„Z dotacji na marżę, z urzędu w stronę rentowności” – tak prezes Poczty Polskiej, Sebastian Mikosz, podsumowuje pierwszy rok swojej kadencji. W rozmowie z Bankier.pl mówi o zmniejszeniu strat, planie cyfrowej transformacji wartej pół miliarda złotych, trudnych decyzjach kadrowych i rewolucji w modelu działania spółki. – Przestajemy myśleć jak instytucja, która zawsze dostanie pieniądze z zewnątrz – podkreśla.
Katarzyna Wiązowska, Bankier.pl: Od roku pełni Pan funkcję prezesa Poczty Polskiej. Co się w tym czasie powiodło, a czego jeszcze nie udało się zrealizować?
Sebastian Mikosz, prezes Poczty Polskiej: Powiem szelmowsko, że udało się przetrwać. A na poważnie - zmniejszyliśmy stratę 3,5-krotnie rok do roku. Może to brzmieć paradoksalnie, że chwalimy się stratą, ale jest ona naprawdę znacznie mniejsza, niż rok temu. Na pewno dowieźliśmy też poprawę płynności. Nie ukrywam, że pomogły – z jednej strony - uzyskana wreszcie od rządu refundacja kosztów netto, czyli pieniądze, na które Poczta czekała od kilku lat, a z drugiej - zgoda Komisji Europejskiej na pomoc publiczną. Choć to brzmi tak, jakbyśmy dostawali dotację, a de facto to jest refundacja za usługę, która wpływa zazwyczaj ok. półtora roku po jej wykonaniu.
Plan Transformacji przewiduje między innymi obniżenie kosztów funkcjonowania, czego efekty już zaczynają być widoczne. Poza tym konsekwentnie budujemy zespół, który będzie zajmował się tą transformacją. Te wszystkie zmiany nie są jeszcze niestety widoczne dla klienta, bo rozpędzenie procesu inwestycyjnego i jego wdrażanie w tak dużym „okręcie”, jakim my jesteśmy, jest relatywnie długie. Moją ambicją jest – wykraczając w przyszłość - żeby o Poczcie Polskiej już się nie mówiło, żebyśmy mogli po prostu wykonywać swoją robotę.
Najważniejsza rentowność
KW: Czy to prawda, że potrzebne są ogromne oszczędności, żeby Poczta Polska mogła się samofinansować?
SM: Poczta nie może rozumować w kategorii oszczędności, ale marży. My do tej pory nigdy nie działaliśmy jak spółka akcyjna, ale jak instytucja, która zawsze dostanie zastrzyk pieniędzy z zewnątrz. Tymczasem musimy zacząć myśleć marżowością, co wymaga zmiany kultury wewnątrz spółki. Podam przykład - do tej pory rozumowaliśmy systemem kontrolingowym, który z definicji zaburza obraz, ponieważ do e-doręczeń przypisuje się koszty listonoszy. Nie powinniśmy mieć ambicji, żeby rosnąć, ale żeby być rentownym. A żeby być rentownym, trzeba działać z uwzględnieniem marży.
KW: Jest na to szansa?
SM: To się już dzieje. Inaczej nie podjąłbym się tego zadania. Dla pracowników Poczty realna zmiana wiąże się z jednej strony z wiarą w to, że w ogóle jest możliwa, ale i z determinacją, by znaleźć swoje miejsce na rynku i wykorzystać własny potencjał. Choćby po to, aby całkowicie uniezależnić się od usługi powszechnej, bo ona będzie gasła i my już o tym wiemy. To jest właśnie nasze największe wyzwanie.
Sprzedaż produktów finansowych na dużą skalę
KW: Czy w najbliższym czasie Poczta Polska planuje jakieś nowe usługi?
SM: Tak, już niebawem zamierzamy na dużą skalę rozpędzać sprzedaż produktów finansowych wykorzystując ogromny atut, jakim jest posiadanie rozległej sieci placówek. Na pewno będziemy też intensywnie rozwijać usługę paletową. Jest ona może mniej widoczna dla klienta, bo to jest B2B, ale bardzo dobrze nam to dzisiaj idzie. Jesteśmy też w trakcie intensywnych prac dotyczących naszej roli jako operatora gotówki. Dzięki temu wszędzie tam, gdzie banki, firmy i inne organizacje nie chcą zajmować się gotówką, my się tego podejmiemy. Zatem będziemy szli pod prąd trendom. Gdy inni chcą wychodzić z gotówki - my chcemy nią operować. Gdy inni rezygnują z posiadania oddziałów - my chcemy być stacjonarnie, jak najbliżej klienta. Chodzi o to, aby wypełniać taką niszę, która zawsze będzie istniała, a do której my jesteśmy przygotowani przez szereg lat inwestycji i fakt, że mamy co najmniej po kilka placówek w każdej gminie.
KW: Zatem nie planują Państwo ograniczania liczby placówek?
SM: Nie, nie zamierzamy tego robić. Wręcz przeciwnie. Ja bym chciał, żeby ich sieć była rozbudowywana, oczywiście przy założeniu, że będą rentowne.
Cyfryzacja za pół miliarda?
KW: Wiele zamierzeń spółki dotyczy inwestycji w IT i automatyzację. Jakie mają Państwo plany związane z wdrażaniem nowych technologii?
SM: Dla nas największe zmiany będą następować w bieżącym i w przyszłym roku, kiedy zaczniemy inwestować w systemy cyfrowe i je wdrażać. Przed nami potężna zmiana dotycząca centralizacji systemu pocztowego, tzw. „jednego okienka”, czyli projektu Poczta+. Czekają nas inwestycje w system finansowo-księgowy, HR-owy i logistyczny. Niestety z żalem i frustracją muszę powiedzieć, że ostatnie 20 lat to czas zupełnego braku inwestycji w pocztowe systemy. Najnowszy z nich pochodzi z 2007 roku. To jest gigantyczne wyzwanie na najbliższe półtora roku. Większość przetargów i procesów zakupowych już jest w trakcie. Kolejnych dziesięć przed nami. Mamy tak skonstruowany system zakupów, że w części musimy korzystać z ustawy o zamówieniach publicznych, a w innych możemy robić to procedurą zakupową. Oznacza to, że nie można dokonać takiego zakupu szybciej, niż w kilka tygodni, a zdarza się, że trwa on nawet 10 miesięcy. Przewidujemy na to między 400 a 500 mln zł. Trzeba tylko pamiętać, że dziś zakup systemów IT to raczej podpisanie wieloletniej umowy usługowej, która ma w sobie koszty integracji. Nie oznacza to zatem, że Poczta Polska musi od razu wydać w ciągu roku 500 mln zł, ale że powinna zakontraktować i rozplanować w czasie tego typu usługi.
Koszty pracownicze były zbyt wysokie
KW: Poczta Polska miała w planie zwolnienie 9 tys. osób, jednak ostatecznie w ramach Programu Dobrowolnych Odejść i zwolnień grupowych z firmą rozstało się 6 tys. pracowników. Co z pozostałymi osobami?
SM: Obecnie obserwujemy i analizujemy sytuację. Koszty pracownicze stanowiły ok. 60 proc. kosztów ogólnych – to stanowczo za dużo. Dlatego wprowadziliśmy Program Dobrowolnych Odejść dla tych pracowników, którzy chcieli wziąć przewidziany dla nich pakiet i odejść. Tych, którzy się na to nie zdecydowali, objęły zwolnienia grupowe. Trzeba jednak pamiętać, że Poczta to wciąż bardzo duża firma, o specyficznej strukturze demograficznej, która nieustannie transformuje. Mamy wielu pracowników, którzy zmieniają pracę, przechodzą na emeryturę albo zmieniają formy umowy z nami. Chcę podkreślić, że naszym celem nie jest i nigdy nie było zwalnianie samo w sobie, ale osiągnięcie celu budżetowego. Jeśli to się dzieje naturalnie, to jeszcze lepiej.
KW: Dziękuję za rozmowę
