Wielkie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością właścicieli istniały, istnieją i będą istnieć. Podejrzenia o nieefektywność istniejącego w naszym kraju systemu ich finansowania i kontroli, wskazywana już w pierwszym artykule tego cyklu, który ukazał się we wrześniu tego roku, autor traktuje jako rzecz realnie istniejącą. Przywoływanie autorytetu Adama Smitha jest tylko wybaczalnym wzmocnieniem tej tezy. W tej sytuacji wyzwaniem dla nas jest badanie, na ile wskazywana przez twórcę nowożytnej ekonomii nieefektywność zarządzających pracowników najemnych może być ograniczana, ale przede wszystkim, jakie są jej głębokie źródła, będące podstawą wyborów i postaw powodujących nieefektywność. Przyjmujemy jednocześnie optymistyczną tezę, że uświadomienie faktu, iż interesy członków zarządu naszych korporacji nie są tożsame z interesami właścicieli i szerzej - całego społeczeństwa, pozwoli nam zidentyfikowany konflikt interesów przezwyciężyć.
Przyjęło się uważać, że podstawowym celem spółki jest wzrost bogactwa właścicieli mierzony sumą wypłaconej dywidendy i wzrostu wartości akcji lub udziałów. Jako uboczny wskaźnik sukcesu wskazuje się na satysfakcję innych uczestników procesów z udziałem spółki, takich jak jej pracownicy czy klienci, często jednak ze wskazaniem, że ich satysfakcja jest konieczna dla osiągnięcia celu podstawowego. Z kolei wartość spółki można koncepcyjnie zmierzyć, dyskontując wszystkie przyszłe przepływy gotówkowe wygenerowane przez spółkę dla jej właścicieli przy charakterystycznym dla spółki poziomie ryzyka. Matematyczna elegancja tej koncepcji jest zachwycająca. Mając wystarczające wykształcenie matematyczne, możemy w cudowny sposób manipulować wzorami i wyliczać nieznane wartości z innych znanych lub tylko zakładanych i oświadczać z niezachwianą pewnością, że wycena rynku przyszłych dochodów jest X lub wycena rynku ryzyka jest Y. Jednakże praktyczne stosowanie tej koncepcji do podejmowania decyzji musi być co do istoty zakwestionowane.
Zaczniemy od przeniesienia akcentu w znanym powiedzeniu i stwierdzimy, że wartość jakiegoś przedmiotu to kwota, za jaką właściciel gotów jest go sprzedać. W przypadku zbiorowego właściciela wartość może być ustalona poprzez zastosowanie mechanizmu giełdowego. Jeśli właściciel jest osobą (fizyczną lub prawną) zintegrowaną, to wartość będzie pochodną jego działań, jego przekonań i jego opinii. Stwierdziliśmy powyżej, że realne zarządzanie to obrona specyficznych wartości czy zdolności koniecznych dla sukcesu spółki. Rozwijając tę myśl powiemy, że we współczesnym szybko zmieniającym się świecie takie wartości czy zdolności będą identyfikowane, tworzone, nabywane lub utrzymywane, transferowane i stosowane. Wśród wielu innych czynności i procesów służących zarządzaniu wartościami dla właściciela będą również takie, jak fuzje i przejęcia, podziały spółki, przeniesienie pewnych rodzajów działalności lub pewnych umiejętności do innych spółek lub przeciwnie - przejęcie jakiejś działalności od innych spółek.
Wszystkie te wymienione decyzje są logicznie, moralnie, a w znacznej części również statutowo zarezerwowane dla właścicieli, niezależnie od tego, czy formalnie mają być zatwierdzone przez radę nadzorczą czy walne zgromadzenie akcjonariuszy. Oczywiście nie zamykają one listy działań i decyzji tworzących wartość spółki. Wartość ta powstaje przede wszystkim w trakcie codziennej działalności wskutek poprawnej kontroli kosztów, właściwego projektowania i wykonywania procesów, dzięki dobremu zorganizowaniu sprzedaży i innych podobnych zagadnień. Te wszystkie zagadnienia są z kolei wyłączną domeną spółki, jej zarządu i podległych zarządowi dyrektorów. Zarząd spółki jest za nie odpowiedzialny, tak jak jest odpowiedzialny za wynik finansowy. Konsekwentnie musi mieć władzę konieczną do udźwignięcia tej odpowiedzialności, a rada nadzorcza nie może poprzez własne drobiazgowe ingerencje odbierać zarządowi koniecznych uprawnień.
Rozwiązanie konfliktu związanego z tym, że są dwa ośrodki chroniące wartości spółki, jest naturalne. Aktywną rolę w zarządzaniu musi zawsze pełnić zarząd. Rada nadzorcza może i powinna doprowadzić do tego, że wartości, które są istotne dla trwałego sukcesu spółki, zostaną nazwane i będą trwale oddziaływać na codzienne funkcjonowanie spółki. Rozstrzygający głos rady, a przez nią pośrednio właścicieli, zapewni, że wszystko to, co jest ważne dla spółki, zostanie nazwane i wprowadzone w życie. Tak właśnie kreowana jest wartość.
Powiedzenie, że spółką rządzą jej właściciele, ma dobre uzasadnienie prawne, ale niekoniecznie pokrywa się z rzeczywistymi obserwacjami. Wydaje się, że można wyróżnić trzy sytuacje. Gdy sytuacja finansowa przedsiębiorstwa jest bardzo zła, rzeczywistą kontrolę nad nim sprawują jego kredytodawcy. W trakcie procesu pogarszania się pozycji finansowej dochodzi zwykle nie tylko do zastawienia majątku spółki, ale także do kontraktowego zagwarantowania kontroli wierzycieli nad wszelkimi istotnymi decyzjami.
Przeciwnie, gdy wyniki spółki są znakomite, pełną realną władzę sprawuje jej zarząd. Wynika to nie tylko z niechęci właścicieli do wprowadzania jakichkolwiek zmian, skoro wszystko idzie znakomicie, ale także zwykle dochodzi do tego, że akcjonariat będzie na tyle rozproszony, iż niemożliwa będzie jakakolwiek skoordynowana działalność właścicieli niezgodna z wolą zarządu. Jedynie w pośrednich przypadkach, a tych jest najwięcej, realną władzę i pełną odpowiedzialność mają właściciele (w naszym systemie reprezentowani przez radę nadzorczą). Oni mają zdolność określenia wartości, które będą kształtowały i odmieniały funkcjonowanie spółki tak, by była jak najlepiej dopasowana do swego otoczenia. Że często rezygnują ze swych uprawnień - cóż, sami ponoszą konsekwencje.
Biuraliści wszystkich komercyjnych instytucji - jednoczcie się! Akcjonariusze nadciągają. Odnieśliśmy wielki sukces w ciągu ostatnich kilku lat, kiedy to mogliśmy z triumfem obserwować, jak miliony spośród tej hałastry wycofywały z giełdy resztki swych pieniędzy i przepijały je w smutku lub lokowały je gdzie indziej. Ten sukces może okazać się nietrwały, jeśli nie zewrzemy swych szeregów. Wróg raz już pobity przeorganizował się i nadciąga znowu pod nasze bramy ustawiony w fundusze inwestycyjne, emerytalne i wszelkiej innej maści. Ta żądna krwi i złota tłuszcza wcale nie kryje swoich zamiarów. W swym pokrętnym języku mówi wprost o odpowiedzialności osobistej menedżerów i konieczności generowania zysków. Zaprawdę będzie z nami źle, jeśli przeszłe zwycięstwa uśpią naszą czujność. Tylko my wiemy, jak się uprawia naszą działalność. Tylko my sami możemy ocenić piękno naszego działania. Czyż możemy dopuścić, żeby akcjonariusz, który nie potrafi wypełnić nawet prostego urzędowego formularza, narzucał nam, co mamy robić i jak postępować? Prawda, mówią nam, że nie będą się wtrącać w działalność, określą tylko ramy, w jakich ma się ona odbywać.
Słaba to pociecha, skoro nasza praca nie będzie przyrównywana do naszych doskonałych wzorców idealnych urzędniczych kompetencji, lecz do obcych i wstrętnych, narzuconych nam wymagań. Zważcie bracia, że przeciętny akcjonariusz nie jest nawet w stanie przyjąć ofiarowywanej mu światłości i gdy pouczamy go, że naszą działalność przyrównujemy do naszych najlepszych standardów, to ten arogancko nie chce zrozumieć, że to się właśnie tak robi i wymaga uzasadnienia dla odwiecznych zwyczajów, które uzasadnienia wcale nie potrzebują. Doprawdy, jeśli nie zewrzemy naszych szeregów i nie powiemy twardo, że rozkazy urzędnikowi może wydawać tylko inny urzędnik, źle będzie z nami. Musimy zatem ich zatrzymać. Choć może nie warto.
Adam Piołunowicz
Źródło:
