odpowiedzialności za pracę, jeśli pracownicy będą mówili sobie nawzajem, to co chcą usłyszeć, lub będą ograniczali komunikację do tego, co ich zdaniem słuchacze powinni wiedzieć.
| Zasady zawarte w tej książce zwiększają potencjał ludzi i prowadzą do podwyższonej efektywności » |
Zasada nr 6: twórz środowisko, w którym zespół będzie dążył do samodoskonalenia
Kiedy zasady od 1. do 5. są już wprowadzone w życie, zespół może zaakceptować odpowiedzialność za wykonywaną pracę i cieszyć się wolnością działania bez niepotrzebnych przerw lub prób odgadywania, czego chce szef lub klient. W tym czasie wszelkie przeszkody są identyfikowane i usuwane. Zespoły znają swoją szybkość i „trajektorię” działania. W takim układzie zazwyczaj chcą się doskonalić i rzeczywiście im się to udaje.
Nie chodzi tu o zarządzanie, które narzuca tempo pracy prowadzące do obniżenia jej jakości, albo zmuszanie członków zespołu do nierozsądnie długich godzin pracy. Ten typ zarządzania tworzy warunki, w których zespoły cieszą się wykonywaną pracą i same chcą zwiększyć swoją wydajność.
Zasada nr 7: komunikuj się w sposób interaktywny, opowiadając historie, zadając pytania i prowadząc konwersacje
Wprowadzenie w życie zasad od 1. do 6. wymaga komunikacji, która różni się od stosowanej w tradycyjnym zarządzaniu. Zamiast mówić ludziom, co mają robić, radykalni menedżerowie prowadzą interaktywne konwersacje, opowiadając prawdziwe historie, zadając pytania i angażując się w słuchanie. Ponadto wspierają poziomą komunikację, która wzmacnia proces nauczania. Wymaga to chęci dostrzeżenia tego, co się naprawdę dzieje w miejscu pracy, i posiadania umysłu otwartego na naukę. Wiąże się z robieniem rzeczy z ludźmi, a nie z robieniem rzeczy ludziom.
Interaktywna komunikacja wynika z samego celu pracy: inspirowania pracowników do znajdywania sposobów, aby zadowolić klientów. Aby osiągnąć ten cel, praktyki komunikacyjne muszą być skupione na ludziach wewnątrz i na zewnątrz firmy.
Określona kolejność
Tych siedem zasad tworzy wzajemnie wzmacniającą się sekwencję. Zaczynają się od identyfikacji celu, który pasuje do XXI wieku: jest nim zadowolenie klienta. Staje się on bazą dla wszystkich działań — wzorem do naśladowania, do którego powinna dążyć każda firma i każdy pracownik.
Skupienie się na zadowoleniu klienta nieuchronnie prowadzi do samoorganizujących się zespołów — systemu zarządzania, który ma największe szanse doprowadzenia do ciągłych innowacji, które zachwycą klientów. Samoorganizujące się zespoły pracują z klientami „transakcyjnie”, ponieważ zadowolenie klientów może zostać osiągnięte jedynie przez następujące po sobie przybliżenia. Takie zespoły, będące tworem funkcjonującym na krawędzi chaosu, potrzebują punktów kontrolnych, aby mogły dostrzec, czy zmierzają w dobrym kierunku, czy też wpadają w bezmiar chaosu.
Praca iteracyjna wymaga skupienia się na dostarczaniu klientom wartości dodanej w każdej transakcji. Wymaga terminowego ukończenia zadania i umożliwia zwiększenie wydajności, które wynika z szybszego zaspokajania potrzeb klientów. Pracujące w ten sposób samoorganizujące się zespoły dbają o radykalną przejrzystość swoich działań, a zarazem wymagają jej od współpracowników, a zatem same dążą do poprawy i naturalną koleją rzeczy powstają z nich wydajne grupy pracowników.
Podstawowym warunkiem niezbędnym do wykonania opisanych wyżej działań jest interaktywna komunikacja. Jeśli menedżerowie nie zaczną traktowali ludzi, tak jak na to zasługują, z respektem i powagą, zamiast patrzeć na nich jak na rzeczy, którymi można manipulować, żadna z pozostałych sześciu zasad nie będzie działać.
*Artykuł stanowi fragment książki Radykalna rewolucja w zarządzaniu (Helion/Onepress 2012)
Źródło:
