Zanim rzucisz się na głęboką wodę i zaczniesz szczegółowo poznawać model Customer Development, musisz koniecznie zapoznać się z czternastoma zasadami składającymi się na "Manifest Customer Development". Przyswój sobie te zasady. Zaglądaj do nich regularnie wraz ze swoim zespołem. Zastanów się nad wykuciem ich w marmurze w swojej nowej siedzibie głównej (ale to już może po IPO).
Zasada nr 1. W siedzibie firmy niczego się nie dowiesz, więc rusz w teren
Na początku startup jest wyłącznie przedsięwzięciem opartym na wierze i wizji założycielskiej, w której brak jest jakichkolwiek faktów. Zadaniem założyciela jest wziąć swoją wizję oraz składające się na nią hipotezy i zamienić je w zestaw faktów. Faktów tych należy szukać poza siedzibą firmy, czyli tam, gdzie mieszkają i pracują klienci (a tak naprawdę potencjalni klienci). Właśnie tam musisz się udać. W całym modelu Customer Development nie ma nic ważniejszego, ale nie ma też nic trudniejszego. Zdecydowanie łatwiej niż znaleźć potencjalnych klientów i wysłuchiwać ich opinii jest pisać kod, budować podzespoły, zwoływać zebrania i opracowywać raporty. Jeśli jednak chcesz odnieść sukces, musisz ruszyć na poszukiwania klientów.
Faktów należy szukać poza siedzibą firmy, czyli tam, gdzie mieszkają i pracują klienci.
Model Customer Development zakłada, że założyciel sam zdobywa bezpośrednie doświadczenie związane z wszystkimi elementami jego modelu biznesowego. Oczywiście jego zespół może mu pomagać, jednak zdobywania bezpośredniego doświadczenia niejako z definicji nie da się delegować. Badania te musi prowadzić sam założyciel, ponieważ:
| musisz dać czas sobie i swojemu przedsięwzięciu, by stało się rentowną firmą » |
Najważniejsze uwagi przekazywane przez klientów są przypadkowe, nieprzewidywalne oraz nierzadko przykre w odbiorze, a pracownicy bardzo nie lubią przekazywać złych wiadomości swoim zwierzchnikom.
Pracownicy grają o zdecydowanie mniejszą stawkę, w związku z czym zwykle mniej uważnie słuchają. Poza tym, gdy przekazują zebrane informacje, w firmie nie słucha się ich z równym zaangażowaniem, z jakim słucha się szefa. Bardzo łatwo jest zignorować ich wnioski jako pogłoski, nietrudno jest również pominąć zebrane przez nich istotne uwagi klientów.
Konsultanci mają jeszcze mniej do wygrania niż pracownicy, a ponadto często ubarwiają swoje sprawozdania. Albo mówią klientowi to, co chce usłyszeć, albo przekazują takie informacje, aby skłonić go do przedłużenia współpracy konsultingowej. Taka informacja zwrotna pochodzi z drugiej, a czasem nawet z trzeciej ręki, może więc być zbyt rozwodniona, aby okazała się wartościowa.
Jedynie założyciel startupu może otworzyć się na informację zwrotną, zareagować na nią i podjąć umiejętne decyzje związane ze zwrotem, czyli zmianą najistotniejszych elementów modelu biznesowego.
Zasada nr 2. Połącz model Customer Development z metodologią zwinnego zarządzania projektami
Proces Customer Development staje się bezużyteczny, jeśli zespół odpowiadający za rozwój produktu nie może szybko rozpoczynać kolejnych iteracji prac.
Proces Customer Development staje się bezużyteczny, jeśli zespół odpowiadający za rozwój produktu nie może szybko rozpoczynać kolejnych iteracji prac. Zespół inżynierów budujący produkt zgodnie z modelem kaskadowym jest głuchy i ślepy na informacje pochodzące od klientów, oczywiście pomijając krótki okres, w którym tworzy specyfikację produktu. Przez pozostały czas inżynierowie są zamknięci w obrębie cyklu wdrożeniowego i nie mogą pozwolić sobie na zmianę cech produktu, nie wywołując jednocześnie olbrzymich opóźnień. Zespół inżynierów stosujący metodologię zwinnego zarządzania projektem nieustannie pozyskuje informacje zwrotne od klientów i dzięki kolejnym iteracjom na bieżąco przedstawia nowe wersje produktu, oparte na MVP lub na minimalnym zestawie cech.
W tej książce metodologia zwinnego zarządzania projektami oznacza procesy szybkiego wdrażania, iteracyjnego rozwoju i ciągłego uczenia się, stosowane zarówno przez firmy programistyczne, jak i przez producentów sprzętu. Nie rekomendujemy tu żadnych konkretnych rozwiązań, a jedynie ogólne podejście do kierowania pracami. Stosowanie procesu Customer Development pozwala na bieżąco pozyskiwać informacje zwrotne, niezbędne do prawidłowego funkcjonowania metodologii zwinnego zarządzania projektem.
Zanim firma w ogóle rozpocznie prace, jej założyciele muszą podjąć mocne postanowienie stosowania modeli zwinnego zarządzania projektami i Customer Development.
Zasada nr 3. Porażka jest nieodłącznym elementem poszukiwań
Jedna z podstawowych różnic między startupem a firmą o ustabilizowanej pozycji rynkowej dotyczy tego, o czym bardzo rzadko mówi się wprost: "startupy ponoszą porażkę za porażką".
Firmy o ustabilizowanej pozycji rynkowej zdążyły się już nauczyć, co działa, a co jest nieskuteczne. W takich firmach porażki są czymś wyjątkowym zdarzają się wówczas, gdy ktoś nawali. Startup natomiast nie realizuje planu, lecz poszukuje. Jedynym sposobem na znalezienie właściwej drogi jest prowadzenie licznych eksperymentów i podejmowanie wielu błędnych decyzji. Porażka jest nieodłącznym elementem tego procesu.
Startup, który obawia się porażki, jest na nią skazany.
W startupie porażka nie jest porażką per se, lecz nieodłącznym elementem procesu uczenia się. Będziesz prowadzić dziesiątki, jeśli nie setki, testów typu tak/ nie sprawdzając w ten sposób swoją prezentację dla inwestorów, cechy produktu, cennik itd. musisz więc umieć pogodzić się z porażką i walczyć dalej. Gdy coś nie działa, najlepsi założyciele startupów poszukują nowych faktów, stwierdzają, co wymaga naprawy, i podejmują zdecydowane działania.
Proces Customer Development wymaga częstych i szybkich iteracji, po których następują oczywiście testy ich efektów. Wynik tych testów daje z kolei początek następnej iteracji albo stanowi sygnał do wykonania zwrotu, po którym następują kolejne testy itd.
Startup, który obawia się porażki, jest na nią skazany.
Zasada nr 4. Wykonuj kolejne iteracje i zwroty
| jeśli chcesz skorzystać z tego niezwykłego podręcznika, studiuj go po trochu, systematycznie i wracaj do niego regularnie » |
Strategia wykorzystywania porażek w ramach modelu Customer Development wymaga od startupu częstych i szybkich iteracji i zwrotów. Zwrot to istotna zmiana w obrębie co najmniej jednego pola w szablonie modelu biznesowego (na przykład zmiana modelu uzyskiwania przychodów z modelu freemium na subskrypcję albo zmiana segmentu klientów z chłopców w wieku 12 - 15 lat na kobiety w wieku 45 - 60 lat). Zmiana ta może być też poważniejsza i polegać na przykład na wskazaniu nowej grupy docelowej. Iteracja to natomiast drobne zmiany w obrębie elementów modelu biznesowego (na przykład zmiana ceny z 99 na 79 złotych).
Doskonałym przykładem jest legendarny zwrot firmy Groupon, opiewający na 12 miliardów dolarów.
Kiedy firma zaczyna kuleć, może wrócić na drogę do sukcesu jedynie dzięki istotnej zmianie co najmniej jednego z elementów składających się na jej model biznesowy. Doskonałym przykładem jest tu legendarny zwrot firmy Groupon, opiewający na 12 miliardów dolarów (to wycena firmy w dniu jej debiutu giełdowego). Groupon zaczynał jako firma o nazwie Point. Była to platforma społecznościowa borykająca się z poważnymi problemami, której celem było łączenie ludzi z myślą o wspólnym rozwiązywaniu problemów. Niestety wszystko wskazywało na to, że firmie skończą się zapasy gotówki.
Okazało się, że najskuteczniejsze były te działania firmy, które pozwalały użytkownikom oszczędzać pieniądze dzięki łączeniu się ludzi w grupy i dokonywaniu zakupów hurtowych. Założyciele zaczęli codziennie informować na swoim blogu o atrakcyjnych ofertach różnych firm. W ten sposób narodził się Groupon.com. Pierwsza oferta tego serwisu pojawiła się w sieci w październiku 2008 roku: dwie pizze w cenie jednej z pizzerii znajdującej się na pierwszym piętrze tego samego budynku, w którym mieściła się siedziba firmy. Z oferty skorzystało 20 osób i w ten oto sposób firma wyruszyła w drogę ku zwrotowi wartemu 12 miliardów dolarów.
Zwroty wykonuje się na podstawie wniosków wyciągniętych z niezliczonych testów prowadzonych na etapach rozpoznania i weryfikacji.
Najlepsi założyciele startupów nie wahają się wprowadzać zmian. Potrafią przyznać, że ich hipotezy są błędne, a następnie odpowiednio zmodyfikować swoje działania.
Zasada nr 5. Żaden biznesplan nie przetrwa pierwszego kontaktu z klientami, więc posłuż się szablonem modelu biznesowego
Istnieje tylko jeden powód uzasadniający sporządzanie biznesplanu: jakiś inwestor po szkole biznesowej oczekuje tego dokumentu, ponieważ nie wie, że to bez sensu. Po pozyskaniu finansowania dokument ten staje się jednak całkowicie nieprzydatny. Przedsiębiorcy często mylą swój biznesplan z książką kucharską, która pozwoli im krok po kroku wykonywać kolejne zaplanowane działania problem w tym, że biznesplan to tylko zbiór niesprawdzonych przypuszczeń. Niestety, zatwierdzony przez inwestora plan uzyskiwania przychodów również złożony głównie z domysłów staje się nagle planem operacyjnym startupu, na podstawie którego podejmowane są decyzje związane z zatrudnianiem i zwalnianiem ludzi oraz wydatkami. Czyste szaleństwo.
Bardzo często różnica między statycznym biznesplanem a dynamicznym modelem biznesowym stanowi jednocześnie różnicę między porażką a sukcesem.
Bardzo często różnica między statycznym biznesplanem a dynamicznym modelem biznesowym stanowi jednocześnie różnicę między porażką a sukcesem. Startupy powinny porzucić biznesplany i przestawić się na bardziej elastyczne narzędzie, czyli na model biznesowy.
Model biznesowy przedstawia zależności między poszczególnymi istotnymi elementami firmy, które zostały wymienione poniżej:
propozycja wartości to, co firma oferuje (produkt, usługa i płynące z nich korzyści);
segmenty klientów na przykład użytkownicy i płacący klienci, mamy, nastolatki;
kanały dystrybucji pozwalają dotrzeć do klientów z propozycją wartości;
relacje z klientami utrzymywane w celu kreowania popytu;
strumienie przychodów generowane dzięki propozycji wartości;
zasoby bez których model biznesowy byłby niewykonalny;
działania niezbędne do realizacji modelu biznesowego;
partnerzy kto ma udział w danej działalności i dlaczego;
struktura kosztów efekt realizacji modelu biznesowego.
