Waga całej organizacji
Ludźmi od dawien dawna kierują cztery podstawowe potrzeby emocjonalne, inaczej zwane dążeniami. Są one dziedzictwem naszej ewolucji. W opublikowanej w 2002 roku książce Driven: How Human Nature Shapes Our Choices autorzy Paul R. Lawrence i Nitin Nohria wyjaśniają ich istotę. Są to:
· potrzeba zdobywania (pozyskiwania deficytowych dóbr, w tym również niematerialnych, takich jak status społeczny),
· potrzeba tworzenia więzi (budowania związków z innymi jednostkami i grupami),
· potrzeba rozumienia (zaspokojenia ciekawości i pojmowania otaczającego nas świata),
· potrzeba obrony (chronienia siebie przed zagrożeniami z zewnątrz i dążenia do sprawiedliwości); to dążenie jest akurat fundamentem wszystkich naszych działań.
Przełożenie powyższej klasyfikacji w biznesie jest oczywiste: menedżerowie, którym zależy na podniesieniu motywacji pracowników, powinni wziąć sobie ją do serca. Trudno polemizować z powszechnie akceptowanym przekonaniem, popartym dowodami empirycznymi, że dobrze zmotywowana załoga wypracuje dla firmy lepsze wyniki. Jakie zatem konkretne działania mogą podjąć menedżerowie, aby zaspokoić te cztery potrzeby emocjonalne i w efekcie podnieść ogólną motywację pracowników?
Amerykanie ukończyli niedawno dwa zakrojone na szeroką skalę badania, mające odpowiedzieć na tak postawione pytanie. W pierwszym przeprowadzili sondaż wśród 385 pracowników dwóch działających na światową skalę firm, z których jedna jest wiodącym dostawcą usług finansowych, a druga – informatycznych. Drugie badanie objęło pracowników 300 firm notowanych na liście 500 najlepszych przedsiębiorstw magazynu „Fortune”.
Aby oszacować poziom ogólnej motywacji, Amerykanie skupili się na czterech wskaźnikach powszechnie stosowanych do opisu poziomu satysfakcji w miejscu pracy, czyli na:
- zaangażowaniu,
- zadowoleniu,
- oddaniu,
- zamiarze odejścia (z firmy).
Zaangażowanie oznacza energię, wysiłek i inicjatywę, jakie pracownicy wkładają w wykonanie swoich zadań. Zadowolenie odzwierciedla stopień, w jakim czują, że firma spełnia ich oczekiwania wobec pracy oraz wywiązuje się z domyślnych i jawnych umów, jakie z nimi zawiera. Oddanie jest miarą identyfikacji pracowników z firmą, a zamiar odejścia to, innymi słowy, najlepszy wskaźnik przewidujący poziom rotacji zatrudnionych.
Badania ujawniły, że każde z dążeń motywacyjnych wymaga od szefów zastosowania odmiennego narzędzia organizacyjnego. Dążenie do zdobywania najłatwiej można zaspokoić poprzez system wynagrodzeń, który skutecznie różnicuje dobrych pracowników od złych, wiąże nagrody z wynikami i daje najlepszym ludziom szanse na awans. Gdy Royal Bank of Scotland (RBS) przejął bank NatWest, systemem wynagrodzeń w tej drugiej firmie kierowały układy polityczne, pozycja i staż pracy.
Nowy system, jaki rychło wprowadził RBS, rozliczał menedżerów z realizacji konkretnych celów i nagradzał dobre wyniki zamiast średnich. Dzięki niemu byli pracownicy NatWest zaskakująco szybko odnaleźli się w nowej organizacji. częściowo dzięki temu, że system wynagrodzeń był surowy, lecz doceniał indywidualne osiągnięcia.
Najskuteczniejszym sposobem zaspokojenia potrzeby tworzenia więzi, budowania silnego poczucia koleżeństwa, jest stworzenie kultury, która wspiera pracę zespołową, współpracę, otwartość i budowanie przyjacielskich relacji.
Aby przeniknąć przez ograniczoną do identyfikacji z jednym działem mentalność pracowników NatWest, RBS powołał zespoły złożone z pracowników obu firm, których zadaniem była realizacja konkretnych projektów redukcji kosztów i wzrostu przychodów. Było to przekreślenie dotychczasowych metod działania obu firm i zachęciło ludzi do budowania nowych relacji w miejsce starych. Aby dać pracownikom dobry przykład, komitet wykonawczy złożony z menedżerów RBS i dawnego NatWest spotykał się co poniedziałek rano, aby omówić i rozwiązać zaległe problemy. Spotkania takie pozwalają zerwać z biurokracją i układami politycznymi, które mogłyby spowolnić proces podejmowania decyzji na szczycie.
Pragnienie zrozumienia zaspokajane jest wtedy, kiedy opracowujemy interesujące i znaczące zadania oraz obowiązki, które równocześnie są wyzwaniami. Na przykład podczas przywoływanej tu integracji RBS, mimo twardej polityki w obszarze wydatków, poważnie zainwestował w stworzenie najwyższej klasy szkoły biznesu – ośrodka szkoleniowego przy kampusie firmy, otwartego dla wszystkich pracowników. Ta inicjatywa nie tylko pozwoliła firmie zaspokoić ludzką potrzebę tworzenia więzi, zachęciła również pracowników do szerszego zastanowienia się, w jaki sposób mogą przyczyniać się do wprowadzania pozytywnych zmian ważnych dla kolegów, klientów i inwestorów.
Sprawiedliwe, wiarygodne i przejrzyste procesy zarządzania wydajnością i rozdziałem zasobów pomagają też zaspokoić potrzebę obrony.
RBS, dla przykładu, włożył wiele starań w stworzenie czytelnych i zrozumiałych procesów decyzyjnych. Choć zdarza się, że pracownicy nie zgadzają się z pewnymi decyzjami, np. z odrzuceniem ukochanego projektu, lecz zawsze rozumieją ich uzasadnienie. Propozycje wdrożenia nowej technologii są analizowane przez międzydziałowe zespoły, które podejmują decyzje według klarownych kryteriów, np. ogólny wpływ projektu na wynik finansowy firmy. Ankietowani pracownicy uważali, że proces jest sprawiedliwy, a kryteria przyznawania środków – zrozumiałe (efekt: pomimo że RBS jest firmą wymagającą, pracownicy postrzegają ją również jako sprawiedliwego pracodawcę).
Polskie doświadczenia
Najsłabszą stroną polskich przedsiębiorstw w ogóle, jak na bieżąco donoszą przeróżni ankieterzy i badacze, jest komunikacja między zarządem a menedżerami, a także między zarządem a pracownikami. Takie wnioski wypływają m.in. na podstawie badań przeprowadzonych w grudniu 2008 r. na zlecenie międzynarodowej grupy doradczej BPI wśród 7,6 tys. przedstawicieli kadry kierowniczej prywatnych przedsiębiorstw z 14 krajów świata, w tym 521 z Polski.Czas silniejszej dekoniunktury gospodarczej z przełomu lat 2008 i 2009 wzbogaca taki obraz sytuacji o nowe treści. Ponad połowa ankietowanych w cytowanym badaniu menedżerów twierdzi, że obecny kryzys odbije się na poziomie motywacji pracowników, a prawie 60% z nich przyznało też, że kryzys pogarsza atmosferę w przedsiębiorstwie. Jednak w grudniu ub. roku, gdy przeprowadzono badanie, niektórym polskim firmom mogło się wydawać, że globalny kryzys dotknie naszej gospodarki w niewielkim stopniu – aż 45% naszych menedżerów deklarowało wówczas plany przyjęć nowych pracowników (w skali świata tak planujących było nieco ponad jedna trzecia). Teraz wiadomo, że skutki kryzysu będą poważniejsze, tym bardziej że część zachodnich firm wprowadza już deklarowane zmiany racjonalizatorskie.
Jedną z nich jest wstrzymanie inwestycji – planował ją prawie co drugi ze światowych szefów. Ponad trzy czwarte przymierzało się do planu zaciskania pasa, czterech na dziesięciu mówiło o zamrożeniu płac, ponad jedna trzecia zaś zapowiadała zwolnienia pracowników, a nawet delokalizację produkcji. Nic więc dziwnego, że co piąty z uczestników badania liczy się obecnie z wybuchem konfliktu społecznego w firmie!
W Polsce o takim scenariuszu mówi niespełna jedna dziesiąta badanych, a o problemie zwolnień czy przeniesienia firmy wspominali tylko nieliczni. Dużo rzadziej też niż ich zachodni koledzy nasi planują wydłużenie godzin pracy i zamrożenie płac, a prawie tak często jak oni (46%) mówią o zwiększeniu specjalizacji pracowników.
Co ciekawe, jak wynika z ankiety BPI, w obecnych czasach polskim menedżerom najbardziej brakuje… lepszej komunikacji z zarządem i wzmocnienia kompetencji zespołu (wspomina o tym prawie połowa z nich). Co trzeciemu brakuje wymiany doświadczeń z innymi menedżerami. Czyżby polskie przedsiębiorstwa, koncentrując się na motywacji kadr przez wynagrodzenia, zaniedbywały kwestie poczucia przynależności do organizacji, przejrzystości? Jaki zestaw narzędzi organizacyjnych powinny zastosować, by maksymalizować poziom także satysfakcji pracowniczej?
Motywacja nie tylko finansowa
W okresie dobrej, ożywionej koniunktury gospodarczej rynek pracy charakteryzuje się niemałą presją na wynagrodzenia, rozciąganiem funduszy płac wręcz do granic wytrzymałości. Coraz ważniejsza staje się wtedy odpowiedź na pytanie, jak wynagradzać tych, którzy istotnie przyczyniają się do sukcesu firmy?Z badania przeprowadzonego przez firmę Towers Perrin, należącą do światowej czołówki w doradztwie HR, wynika, że pracodawcy na całym świecie najchętniej nagradzają dzisiaj pracowników za osiągnięcia: awansem stanowiskowym, możliwością udziału pracownika w dodatkowych szkoleniach lub projektach specjalnych. Dopiero na kolejnych miejscach znalazły się nagrody pozafinansowe, finansowe lub opcje na akcje.
Wyniki tego badania wskazują też na istotną zmianę w postrzeganiu pracowników we współczesnym biznesie – ludzie nie są dziś „szybko rotującymi zasobami”, ale „kluczowymi aktywami”, w które należy inwestować długoterminowo. Dlatego skuteczne nagradzanie polega na łączeniu awansu płacowego ze wzrostem wymagań i dalekosiężnym rozwojem kompetencji pracowników.
Najbardziej popularne nagrody
1) awans stanowiskowy
2) dodatkowe szkolenia
3) projekty specjalne
4) nagrody niefinansowe
5) nagrody finansowe
6) plany premiowe
7) opcje na akcje
8) akcje uprzywilejowane
9) premie retencyjne
10) premie za wybitne wyniki
11) ekstrawidełki płacowe
Źródło: Towers Perrin, 2008.
W Polsce, jak wynika z tego samego badania Towers Perrin, menedżerowie najczęściej motywują pracowników po to, by ci ostatni osiągali wysokie wyniki. Tymczasem wyniki to jednak nie wszystko, a presja na ich wysoki poziom może zaszkodzić firmie. Warto o tym pamiętać w czasie dekoniunktury, gdy rośnie pokusa do szybkich działań, nawet kosztem długoterminowych celów.
Wprawdzie niemal 30% polskich firm uważa dobre kwalifikacje za kluczowy atrybut dobrego pracownika, lecz aż dwa razy więcej pracodawców wyżej ceni osoby, które osiągają rezultaty, dbając równocześnie o rozwój swoich kompetencji. Liderzy branżowi wiedzą, że aby budować przewagę konkurencyjną, muszą mieć pracowników uniwersalnych: aktualizujących wiedzę, rozwijających umiejętności interpersonalne w relacjach z klientami i współpracownikami, którzy świadomie budują swoją karierę w synergii z potrzebami organizacji i potrafią przekładać te kompetencje na wyniki firmy w dłuższej perspektywie. Ten sam ośrodek badawczy, na płaszczyźnie zestawień międzynarodowych, donosi równocześnie, że chociaż wynagrodzenie wciąż jest dla Polaków najistotniejszym kryterium wyboru pracodawcy (nie odbiegamy tu od przeciętnego Europejczyka, dla którego ten aspekt pracy także jest kluczowy), coraz bardziej liczą się także możliwości rozwoju i perspektywy kariery.
Wybierając pracodawcę, coraz większą wagę Polacy przykładają do możliwości takiego rozwoju i kariery. Stosują przy tym tę samą hierarchię wartości co Rosjanie, dla których tylko nieco bardziej od rozwoju istotna jest kariera. Z kolei Niemcy najwyżej cenią elastyczny czas pracy. Jest to związane z coraz większym znaczeniem równowagi pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym w zaawansowanych gospodarkach. Bardzo istotne dla naszych zachodnich sąsiadów są także ciekawe zadania. Atrakcyjne wynagrodzenie znalazło się dopiero na trzecim miejscu wśród czynników decydujących o wyborze zatrudnienia za Odrą.
Satysfakcja zawodowa to także pogoda ducha
Pracownik zadowolony, w dobrym nastroju pracuje też chętniej, wydajniej niż wtedy, kiedy „jest nie w sosie”. O pogodny stan ducha niełatwo zadbać w całej firmie, zwłaszcza tak od razu, lecz próbować warto nieustannie. Poniżej przedstawione są wybrane wskazówki doradców amerykańskich, podkreślających znaczenie dobrego samopoczucia psychicznego pracownika dla powodzenia rynkowego firmy. Oto te sugestie (hasła w j. angielskim):1. Keep Personal Problems Personal, czyli wyraźnie oddzielaj sprawy osobiste od tych zawodowych. Trudno skupić się na jednych myśląc o drugich, dlatego najlepiej jest, kiedy wychodząc z domu do pracy koncentrujesz się wyłącznie na efektywnej robocie, a przy powrocie do domu – kiedy sprawy zawodowe zostawisz za sobą.
2. Create an Office Nest, czyli uwij sobie biurowe gniazdko. W pracy spędzasz zwykle więcej czasu, niż poświęcasz na sen we własnym łóżku, dlatego o ile tylko firma pozwala, zadbaj o miły, przytulny i relaksujący wygląd oraz otoczenie swojego miejsca pracy.
3. Develop an Office Support System, czyli miej przy sobie krąg ludzi, współpracowników życzliwych i wiarygodnych, takich, którzy pomogą rozładować codzienny stres.
4. Eat Healthy and Drink Lots of Water, czyli spożywaj dobre, pełnowartościowe posiłki oraz pij dużą ilość wody, co doda ci energii oraz właściwie nastawi do zawodowych wyzwań.
5. Be Organized, czyli zaplanuj swój dzień pracy w taki sposób, aby podołać wszystkim zadaniom najlepiej jak potrafisz, bowiem nic tak nie cieszy, motywuje i podnosi na duchu, jak poczucie dobrze spełnionego obowiązku, dobrze wykonanej pracy.
6. Move Around, czyli zażywaj więcej fizycznego ruchu wtedy, kiedy zauważasz, że praca to głównie długie przesiadywanie w biurze.
7. Don't Try to Change Your Coworkers, czyli w sytuacjach konfliktowych pamiętaj, że innych ludzi nigdy nie zmienisz. Warto więc wtedy popracować nad samym sobą, nad swoimi reakcjami na cudze zachowania i słowa, a konflikty szybko tłumić.
8. Reward Yourself, czyli nagradzaj sam siebie, bądź tym samym łaskawy dla samego siebie (coś w rodzaju wyjścia do kina, na obiad czy do salonu SPA zawsze dobrze rozładowuje stres zawodowy – podobnie jak stres osobisty, ten wynoszony z domu, może negatywnie oddziaływać na nastrój człowieka w pracy).
9. Take a Breather, czyli nie zapominaj o właściwym oddychaniu, np. regularne ćwiczenia z jogi skutecznie pomagają w tym względzie.
10. Focus on the Positive, czyli dostrzegaj w pracy więcej rzeczy pozytywnych, jak choćby wspierających współpracowników czy dobrze wyposażony warsztat pracy, a mniej tych negatywnych.
dr Marek Śliperski
Więcej informacji na temat ubezpieczeń w Dziale Ubezpieczenia Portalu Bankier.pl.
Źródło:
