John Kotter prawdopodobnie najprecyzyjniej scharakteryzował różnice między przywództwem a zarządzaniem. Praktycznym sposobem odróżnienia jednej funkcji od drugiej jest postrzeganie ich jako dwóch krańców tego samego kontinuum kierowniczego, w ramach którego są one w sposób nieunikniony i naturalny połączone jako procesy uzupełniające się wzajemnie.
Działania, zasoby, czas i wydarzenia wymagają zarządzania – często równoległego z procesem mobilizowania zaangażowanych ludzi i przewodzenia im. Kotter rozwinął tradycyjną antytezę „albo przywództwo, albo zarządzanie”, podkreślając rolę utrzymywania tych dwóch krańców w równowadze. Przy użyciu osi przywództwa i zarządzania opracował model demonstrujący prawdopodobne skutki typowych układów:
| Silne zarządzanie i silne przywództwo | Dobrze zorganizowany i zmotywowany zespół odnoszący sukcesy |
| Silne zarządzanie i słabe przywództwo | Prawidłowo zarządzany zespół, który cierpi na niedobór inspiracji |
| Silne przywództwo i słabe zarządzanie | Zespół natchniony i zmotywowany, lecz niezorganizowany |
| Słabe przywództwo i słabe zarządzanie | Nie ma nadziei, pewna śmierć |
Ilustracja 1.4. Kontinuum zarządzania i przywództwa
Doświadczony, zdolny menedżer zmienia kurs z przywództwa na zarządzanie w sposób naturalny i prawie niezauważalny. Obserwowany z zewnątrz, często sprawia wrażenie wytrawnego profesjonalisty.
Ilustracja 1.4 rozwija koncepcję kontinuum sięgającego od zarządzania do przywództwa i uwypukla charakter obu procesów. Model wskazuje uzupełniające się funkcje, jak również pokazuje zasadnicze różnice w zachowaniach i rolach związanych z przywództwem i zarządzaniem.
Pełniejsze charakterystyki obu procesów tworzą wzory uzupełniających się zachowań i działań, jak w poniższej tabeli.
| Zarządzanie | Przywództwo |
| Definiowanie zamiarów, celów i zadań | Komunikowanie nadziei, wizji i misji |
| Ustalanie polityki i strategii | Uzgadnianie wartości – przywództwo przez inspirację |
| Zapewnianie struktury i systemów wspomagania | Tworzenie wspaniałego środowiska |
| Uzgadnianie harmonogramów / ram czasowych | Krystalizowanie aspiracji i oczekiwań |
| Planowanie, organizowanie i dostosowywanie zasobów | Całkowite angażowanie ludzi we wspaniałe projekty |
| Ustalanie parametrów i kontroli | Budowanie etyki wysokiej wydajności |
| Zarządzanie informacją i wiedzą | Identyfikowanie, rozwijanie i WYKORZYSTYWANIE talentów |
Jak ujmuje to John Kotter: „Zarządzanie jest ważne, lecz przywództwo jest niezbędne”.
Wystarczy zapytać kogokolwiek, kto przebywał w Nowym Jorku 11 września 2001, jak niezwykle ważna była obecność burmistrza Giulianiego i słowa, które wygłaszał jako przywódca, gdy stawiał siebie w jednym rzędzie z ludźmi, którzy znaleźli się tam owego feralnego dnia. W znakomitej książce The ONE Thing You Need to Know... Marcus Buckingham wzruszająco opisuje, jak umiejętnie burmistrz Giuliani odzwierciedlał swoją postawą uczucia i emocje osób, które przeżyły szok zamachów z 11 września. Buckingham twierdzi wymownie, iż „nie wiedzieliśmy, co wydarzy się za chwilę, lecz wiedzieliśmy, że w nim mamy przywódcę, który będzie postępował w sposób właściwy i przeprowadzi nas przez okres niepewności. On wyraził to, co skrywaliśmy w sercach. Przemówił w imieniu nas wszystkich. A my uwielbialiśmy go za to”. Oto świadectwo. Oto przywódca.
Obszar, w którym merytoryczne zakresy przywództwa i zarządzania zazębiają się, nieuchronnie zależy od sytuacji, w jakiej przywódca działa, i od dojrzałości funkcjonalnej osób, którym przewodzi. Mówiąc najprościej, dojrzałość funkcjonalna zwolenników czy podwładnych stanowi realistyczny i praktyczny miernik:
- ich zdolności do wykonania pracy, jakiej się od nich oczekuje (czy mają niezbędne możliwości i kompetencje, czy nie?
- Innymi słowy, pytanie brzmi: czy potrafią to zrobić? Czy zrobią? Czy robią?
Dyrektorzy i menedżerowie często ponoszą porażki jako przywódcy, ponieważ:
- tempo ich rozwoju emocjonalnego nie nadąża za tempem wzrostu ich kompetencji technicznych i handlowych,
- nie udaje im się stworzyć wystarczającej liczby twórczych relacji z podwładnymi,
- nie angażują serca i potencjału podwładnych, nie odkrywają ich pasji oraz za mało wiedzą o ich wewnętrznych potrzebach i troskach,
- nie zarządzają swoim ego, przez co pozwalają zbyt licznym niezwiązanym z pracą kwestiom terytorialnym i politycznym na zniekształcanie celów i obniżenie wydajności,
- nie ustalają i nie stanowią niezbędnych wzorców, jakich ludzie od nich oczekują (jak stwierdził Oliver Goldsmith: „Życiem można głosić lepsze kazania niż ustami”).
/ Joanna Szelągowska, magnifiCo PR
