Jak budować autorytet lidera? Z tego rozdziału dowiesz się:
• Czy dziś ma sens korzystanie z kar i nagród.
• Jak budować zespół, korzystając z wiedzy eksperckiej.
• Czy ma znaczenie, że ludzie Cię lubią.
• Jak wykorzystać otrzymany od innych mandat do sprawowania funkcji lidera.
Kiedy prowadzę coaching dla menedżerów w polskich firmach, uczestnicy pytają mnie, dlaczego pracownicy w ich zespołach czasem angażują się we wdrożenie komunikowanych im decyzji, a niekiedy wykazują dużą obojętność. Menedżerowie pytają również, co robić w sytuacji, gdy lider nie ma bezpośredniego doświadczenia w biznesie, a jednak chce zbudować swój autorytet, aby zaangażować zespół do współpracy.
W tym rozdziale dzielę się doświadczeniami we wprowadzaniu modelu podstaw władzy opisywanego głównie przez Victora H. Vrooma w Decision Making for Leaders. Model zaczerpnąłem z prac Uniwersytetu Harvarda, w tym badań nad przypadkiem firmy Dashman Company, dostawcy sprzętu dla amerykańskiej armii w czasie II wojny światowej. W największym skrócie ów model można przedstawić następująco: w firmie został zatrudniony nowy menedżer odpowiedzialny za zakupy. Firma miała kilkanaście zakładów produkcyjnych w różnych zakątkach świata, więc zarząd widział szanse na oszczędności związane z centralizacją procesu zakupowego. Nowo zatrudniony dyrektor miał odpowiednie doświadczenie, ale sytuacja w firmie była dla niego nowością. Miał pracować w centrali i został poproszony o szybkie wdrożenie nowej procedury zakupowej, ograniczającej możliwość jednorazowych zakupów komponentów dla poszczególnych fabryk powyżej kwoty 10 tys. dolarów. Chcąc jak najszybciej wywiązać się z oczekiwań wobec zarządu, nowy menedżer przekazał listownie kierownikom fabryk swoją decyzję: „Szanowni koledzy, uzyskałem pełnomocnictwo zarządu, by wdrożyć procedurę centralnych zakupów, i oczekuję, że od pierwszego następnego miesiąca każdy zakup powyżej 10 tys. dolarów będzie konsultowany z centralą. Mam nadzieję, że nowy system zadziała bez zarzutu. Pozdrawiam”. Po zawiadomieniu wszystkich oddziałów firmy nowy szef oczekiwał, że w najbliższych tygodniach będą do centrali wpływały prośby o konsultacje w sprawie zamówień. Jednak ani w kolejnych dniach, ani tygodniach nic takiego nie nastąpiło. Zaniepokojony menedżer poprosił jednego ze swoich kolegów wizytujących fabryki, aby sprawdził, co się dzieje i dlaczego system nie działa. Kiedy ten wrócił z podróży, wyjawił zaskoczonemu menedżerowi przyczynę takiego stanu rzeczy: „Posłuchaj, w tych fabrykach wszystko działa po staremu; twój list został prawdopodobnie zignorowany”.
W tym momencie historia się kończy, ukazując problem podstaw władzy, czyli fundamentów, na których lider opiera swoje przywództwo. Okazuje się, że nowy menedżer zajmujący się centralizacją zakupów nie miał wystarczającego autorytetu, nie zadbał również, by ten autorytet budować. Bazując jedynie na rekomendacji zarządu, liczył, że to wystarczy, aby menedżerowie poszczególnych fabryk wprowadzili scentralizowaną procedurę. Okazało się, że siła jego autorytetu nie była wystarczająca.
Kiedy rozmawiam na temat przypadku firmy Dashman Company, uczestniczący w moich warsztatach menedżerowie podpowiadają rozwiązania, które mogłyby doprowadzić do wprowadzenia w życie decyzji nowego menedżera. Sugerują np. ustalenie systemu kar i nagród wobec osób odpowiadających za wdrożenie nowej procedury lub zastąpienie formy listu bezpośrednimi spotkaniami z menedżerami zakupów w poszczególnych zakładach, które to spotkania dadzą szansę, by lokalni dyrektorzy poznali korzyści płynące z centralizacji — bezpośredni kontakt pozwoliłby na zbudowanie wzajemnego zaufania, zwiększyłby również poziom wzajemnej akceptacji.
Niezmiernie istotne jest świadome budowanie podstaw swojej władzy, aby w przyszłości zwiększyć efektywność własnych działań. Za każdym razem, kiedy komunikujesz nową procedurę lub obowiązki w zespole, a późniejsze efekty pozostają znikome, zapewne nie dysponujesz wystarczającym autorytetem dającym Ci skuteczną możliwość kierowania zespołem. Polscy szefowie najczęściej korzystają z systemu kar i nagród, który daje możliwość nagrodzenia pracownika lub wyciągnięcia wobec niego konsekwencji w przypadku niedopełnienia obowiązków. Bardzo istotne jest, aby taki system był jasny i nie budził żadnych wątpliwości wśród Twoich podwładnych. Jestem zwolennikiem systemów, w których pracownik jest w stanie samodzielnie obliczyć swoją premię, a także zna minimalne wymagania na zajmowanym stanowisku. Wie, że jeżeli tych wymagań nie dopełni, poniesie konsekwencje. W ostatnich latach szczególnego znaczenia nabiera postulat, by system nagród i kar nie naruszał godności pracownika, jak również realnie motywował do zadań wymaganych na danym stanowisku. Szczególnie ważne jest stwierdzenie, że system kar i nagród wywołuje w zespole podporządkowanie, a nie zaangażowanie, którego tak bardzo w dzisiejszych czasach poszukujemy. Zatem gorąco zachęcam szefów, aby potrafili budować inne podstawy władzy, takie jak siła ekspercka czy siła relacji, bo bazowanie jedynie na karach i nagrodach może nie być wystarczające.
Kary i nagrody stanowią fundament, na którym opiera się władza lidera, umożliwiając weryfikowanie realizacji obowiązków należących do poszczególnych członków zespołu. To podejście samo w sobie nie buduje jednak zaangażowania zespołu. Każdy pracownik powinien mieć jasność co do tego, za co będzie doceniony, a za co może zostać ukarany; dzięki temu zrozumie, jakie ma pole manewru. Trudno jednak oczekiwać od takiego pracownika, że zrobi coś więcej, jeśli w głębi serca nie będzie uważał, że warto. Dlatego uważam, że w dzisiejszych czasach, kiedy poszukujemy zaangażowania pracowników, ta podstawa władzy jest przeceniana. Zawsze namawiam szefów, żeby budowania swojego autorytetu nie opierali jedynie na „karach i nagrodach”, szczególnie kiedy zależy im na zwiększaniu integracji członków zespołu z celami firmy.
Kolejną podstawą władzy jest siła eksperta, szczególnie ważna w zespołach oferujących skomplikowane produkty i usługi (np.: w branży informatycznej, infrastrukturalnej, przemysłowej czy technicznej). Jeśli lider zespołu nie ma w sobie siły eksperta, nie potrafi udowodnić, że jest najlepszy w swoim fachu, zespół nie ma podstaw, by obdarzyć go szacunkiem. I odwrotnie: jeśli w Twojej branży zarządzasz grupą inżynierów lub technologów, a przy tym sam ukończyłeś studia w tym zakresie i wcześniej należałeś do grona najlepszych fachowców w innej firmie oferującej podobne rozwiązania, Twój zespół chętnie zaangażuje się we współpracę z Tobą, przekonany, że jesteś uznanym w branży ekspertem, znasz się na rzeczy, potrafisz rozwiązywać problemy, bazując na solidnych argumentach naukowych i bogatym doświadczeniu. Gdy dodasz do tego dalsze budowanie zaufania, ukazując członkom zespołu praktyczne sposoby rozwiązania problemu, których oni nie znaleźli w żadnym fachowym podręczniku, wówczas nawet doświadczeni pracownicy będą Cię uważnie słuchać, uwzględniać Twoje zdanie, a także wprowadzać w życie Twoje rekomendacje.
Omawiając siłę ekspercką, warto wiedzieć, że z obiektywnego punktu widzenia nie ma znaczenia, czy faktycznie jesteś ekspertem, czy nie. Ma natomiast znaczenie, czy Twój zespół subiektywnie postrzega Cię jako eksperta — siła eksperta albo się pojawi, albo nie pojawi w ich oczach.
Kiedy zostajesz liderem zespołu, postaraj się oszacować, jak bardzo istotne do odniesienia sukcesu jest to, czy Twój zespół postrzega Cię jako eksperta. Porozmawiaj ze swoimi ludźmi, klientami, poprzednikiem na Twoim stanowisku — jeśli okaże się, że zespół nie widzi w Tobie stuprocentowego eksperta w branży, koniecznie zacznij budować swój autorytet. Możesz to zrobić, uzupełniając swoją wiedzę, uczestnicząc w szkoleniach branżowych, a przede wszystkim stale się ucząc. Nawet jeśli w danym momencie nie jesteś postrzegany jako ekspert, to mając odpowiednią determinację do systematycznej nauki, z czasem zgłębisz tajniki swojej branży, stając się bardziej doświadczony niż niejeden z Twoich pracowników.
Innym rodzajem podstawy władzy jest siła relacji. To władza oparta na założeniu, że lider zespołu, który jest lubiany przez swoich podwładnych, znacznie zyskuje na autorytecie. Nie musi się odwoływać do systemu kar i nagród, może nie mieć bogatego doświadczenia ani wiedzy eksperckiej na temat oferowanych rozwiązań — sam fakt wypracowania szczerych i dobrych relacji z podwładnymi pozwala mu skutecznie zarządzać działem.
Z tej podstawy władzy bardzo często korzystają liderzy, którzy muszą prowadzić wewnętrzne projekty w dużych organizacjach. Tam angażują niepodlegających im służbowo członków innych zespołów. Często tacy liderzy określani są mianem „duszy towarzystwa”, mają spore grono znajomych, z których każdy rozwinął rozległą sieć własnych znajomości, przez co zasięg potencjalnych kontaktów tych osób jest wprost imponujący. Podstawą władzy opartej na sile relacji jest element „towarzyski” oraz silne poczucie empatii. Mając takiego szefa, zespoły są gotowe podjąć spore ryzyko.
Jeśli kierujesz zespołem, który obawia się negatywnych ocen i pozostaje wycofany w kontaktach z innymi, siła relacji może być sposobem wyeliminowania lęku członków zespołu przed weryfikacją (i przed związaną z tym możliwością utraty pracy). Zespół niemający naturalnej odwagi w podejmowaniu wyzwań i ryzyka potrzebuje oparcia w szefie, któremu może zaufać. Wówczas, bazując na sile relacji i akceptacji Twojej osoby, łatwiej mu będzie zaangażować się w projekty, które poprowadzisz. Zdarzają się jednak zespoły, dla których takie rozwiązanie przynosi efekty odwrotne do oczekiwanych. Są to głównie zespoły przeżywające kryzys odpowiedzialności — potrzebują one ściślejszego wyznaczania granic wpływów i obszarów, na których pracownicy powinni się koncentrować — albo zespoły w stanie silnej wewnętrznej rywalizacji. Takie zespoły odbierają próby skrócenia dystansu ze strony szefa jako objaw słabości jego charakteru. Częstsze będą jednak sytuacje, w których zespół rywalizuje z pozostałymi zespołami w Twojej firmie lub zespołami w firmach konkurencyjnych. W takich sytuacjach lepiej jest budować autorytet, licząc nie na siłę relacji, ale na siłę eksperta i przejrzysty system kar i nagród.
*Artykuł stanowi fragment książki pt. „Szefie, angażuj zespół. Jak motywować grupę metodą Decision Making for Leaders” Robert Zych (OnePress, 2017)
