Zastanawiałem się, czy pisać o poparciu naczelnego kierownictwa organizacji dla działań związanych z PMO. I jeśli tak — w którym miejscu należałoby to zrobić? Możesz uznać, że to nazbyt oczywiste, by w ogóle o tym wspominać. Tymczasem praktyka pokazuje, że ta kwestia nie jest tak powszechnie uwzględniana przy tworzeniu PMO, jak byśmy tego oczekiwali. Niewiele ponad 80% biur projektów miało poparcie naczelnego kierownictwa w momencie uruchomienia (rysunek 3.18). Wydawać by się mogło, że 80% to całkiem sporo, jednak w moim przekonaniu to niewielki odsetek, jeśli wziąć pod uwagę powszechność i zgodność opinii wielu osób zapytanych o tę sprawę. Z poparciem naczelnego kierownictwa jest tak jak z ćwiczeniami fizycznymi i zdrowym odżywianiem: wszyscy się zgadzamy, że to bardzo ważne dla zdrowia, ale niewiele osób się do tego stosuje.
| Z poparciem naczelnego kierownictwa jest tak jak z ćwiczeniami fizycznymi i zdrowym odżywianiem: wszyscy się zgadzamy, że to bardzo ważne dla zdrowia, ale niewiele osób się do tego stosuje. |
3.5.3. Jak długo trwa wdrażanie PMO?
W zależności od rodzaju PMO zdefiniowanego w fazie planowania czas potrzebny na wdrożenie biura projektów może być różny. W 2005 roku Hobbs przeprowadził ogólnoświatowe badanie
ponad 500 PMO. Okazało się, że ponad 70% organizacji potrzebowało od 6 miesięcy do 2 lat na ustanowienie biura projektów. Tylko niewiele ponad 10% PMO zostało uruchomionych w czasie krótszym niż 6 miesięcy. Dane te pokazują, jak złożonym projektem jest ustanowienie biura projektów w przedsiębiorstwie.
| wszystkie kluczowe zagadnienia, nierozerwalnie związane z efektywnym funkcjonowaniem biura projektów » |
| W porównywalnych rodzajach projektów zdecydowanie wydłuża się faza realizacji, jeśli skrócono fazę planowania. |
W moim przekonaniu zdecydowanie bardziej opłaca się potraktować wdrożenie PMO jako projekt zmiany organizacyjnej. Dzięki poświęceniu należytej uwagi — oraz czasu! — na fazę planowania możemy skrócić fazę uruchomienia PMO do niezbędnego minimum. Skracając natomiast etap uruchomienia, zwiększamy prawdopodobieństwo sukcesu całego projektu, gdyż w projektach zmian organizacyjnych bardzo ważne jest, aby wprowadzać zmianę maksymalnie szybko. Jeśli zmiana organizacyjna (w naszym przypadku wprowadzenie PMO) jest implementowana zbyt wolno, to opór osób wobec wprowadzanej zmiany narasta i w którymś momencie może nawet sparaliżować cały projekt. Na rysunku 3.20 pokazano, jak tempo wprowadzanej zmiany determinuje sukces bądź porażkę projektu.
Rysunek 3.20. Wpływ tempa uruchomienia PMO (wprowadzenia zmiany organizacyjnej) na powodzenie projektu
| Uruchomienie PMO powinno nastąpić szybko, w przeciwnym razie opór osób wobec wprowadzanej zmiany organizacyjnej będzie stopniowo narastał i w którymś momencie sparaliżuje cały projekt. |
Z mojego doświadczenia wynika, że na planowanie PMO należy poświęcić jak najwięcej czasu — oczywiście bez przesady! Idealnie byłoby, gdybyś miał możliwość zaplanować zmianę w okresie nie dłuższym niż 6 - 12 miesięcy, tak aby później uruchomić PMO w ciągu jednego kwartału. Podany czas może ulec wydłużeniu, ale proporcja powinna pozostać taka: 2 - 3 razy więcej czasu na planowanie niż na realizację projektu.
| Poświęć 2 - 3 razy więcej czasu na fazę planowania niż na fazę realizacji projektu zmiany organizacyjnej, jaką jest wdrożenie PMO w organizacji. |
| Przykład |
| Firma z branży IT rozwijała się szybko i dynamicznie. Od 1996 roku, kiedy została założona, jej obroty systematycznie wzrastały i w 2003 roku osiągnęły poziom 80 mln zł. |
| Przez pierwsze lata firma działała oferowała kilka produktów i prowadziła około pięciu projektów w ciągu roku. W miarę rozwoju oferta oprogramowania znacznie się poszerzyła. Oprócz gotowych rozwiązań firma wprowadziła do swojej oferty usługi związane z realizacją projektów na zamówienie oraz z branżą IT. |
| W pewnym momencie okazało się, że liczba projektów przekroczyła sto w ciągu roku. System raportowania, działający poprawnie przy małej liczbie projektów, przestał się sprawdzać. Co prawda w dalszym ciągu setki raportów docierały do zarządu, ale były coraz mniej czytelne (mimo — albo właśnie dlatego — że miały coraz większą objętość). |
| Dla naczelnego kierownictwa stało się jasne, że utracono kontrolę nad projektami w toku. Trudno było się rozeznać, z wyjątkiem pojedynczych przypadków, które projekty są kluczowe dla całej organizacji. Budżety i terminy były notorycznie przekraczane. |
| Po analizie stanu rzeczy zarząd podjął decyzję o powołaniu do życia biura projektów. Zanim jednak doszło do formalnego uruchomienia PMO, rozpoczęto proces przygotowań, w których uczestniczyło wiele osób z różnych działów firmy. Ponieważ czas naglił, postanowiono skrócić przygotowania do około jednego miesiąca. Po tym okresie powstał zarys funkcjonowania biura projektów, który pozwolił uruchomić prowizoryczne PMO przy założeniu, że jego funkcje będą dopracowywane na bieżąco. |
| Od samego początku wokół biura projektów narastało wiele negatywnych emocji. Część osób zaczęła realizować swoje ukryte cele, wykorzystując do tego PMO. Jeszcze inni byli mu przeciwni — była to przecież zmiana, a faktem jest, że większość osób stara się unikać zmian, jeśli to tylko możliwe. Z upływem czasu było coraz gorzej. Biuro projektów zostało utożsamione z dodatkowym, zbędnym kosztem. Ponieważ od samego początku nie było wiadomo, co PMO powinno robić, nie można było obiektywnie stwierdzić, czy wykonuje swoją pracę efektywnie. |
| Od momentu prowizorycznego uruchomienia biuro projektów trwało, zmieniając się wielokrotnie, przez dwa lata. Potem zostało oficjalnie rozwiązane. Wcześniej liczba projektów prowadzonych przez firmę gwałtownie spadła. Nie było to skutkiem świadomej decyzji naczelnego kierownictwa, opartej na analizie portfela projektów (bo taki system nigdy nie zadziałał). Po prostu w związku z bardzo dużymi przekroczeniami budżetu i czasu z większości projektów zrezygnowali klienci. |
| Firma popadła w tarapaty finansowe i obecnie jest w stanie upadłości. |
| Przykład |
| W okresie koniunktury rynkowej przedsiębiorstwo z branży budowlanej dynamicznie zwiększało liczbę prowadzonych projektów. W tym czasie inne firmy z branży nie przejmowały się budżetami, czasem trwania projektów i jakością — bo większość nieruchomości została sprzedana, zanim wbito łopatę w ziemię. |
| Nasza firma postanowiła jednak dopilnować kosztów, terminów i jakości. Dlatego też odpowiednio wcześnie podjęto decyzję o uruchomieniu biura projektów. Analizy dotyczące jego kształtu trwały blisko rok i długo utrzymywane były w tajemnicy przed większością pracowników. |
| Na końcowym etapie analiz przedstawiono pracownikom zaplanowaną zmianę organizacyjną, czyli wprowadzenie PMO do organizacji. Po miesiącu od upublicznienia planów rozpoczęto fazę uruchomienia biura projektów. |
| Samo uruchomienie PMO trwało 3 miesiące. Po tym czasie firma posiadała w pełni funkcjonujące biuro projektów. Oczywiście jego uruchomieniu towarzyszyły napięcia, jednak ze względu na to, że ten etap trwał krótko, zostały one szybko zniwelowane. |
| Gdy nadszedł okres spowolnienia gospodarczego, PMO okazało się szczególnie przydatne. Naczelne kierownictwo miało na bieżąco dostęp do wiarygodnych raportów o statusie poszczególnych projektów. Zdecydowanie ułatwiło to podjęcie świadomych decyzji, które projekty należy kontynuować, które zawiesić, a które anulować. |
| Biuro projektów pozwoliło przedsiębiorstwu bardziej efektywne funkcjonować w okresie kryzysu gospodarczego. |
Artykuł stanowi fragment książki pt. PMP. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji (Helion/Onepress 2011)
Źródło:
