To był najgorszy dzień w życiu Lee Iacocci. 13 lipca 1978 r., po 32 latach pracy u Forda, otrzymał zwolnienie z pracy. Henry Ford II, wnuk założyciela firmy i wciąż jej największy akcjonariusz pokazał, kto jest naprawdę najważniejszy. Raz jeszcze udowodnił, że w dzisiejszym świecie prezes spółki, nawet najwybitniejszy i doskonale opłacany, jest tylko wynajętym fachowcem, który w każdej chwili może stracić stołek – zwykle biorąc za to sowitą odprawę. A dymisją płaci nie tylko za błędy. Czasem również za kaprysy właścicieli.
Praca menedżera jest niebezpieczna i wiąże się z nieustannym ryzykiem. Gdy za szybko rozwija firmę, ryzykuje, że skończy się to kłopotami. Ryzykowne są też fuzje i przejęcia – nigdy nie wiadomo, jakie szkielety znajdują się w szafach przejmowanych spółek. Jednak niebezpieczna jest także bezczynność. Firma, która stoi w miejscu, podgryzana jest przez konkurencję, jej udział w rynku się kurczy, a akcjonariusze zaczynają się denerwować.
Jak jednak odróżnić geniusza, który potrafi ryzykować i wygrywać, od zwykłego hucpiarza? Na początku 2001 r. doszło do fuzji dwóch korporacji: America On-Line i Time Warner (właściciel m.in. sieci CNN). Głównym architektem tej śmiałej operacji był Steve Case. Powstał kolos, którego przychody sięgały ponad 30 mld dol. rocznie, a wartość rynkowa szacowana była na 350 mld dolarów. Szefowie obu gigantów zamierzali skupić pod jednym szyldem całe spektrum przedsięwzięć medialnych, włączając w to spółki internetowe, telewizje kablowe, stacje telewizyjne, wytwórnie muzyczne i filmowe oraz prasę. Wielu ekspertów twierdziło, że AOL Time Warner stanie się najważniejszą firmą świata pierwszych dekad XXI wieku. Będzie miał ogromny wpływ na amerykańską politykę, ustalał nowe standardy zarządzania, połykał kolejne spółki.
Wówczas niewiele ponad 40-letni Steve Case zaczynał na początku lat 80. jako pracownik działów marketingu Procter & Gamble i Pizza Hut. Jego pasją stały się usługi sieciowe. W firmie Control Video Corp., udostępniającej użytkownikom komputerów Atari gry przez telefon, poznał Jima Kimseya i Marca Seriffa, z którymi w 1985 r. założył Quantum Computer Services. Spółka przekształciła się później w America On-Line (AOL) i stała się jednym z pierwszych dostawców usług internetowych.
AOL okazał się sukcesem Case’a, ale jego kwalifikacje nie były wystarczające dla prowadzenia wielkiej korporacji, jaką stał się AOL Time Warner. Case i jego ludzie nie potrafili właściwie oszacować efektu synergii. Najpierw sfinalizowano fuzję, a dopiero później zaczęto się zastanawiać, jak połączone firmy mogą współdziałać.
Po raz pierwszy walory AOL Time Warner były notowane na NYSE 11 stycznia 2001 r. – kurs sięgnął 43,90 dol. za akcję. W czerwcu przekroczył 50 dol., ale potem zaczęły nadchodzić coraz gorsze informacje.
W 2002 r. gigant zanotował iście gigantyczne straty: 99 mld dolarów. Akcje poszły ostro w dół, ocierając się w sierpniu 2002 r. o granicę 10 dol., później nieco odbiły i od kilku lat kurs kształtuje się na poziomie 15 – 20 dolarów. W maju 2003 r. Steve Case zrezygnował ze stanowiska prezesa. Jako współzałożyciel i posiadacz pokaźnego pakietu akcji ma zagwarantowany fotel w Radzie Dyrektorów. Od dwóch lat firma działa pod marką Time Warner, jednak co kilka miesięcy pojawiają się plotki o rozwodzie.
Zachwyt nad „nową gospodarką”, która pod koniec ubiegłej dekady wydawała się najbardziej obiecującym segmentem rynku, wiele spółek doprowadził do przeinwestowania i kłopotów. Ich szefowie zlekceważyli zalecenia Warrena Buffeta, który twierdzi, że inwestuje tylko w te przedsięwzięcia, których produkty potrafi sobie wyobrazić.
We Francji guru „nowej gospodarki” okrzyknięto Jean-Marie Messiera, czterdziestoparoletniego prezesa koncernu Vivendi Universal. Był porównywany do Billa Gatesa czy Steve’a Case’a – podobny wiek, ekstrawaganckie maniery, medialność. Syn księgowego i absolwent prestiżowej Ecole Nationale d’Administration, przed trzydziestką doradzał premierowi Edouardowi Balladurowi w sprawach prywatyzacji. Potem przeniósł się do sektora prywatnego, a karierę zakończył jako prezes Vivendi. Przekształcił firmę zajmującą się wodociągami w globalnego giganta mediowego i telekomunikacyjnego. Messier był przez kilka lat ulubieńcem mediów, pokazywał się w towarzystwie gwiazd estrady i sportu, szastał pieniędzmi na prawo i lewo. Zarabiał 5 mln dol. rocznie. W lipcu 2002 r. rada nadzorcza wyrzuciła go, gdy okazało się, że korporacja ma 19 mld dol. długów i jest bliska bankructwa. „Messier obiecywał za dużo i za dużo płacił. W pogoni za wizją stworzenia giganta nie udało mu się ani złożenie fragmentów imperium w całość, ani przekonanie inwestorów, że te fragmenty w ogóle do siebie pasują” – komentował jego upadek brytyjski tygodnik The Economist.
Polskim odpowiednikiem Jean-Marie Messiera była Barbara Lundberg, zaś polskim Vivendi na krótko stał się kierowany przez nią Elektrim. Gdy obejmowała stanowisko w marcu 1999 r., spółka przeżywała kryzys, wywołany kilkumiesięcznym wakatem na stanowisku prezesa, nadmierną dywersyfikacją produktów i brakiem spójnej strategii. Barbara Lundberg, Amerykanka mająca doświadczenie w zarządzaniu funduszami inwestycyjnymi, postawiła wszystko na jedną kartę: telekomunikację. W ciągu kilku miesięcy wydała ponad 1 mld dol. na zakup spółek mających infrastrukturę telekomunikacyjną lub koncesję na usługi operatorskie. Strategia była może i dobra, ale realizowana chaotycznie, bez wiarygodnego oszacowania zwrotu nakładów. Najbardziej ryzykownym posunięciem pani prezes była emisja obligacji zamiennych na akcje, o wartości 440 mln euro. W gruncie rzeczy był to hazardowy zakład. Gdyby akcje Elektrimu wzrosły przed wykupem ponad cenę określoną w prospekcie emisyjnym obligacji (64 zł), obligatariusze zamieniliby je na akcje Elektrimu i spółka pozbyłaby się części długu. Ale akcje tylko na krótko podrożały – na początku 2000 r., podczas hossy giełdowej. Potem ich kurs nieustannie spadał i stało się jasne, że Elektrim nie będzie w stanie spłacić długu z bieżących dochodów. W maju 2001 r. rada nadzorcza odwołała Barbarę Lundberg. Ukarała ją za błędne decyzje – zbyt ryzykowne i źle skalkulowane. Rynek spodziewał się odwołania wcześniej. Ale głównymi akcjonariuszami spółki były międzynarodowe fundusze inwestycyjne, które stawiały na prezes Lundberg nawet wtedy, gdy polscy drobni inwestorzy dawno już stracili do spółki zaufanie. Prezesi funduszy za błędy nie zostali ukarani.
Ciekawe, że wśród bankowców też zdarzają się tacy, którzy grają ostro, choć przecież w świecie bankowym konserwatyzm jest jedną z największych zalet. Bankierzy lubią mówić o sobie, że prowadzą swe firmy w sposób konserwatywny – to znaczy wyjątkowo ostrożny. Kierowany przez Wojciecha Kostrzewę BRE Bank konserwatywny nie był. Wobec recesji lat 2001 – 2002, małego popytu na kredyty i spadających marż, bank – niczym fundusz inwestycyjny – szukał dochodów na rynku kapitałowym. Kupował akcje licząc, że je odsprzeda z zyskiem. Czasami się to udawało, czasami nie. Zainwestował w ponad sto firm. Sięgał po te, których nie doceniał rynek, które miały kłopoty lub które można zrestrukturyzować, wyjąć z nich zdrowe aktywa i sprzedać z zyskiem. Wraz z zależnymi spółkami inwestował w kilka NFI, Mennicę, Optimusa, Pozmeat, Szeptela, Centrozap, Elektrim...
Wielkim sukcesem okazała się inwestycja w telefonię komórkową PTC, której niespełna 16-proc. pakiet akcji bank sprzedał w maju 1999 r. Elektrimowi za kolosalną sumę 679,4 mln dolarów. To był strzał w dziesiątkę, który skłonił prezesa BRE do szukania podobnych okazji. Bank Kostrzewy zyskał też na wojnie Deutsche Banku o przejęcie BIG (obecnie Millennium), która toczyła się na przełomie 1999 i 2000 roku. Wykorzystał hossę giełdową do osiągnięcia dużych zysków ze sprzedaży akcji BIG.
Nie wszystko się udawało. Można nawet powiedzieć, że udawało się coraz mniej. Fiaskiem zakończyła się próba połączenia BRE z Bankiem Handlowym – zawetował ją minister Wąsacz uważając, że Skarb Państwa, który miał udziały w Handlowym, straciłby na tej operacji. BRE poniósł pewne straty na spółkach „nowej gospodarki”, które w 2000 r. miały rekordowe notowania, ale później zaczęły przeżywać kłopoty.
Pod koniec 2001 r. bank Kostrzewy stał się ważnym inwestorem Elektrimu. Prezes miał nadzieję, że uda mu się porozumieć z wierzycielami i pozostałymi udziałowcami Elektrimu i sprzedać z zyskiem kupione wcześniej aktywa. Transakcja była chybiona. BRE na akcjach Elektrimu wiele stracił. Pod koniec 2002 r. Kostrzewa sam przyznał: - Strategia agresywna nie może być realizowana w warunkach bessy. Sądziliśmy, że ożywienie nastąpi szybciej.
W 2002 r. strata BRE wyniosła 379 mln złotych. W roku następnym ten szósty pod względem aktywów bank w Polsce zarobił ledwie 1,8 mln złotych. Co pewien czas pojawiały się pogłoski o rychłej dymisji prezesa. Padały nazwiska jego prawdopodobnych następców. Wszystko okazywało się plotką aż do listopada 2004 roku. Formalnie Kostrzewa sam złożył dymisję (przeszedł do firmy ITI). Giełda zareagowała na jego odejście wzrostem kursu akcji BRE aż o 7,5 procent. To nie najlepsza recenzja pracy prezesa. Grał ryzykownie i nie zawsze szczęśliwie.
Ryzykownie grał też prezes Banku Millennium – niegdyś BIG SA. Gdyby nie ryzykował, jego bank nie zajmowałby dziś miejsca w pierwszej dziesiątce. BIG powstał w czerwcu 1989 r. z kapitału, który dostarczyły państwowe przedsiębiorstwa. Jego prezesem od początku był Bogusław Kott. Przez kilka lat BIG był jednym z wielu prywatnych banków, o rząd wielkości mniejszych od dziewięciu banków państwowych, które wyłoniły się z regionalnych oddziałów NBP. Większość prywatnych kas wkrótce zbankrutowała lub została przejęta przez silniejsze podmioty. Los BIG-u był inny. W 1992 r. – jako pierwszy polski bank – stał się spółką publiczną. Kott wykorzystał giełdę dla podnoszenia kapitału BIG SA. Niemal co roku dochodziło do emisji akcji, oznaczanych kolejnymi literami alfabetu (w 2001 r. przeprowadzona została ostatnia emisja, serii K; potem bank emitował obligacje). Emisje denerwowały akcjonariuszy, zwłaszcza drobnych, którzy słusznie obawiali się, że nadmierna podaż obniża ceny akcji. Bez podwyższenia kapitału bankowi groziłoby wyeliminowanie z rynku – argumentował prezes.
W 1994 r. Kott dał się namówić do ratowania bliskiego bankructwa Łódzkiego Banku Rozwoju. To prawda, że uzyskał pomoc NBP, który na transakcję wyłożył ponad 1 bln starych złotych, ale w środowisku bankowym mówiło się, że przejęcie to będzie tym, czym okazała się dla Napoleona pozornie wygrana przez Francuzów bitwa pod Borodino. Pamiętajmy, że we wczesnych latach 90. nie było łatwo znaleźć dobrych i wiarygodnych fachowców od bankowości. BIG musiał wypożyczyć własne kadry. A jednak się udało.
Prawdziwym majstersztykiem było połknięcie przez BIG w latach 1996 – 1997 Banku Gdańskiego – znacznie większego niż BIG. Kott okazał się bardzo skuteczny, choć operację przeprowadzono na granicy prawa. Przepisy bankowe zabraniają angażowania więcej niż 25 proc. własnego kapitału w celu kupienia akcji innej firmy. Kott obszedł ten wymóg, wykorzystując spółki zależne od BIG – Bel Leasing i Forin. To one nabyły akcje Gdańskiego. Na sfinansowanie kupna bank wykorzystał pieniądze z kolejnej emisji akcji serii I. Zaciągnął też krótkoterminową pożyczkę, którą spłacił ze środków kupionego banku. Po sfinalizowaniu fuzji, dawny mały bank, mający tylko kilka oddziałów, przekształcił się w wielką instytucję, dysponującą siecią placówek w całej Polsce. Jego wyniki finansowe nigdy nie były olśniewające. Kott musiał się zgodzić na oddanie kontroli portugalskiej grupie BCP. A jednak przetrwał na stanowisku. Okazał się jednym z najwybitniejszych menedżerów wywodzących się z dawnych, PRL-owskich czasów.
Wielkość firmy jest jednym z decydujących warunków dla utrzymania długookresowej przewagi konkurencyjnej, w myśl zasady „rośnij lub rezygnuj” (ang. get bigger or go out). Proces transformacji sprzyjał szybkiemu tworzeniu się w Polsce wielkich grup, wręcz imperiów gospodarczych.
Absolwent Politechniki Gdańskiej Krzysztof Piotrowski zaczął w połowie lat 70. pracę w Stoczni Szczecińskiej. W 1991 r. wygrał konkurs na dyrektora generalnego. Stocznie, jak cały ciężki przemysł, przeżywały kłopoty związane z dramatyczną zmianą warunków działania. Skompletowany przez Piotrowskiego nowy zarząd szybko przygotował plan głębokiej reformy przedsiębiorstwa. Uzyskał pomoc Polskiego Banku Rozwoju, który postanowił zainwestować w Stocznię Szczecińską. Miała ona wówczas ponad 1,5 tys. wierzycieli. Bank Gdański wnioskował nawet o jej upadłość. Piotrowski wynegocjował jednak układ z wierzycielami. Firma zdobyła portfel zamówień i zaczęła przynosić zyski.
Prezes myślał o prywatyzacji menedżerskiej. W 1993 r. założył spółkę o nazwie Grupa Przemysłowa, której udziałowcami było dziewięciu menedżerów Stoczni. Grupa stopniowo przejmowała udziały w stoczniowej spółce. Duża ich część znajdowała się w rękach banków i innych wierzycieli. Kupując udziały, zespół Piotrowskiego korzystał z kredytów gwarantowanych przez Stocznię. Praktyka ta znana jest w świecie pod nazwą management buy-out. W ten właśnie sposób Grupa Przemysłowa stała się wkrótce większościowym udziałowcem Stoczni Szczecińskiej. Tymczasem sama stocznia pęczniała, przejmując kontrolę nad wieloma spółkami Pomorza Zachodniego. W 1999 r. przekształciła się w konglomerat o nazwie Porta Holding Stocznia Szczecińska SA. Kupiła bazę paliwową w Świnoujściu, którą zarządzała spółka Porta Petrol SA. Piotrowski był zdania, że handel paliwami powinien stać się „drugą nogą” holdingu, uniezależniając go od zmiennej koniunktury w przemyśle stoczniowym i wahań kursu złotego. W 2000 r. Stocznia Szczecińska Porta Holding została uznana przez Krajową Izbę Gospodarczą za najlepszą grupę kapitałową w Polsce. W skład holdingu, zatrudniającego w szczytowym okresie 12 tys. osób, wchodziło wtedy 28 spółek z branży okrętowej, maszynowej, paliwowej, logistycznej, hotelarskiej, usługowej oraz informatycznej.
Rok później nadeszła katastrofa. W światowym przemyśle stoczniowym rozpoczęła się głęboka recesja. W polską stocznię, żyjącą głównie z eksportu, bił silny kurs złotego. Na niewiele się przydała dywersyfikacja holdingu. W lipcu 2002 r. ogłoszono bankructwo Porty Holding. – To były mrzonki Piotrowskiego - stwierdził w 2002 r. Maciej Stańczuk z Westdeutsche LB. – Nigdzie na świecie, może poza Koreą, stocznie nie działają w holdingu łączącym rozmaite branże. Piotrowski chciał zbudować coś w rodzaju koreańskiego czebola – konglomeratu rozmaitych branż.
Ale – jak zauważa Stańczuk – koreańskie czebole korzystają ze wsparcia państwa i jest to model nie do powtórzenia w innych krajach. Piotrowski zaniedbał biznes podstawowy – budowę statków. Zamiast kupować rozmaite spółki, bawić się w gry kapitałowe, powinien był skupić się na pozyskiwaniu zamówień, podnoszeniu wydajności i obniżaniu kosztów produkcji. W ostatnich latach wydajność spadła w stoczni o połowę. Dla części robotników w ogóle nie było pracy, ale wynagradzani byli tak jak pozostali. To się musiało źle skończyć. Piotrowski rozpoczynał rozmaite projekty bez kalkulowania, ile one będą kosztować i kiedy zaczną się zwracać. To była kompletna amatorszczyzna.
Od kilku lat w błyskawicznym tempie rozwija się inne imperium gospodarcze – Grupa Boryszew. Spółka powstała w 1992 r. z prywatyzacji państwowego przedsiębiorstwa, znanego w Polsce głównie z produkcji płynu do chłodnic Borygo. Jej akcje weszły na giełdę w 1996 r. i przez kilka lat cieszyły się umiarkowanym zainteresowaniem inwestorów. Ekspansja Boryszewa zaczęła się w 1999 r., gdy kontrolę nad spółką przejął Roman Karkosik. Ten na stanowisko prezesa zaangażował Sławomira Masiuka. Od pięciu lat ten tandem dokonuje przejęć, fuzji, restrukturyzuje kupione przedsiębiorstwa i zwiększa wartość Grupy.
Karkosik, pochodzący z podtoruńskiej miejscowości Kikoła, jest największym inwestorem giełdowym w Europie Środkowej, a wartość jego majątku wzrosła w ciągu ostatniego roku o ponad miliard złotych. Zaczynał pod koniec lat 70., prowadząc bar i rozlewnię oranżady. Później z zyskiem inwestował w wytwórnię kabli, sieć punktów skupu złomu oraz fabrykę plastikowych butelek PET. Dziesięć lat temu zainteresował się giełdą i zaczął pomnażać majątek w coraz szybszym tempie. Boryszew kontroluje m.in. toruńską Elanę, hutę w Oławie, Skotan w Skoczowie, Garbarnię i Alchemię w Brzegu, a nawet warszawski Impexmetal.
52-letni Sławomir Masiuk jest absolwentem Wydziału Ekonomiki Produkcji i Handlu Zagranicznego SGPiS (obecnie SGH). Przez ponad 20 lat pracował w Impexmetalu SA i jego spółkach zagranicznych. W latach 1986 – 1995 był kierownikiem biura organizacji i zarządzania, następnie biura eksportu metali. Impexmetal to dawna centrala handlu zagranicznego, od lat kontrolująca kilka hut i zakładów przetwarzających metale kolorowe i produkujących łożyska. To dzięki doświadczeniu Masiuka, w styczniu 2005 r. Grupa Boryszew uzyskała kontrolę nad notowanym na giełdzie Impexmetalem, którego Masiuk został prezesem. Na razie ma na koncie same sukcesy.
Podczas pierwszego notowania w 1996 r. akcje Boryszewa osiągnęły cenę 0,74 złotych. Na początku 2004 r. Boryszew przeprowadził emisję 7 mln nowych akcji serii D, która została objęta przez dużych inwestorów finansowych po cenie 8,5 złotego. Pod koniec ub.r. wartość akcji przekroczyła 20 złotych. Ale obecny rok jest nerwowy. Akcje spółki spadły o 20 procent. Inwestorzy są zaniepokojeni zbyt szybką ekspansją. Nie są pewni, czy w strategii zarządu prawidłowo szacowane jest ryzyko wynikające z przejęcia kontroli nad Impexmetalem. I czy zarząd ma pomysł na wykorzystanie efektu synergii Grupy.
Ryzykowna strategia wymaga doskonałego managementu i... zaplecza finansowego. Animeksowi przez wiele lat brakowało i jednego, i drugiego. Firmę zbudował Witold Pereta, który dyrektorem państwowego wówczas przedsiębiorstwa został na początku lat 80. Jak wielu innych polskich prezesów – przejął kontrolę nad należącą do państwa spółką, sprywatyzował ją i wprowadził na giełdę. Animex był właścicielem wielu zakładów mięsnych. Część z nich – źle zarządzana – nie radziła sobie z konkurencją. Animeksowi brakowało kapitału, więc na początku 1998 r. Pereta przeprowadził nową emisję akcji. Główny inwestor – Kredyt Bank – zaczął współdecydować o strategii. Pozbył się Perety, którego uznał za relikt przeszłości.
W ciągu trzech kolejnych lat Animex miał trzech prezesów. Najpierw Jerzego Milewskiego – uważanego za człowieka Kredyt Banku. W styczniu 1999 r. na krótko prezesem został 30-letni Zbigniew Nasiłowski. Jego największym atutem okazało się poparcie ze strony innego z inwestorów. Po nim przyszedł Robert Żulewski. Notowania spółki spadały, co było logicznym następstwem ogromnych generowanych przez nią strat. Animex był za czasów Perety zbyt rozbudowany, kontrola nad rozrzuconymi po całej Polsce zakładami mięsnymi za słaba, koszty zawyżane. Prezesi nie potrafili sobie z tym poradzić. Gdy dostawali dymisję, twierdzili, że produkcja mięsna w Polsce się nie opłaca.
Animeksowi przez kilka lat przyglądali się Amerykanie – wielki koncern Smithfield Foods. Powoli, bez pośpiechu przejmowali kontrolę nad polską firmą. W 2002 r. wycofali ją z giełdy. Zatrudnili fachowców zagranicznych. Michael Berger, uważany za jednego z najlepszych menedżerów przemysłu mięsnego w USA, co miesiąc przyjeżdżał do Polski, doradzając zarządowi. Nowy właściciel poszukał menedżerów w Danii. Prezesem został Morten M. Jensen, wiceprezesem jest od niedawna Amerykanin Scott R. Knutson. Ale nikt nie ma wątpliwości, że właściwym autorem strategii spółki jest Richard J.M. Poulson, przewodniczący rady nadzorczej, wiceprezes Smithfielda. Nowy zarząd na pozór kontynuuje ekspansywną linię, rozpoczętą jeszcze za prezesa Perety. Zwiększa udział w rynku, korzysta z koniunktury, jaka powstała w branży po wejściu Polski do Unii. Od dwóch lat przynosi zyski. Jesienią 2004 r. odkupił Morliny od hiszpańskiej grupy Campofrio. Nawiasem mówiąc, pięć lat temu Hiszpanie wygrali właśnie z Animeksem batalię o Morliny.
Animex nie ustrzegł się jednak błędów. Największym jest wpadka należącej do niego firmy Constar. Ujawnienie przez media przypadków naruszenia zasad higieny w zakładach Constaru dla innej firmy oznaczałoby wyrok śmierci. Ale Animex jest dziś częścią potężnego amerykańskiego imperium. I choć pracę stracił prezes Constaru, Morten M. Jensen i Richard J.M. Poulson nadal robią swoje. Tam gdzie podejmuje się najważniejsze strategiczne decyzje, menedżerowie dostają czas na ich sprawdzenie. Rzadko liczony w miesiącach, znacznie częściej – w latach.
Witold Gadomski
Źródło:
