Aby kontrakt outsourcingowy przyniósł spodziewane rezultaty, decydująca się na niego firma musi spełnić kilka warunków i znaleźć odpowiedź na kilka pytań. Realizacja projektów outsourcingowych oznacza dla firmy różnorakie ryzyka biznesowe Położenie odpowiedniego nacisku na proces ograniczenia tych ryzyk może zadecydować o tym, czy w końcowej ocenie projektu outsourcing okazał się sukcesem, czy też spowodował wzrost kosztów i dezorganizację pracy firmy, stanowiąc w efekcie barierę jej rozwoju. Źródła ryzyk można sklasyfikować w następujący sposób:
Wybór modelu i partnera
Ważną kwestią jest wybór odpowiedniego dostawcy. Ludzki, technologiczny i finansowy potencjał firmy outsourcingowej daje bardzo duże możliwości, ale musi być wykorzystany w stopniu optymalnym – adekwatnym do potrzeb i możliwości usługobiorcy. Istnieje wiele kryteriów doboru, jednak w każdym przypadku ważne są zagadnienia związane z kondycją finansową oferenta, doświadczeniem w realizacji zbliżonych projektów, możliwością sprawnego wdrożenia usługi, chęcią do współdzielenia ryzyka oraz elastycznością we wzajemnych relacjach. Szereg ryzyk w tym obszarze bierze swój początek w braku kompleksowych analiz i odpowiedzi na pytania dotyczące m.in. oczekiwań i celów związanych z projektem, określeniu optymalnego zakresu usług, organizacji procesów wewnętrznych klienta, jego kondycji finansowej i oczekiwanych form finansowania usługi outsourcingowej. Równie trudne i ważne jest wyznaczenie oczekiwanej przez klienta jakości usług. Parametry jakościowe kontraktu nie mogą być ustawione zbyt wysoko (wzrasta koszt usługi) lub zbyt nisko (nie zapewnią ciągłości i efektywności działania organizacji klienta). Efekty tej analizy są kluczowe dla oceny szans powodzenia projektu.
Cele
Ten bardzo istotny obszar dotyczy związku outsourcingu ze zdolnością do osiągania długookresowych celów strategicznych i budowy pozycji konkurencyjnej przez firmę. Skorelowane są one oczywiście z oczekiwaną przez klienta jakością usług, która w efekcie outsourcingu powinna zostać podniesiona. Jej błędne oszacowanie spowoduje przeinwestowanie lub wpłynie na zakup usługi na niewystarczającym poziomie. Istotną rolę dla powodzenia kontraktu odgrywa dobra organizacja procesów wewnętrznych u klienta. Brak odpowiedniej organizacji w tym zakresie może nawet uniemożliwić realizację umowy. Najważniejsze jednak pozostaje zdefiniowanie celów biznesowych i oczekiwań, znalezienie najlepszych metod reakcji na zmiany zachodzące w procesach przedsiębiorstwa oraz opracowanie i przyjęcie właściwych metod pomiaru efektów projektu. Tu punktem odniesienia mogą być przecież różne czynniki, np.: ponoszone przez klienta koszty i odnoszone korzyści finansowe, ale także dostępność systemów informatycznych, czas reakcji dostawcy w sytuacjach awaryjnych, satysfakcja pracowników i klientów czy krótszy cykl wprowadzania nowych produktów na rynek. Obszar ten dotyczy także zagadnień związanych z odejściem od wybranego modelu outsourcingu i partnera, który nam świadczył usługę. Brak analizy scenariuszy wyjścia – na przykład zastanowienia się, jak wykorzystać insourcing lub w jaki sposób ma przebiegać zamiana jednego usługodawcy na innego – może się okazać bardzo kosztowny.
Ludzie
Zasadą powinno być, że rozwiązanie outsourcingowe przygotowuje osoba, która jest co najmniej jeden szczebel wyżej niż zespół zajmujący się procesem do przekazania. Chociaż dosyć powszechne jest przekonanie dyrektorów, że ich siła w organizacji zależy od ilości podległych osób. Stąd u niektórych można zaobserwować wyraźną niechęć do zmniejszania stanu zatrudnienia przez outsourcing. Niezwykle zatem istotnym czynnikiem dla powodzenia wdrożenia jest znalezienie kogoś, kto stanie się liderem projektu. Powinna to być osoba, która w organizacji klienta jest zaliczana do ścisłego kierownictwa, ma duży wpływ na jej działania i jest bezpośrednio zainteresowana powodzeniem wdrożenia. Jest to najczęściej członek zarządu. Takie podejście jest wymuszone specyfiką usług outsourcingowych. Nawet największy projekt, po znalezieniu się na niskich poziomach przedsiębiorstwa, ulega rozdrobnieniu i kończy się klęską.
Z niższych poziomów przedsiębiorstwa z reguły nie widać bowiem całokształtu sytuacji firmy i jej planów dystansowych. Ponadto informacje dotyczące projektu powinny być dozowane według ścisłego kryterium – oszczędnego i ukierunkowanego na komunikację jedynie w obrębie grona najbardziej zainteresowanych. Pracownikom średnich i niższych szczebli organizacji, odpowiedzialnym za wąski fragment działalności przedsiębiorstwa, trudno jest oszacować łączne korzyści, jakie ich firma odniesie z usługi outsourcingowej. Dlatego też postrzegają kontrakty outsourcingowe jako zagrożenie, którego efektem może być np. utrata pracy. Może to prowadzić nawet do sabotażu projektu.
Relacje
Obszar ten dotyczy samego procesu wyprowadzenia funkcji na zewnątrz: mechanizmów kontroli oraz pozostawienia wybranych kompetencji i możliwości realizacyjnych w firmie. Nieumiejętne zarządzanie relacjami z firmą lub firmami outsourcingowymi na poziomie formułowania i podpisywania umowy, przekazania zadań, a następnie kontroli jakości prac, jest tutaj jednym z głównych zagrożeń. Obszar ten obejmuje zarówno nawiązanie współpracy, jak i właściwe zdefiniowanie relacji roboczych na wszystkich etapach projektu (począwszy od negocjacji kontraktu w trakcie jego obowiązywania aż po etap zakończenia). W tej fazie obie strony muszą szczegółowo przeanalizować i określić krytyczne dla powodzenia projektu obszary i zasady współpracy. Sukces outsourcingu jest uzależniony właśnie od zdolności partnerów do definiowania i negocjowania wzajemnych relacji, a także od efektywności wypracowanych w ramach kontraktu metod współpracy. Żywotne zainteresowanie powodzeniem przedsięwzięcia jest podstawą osiągnięcia zysków przez obie strony kontraktu.
Sebastian Kanikuła
Źródło:
