Gdy w 2003 r. firma Deloitte zaproponowała Jackowi Weremiejowi, by jako interim manager objął czasowo stanowisko dyrektora finansowego Remy 1000, prowadzącej sieć sklepów samoobsługowych, ten wahał się tylko przez chwilę.
– Nie ukrywam, że o przyjęciu tej oferty zdecydowały przede wszystkim bardzo korzystne warunki finansowe – wspomina Weremiej.
Dla Tomasza Plasy częste „zawodowe” przeprowadzki z miasta do miasta nie są niczym nadzwyczajnym. W ciągu kilku lat stały się po prostu normą. Co prawda, od niedawna dysponuje już stałą bazą – własnym mieszkaniem w Warszawie, ale bywa w nim tylko w weekendy. Podobnie jak Anna Grygiel, która do pracy wyrusza już w niedzielę wieczorem, by z powrotem pojawić się w domu pięć dni później.
Pracoholicy? W pewnym sensie tak, bodla nich taki sposób wykonywania profesji to pasja. I tylko tak – jak twierdzą – uzyskują zawodowe spełnienie. Ale Plasa, poliglota, absolwent m.in. prestiżowej francuskiej uczelni INSEAD, przyznaje, że kuszące są także zarobki interima, które w Polsce mogą być nawet trzykrotnie wyższe niż na podobnym stanowisku stacjonarnym. Atrakcyjna pensja wynagradza mu niedogodności związane z ciągłym życiem na walizkach, niemal w biegu, rekompensuje trudy pracy nakręcanej adrenaliną, ogromne stresy – bo od interima z założenia wymaga się więcej…
Interimowie mówią o sobie: jesteśmy menedżerami do wynajęcia, ekspertami do zadań specjalnych. Bo idea interim management, a więc zarządzania czasowego, jest w skrócie taka: do zadań, do których firma z jakiegoś powodu nie chce lub nie może wykorzystać swojego etatowego menedżera, wynajmowany jest menedżer czasowy, o wysokich kwalifikacjach i dużym specjalistycznym doświadczeniu. Na sześć, osiem, dwanaście czy osiemnaście miesięcy. Czasami nawet na dłużej, ale to rzadkość. Robi swoje i wychodzi z firmy. Ale gdy to robi – koncentruje się tylko na biznesie sensu stricto. Nie zależy mu na tym, by mieć dobre układy z prezesem i pracownikami. A ponieważ nie baczy na te relacje, łatwiej mu podejmować decyzje niepopularne, lecz konieczne dla kondycji przedsiębiorstwa, np. o zwolnieniach lub redukcji wynagrodzeń.
– To zajęcie dla ludzi twórczych, idących mocno naprzód – mówi 44-letni Piotr Piwiński, niegdyś dyrektor w skandynawskiej spółce zajmującej się wyposażaniem biur. Pracował na tym stanowisku 14 lat, rozstał się z nim i firmą rok temu. Dziś ma za sobą dwa zakończone projekty – wprowadzał na nasz rynek przedsiębiorstwa z branży meblarskiej. Nużyła go powtarzalność i monotonia stałej pracy.
– Jestem człowiekiem ruchu, lubię pracować intensywnie – tłumaczy Piotr Piwiński. – Tego na etacie brakowało mi najbardziej.
Tomasz Plasa mówi, że w kolejnej firmie czuje się dobrze tylko do momentu, do którego praca daje mu możliwość rozwoju osobistego i jest stymulująca. Specjalizuje się w restrukturyzacji przedsiębiorstw i podkreśla, że to jego pasja. Istotnie, już sama opowieść o tym, czym się zajmuje, wywołuje w nim ożywienie.
– Sanacja i restrukturyzacja firm pociągała mnie od zawsze – opowiada. – Zaczynałem jako konsultant, ale po kilku latach uznałem, że to mi nie wystarcza. Bo konsultant, choć uczestniczy często w naprawdę ważnych, dużych projektach przedsiębiorstw, wskazuje tylko rozwiązania. Nie podejmuje decyzji o ich wdrożeniu i nie ponosi za nie odpowiedzialności.
Podejmowanie decyzji i odpowiedzialność to domena niezależnego menedżera. Zdecydowałem więc, że moja kariera będzie zmierzać właśnie w tym kierunku. Dotychczasowy dorobek Tomasza Plasy prezentuje się następująco: od 1997 r. zdążył być trzykrotnie prezesem zarządu, a dwukrotnie dyrektorem ds. restrukturyzacji. Jak twierdzi, zawsze z sukcesem. W pięciu przypadkach na pięć udało mu się doprowadzić firmę do zyskowności, m.in. przedsiębiorstwo Rauschert-Elektrim-Mysłakowice, produkujące ceramikę techniczną, Fabrykę Dywanów Kowary, a także spółkę Mahle Krotoszyn.
Z definicji interim managerowie nie są zatrudniani na etatach – m.in. na tym polegają korzyści wynajmujących ich firm. Menedżer czasowy nie ma więc prawa do świadczeń socjalnych, pełnopłatnych urlopów, opieki zdrowotnej, nie płaci się za niego składek na ubezpieczenia społeczne itd.
– Tak to funkcjonuje na Zachodzie, polska rzeczywistość wymusza jednak często inne rozwiązania – twierdzi Tomasz Plasa. – W myśl rodzimego prawa, na stanowiskach prezesów czy członków zarządu nie może być osób świadczących usługi w ramach działalności gospodarczej. Wtedy często jedynym rozwiązaniem jest... umowa o pracę. Od tradycyjnej różni się ona jednak tym, że nie ma w niej ujętych żadnych wysokich odszkodowań czy odpraw, a jedynie np. trzy miesiące wypowiedzenia.
Ale takie problemy dotyczą tylko interimów freelancerów, wyszukujących projekty i pracodawców na własną rękę. Nie mają ich osoby znajdujące się w bazach danych firm pośredniczących w zarządzaniu czasowym, takich jak VDG International, Deloitte czy ITC Polska Interim Management – ponieważ podpisują umowę cywilnoprawną właśnie z pośrednikiem.
– Jesteśmy jednak nie tylko po to, by wyszukać przedsiębiorstwo dla interim managerów – zaznacza Justyna Adamczyk, partner zarządzający firmy konsultingowej VDG International. – Pomagamy im w omijaniu wszelkich raf związanych z projektem. Gwarantujemy też menedżerom, że czas trwania projektu i warunki pracy będą takie, jak je wspólnie wynegocjowaliśmy. Że mają wsparcie merytoryczne z naszej strony i otrzymają należne im wynagrodzenie. Jesteśmy więc dla interim managerów buforem bezpieczeństwa. To my ponosimy ryzyko ewentualnych rozliczeń, windykacji itd.
Z kolei szefowie Kolaja & Partners zatrudniają interimów u siebie na etatach. W ten sposób Anna Grygiel, absolwentka m.in. wyższej uczelni w Niemczech, ma w tej firmie stanowisko senior managera, a w ramach realizowanego przez K&P projektu pełni obecnie funkcję członka zarządu i dyrektora ds. operacyjnych firmy Lotos Park Technologiczny (LPT). Justyna Adamczyk uważa jednak, że menedżerów, którzy są w jakikolwiek sposób związani etatem, nie można nazwać interimami.
– Menedżer czasowy, w myśl definicji obowiązującej w tej branży na całym świecie, nie jest niczyim pracownikiem – podkreśla stanowczo. – Etat z założenia przeczy idei interim managementu. A jeśli ktoś go piastuje, nie jest interimem, tylko konsultantem.
W Kolaja & Partners nie zgadzają się z taką argumentacją. – W interim management największe znaczenie ma odpowiedzialność za podejmowane decyzje oraz to, że okresowo prowadzi się zarządzanie firmą klienta lub jakimś jej obszarem – ripostuje Anna Grygiel, która wpisana jest do KRS jako członek zarządu LPT i odpowiada za realizację strategii przyjętej dla spółki. W tym m.in. za marketing i sprzedaż nowych produktów i usług, przygotowanie pod względem finansowym i operacyjnym nowej działalności oraz pozyskiwanie inwestorów i nowych klientów. Jako członek zarządu LPT uczestniczy w spotkaniach kierownictwa Grupy Lotos. Udział w nich, podkreśla Anna Grygiel, ma znaczenie o tyle, że na posiedzenia tej rangi nigdy nie wpuszcza się konsultanta.
Justyna Adamczyk podkreśla, że na Zachodzie interim managementem zajmują się przede wszystkim menedżerowie ok. pięćdziesiątki. Doświadczeni fachowcy, którym do emerytury pozostało tylko 10 – 15 lat.
– Między innymi dlatego, że tak naprawdę dopiero w tym wieku nabiera się odporności psychicznej, która pozwala na to, by wejść do firmy i zarządzać nią bez brania na siebie emocji – wyjaśnia. – Ale także dlatego, że trzeba mieć ogromne doświadczenie, wręcz zjeść zęby na swojej specjalizacji. Zachodni interim managerowie zawodowo osiągnęli już to, co chcieli osiągnąć, a teraz pragną przede wszystkim czerpać przyjemność i satysfakcję z pracy. Nie są na tzw. dorobku, nie spłacają kredytu za willę czy samochód. Menedżerowie z kredytami nie są dobrymi interimami, bo nastawiają się na przetrwanie, nie mają swobody skupiania się tylko na meritum.
– Gdy pracowałem jako interim, nie miałem rodziny, nie byłem uzależniony finansowo od kredytu – mówi Jacek Weremiej, który po drugim projekcie zrezygnował z zarządzania czasowego na rzecz stałej posady w Philipsie. – Według mnie, praca interima sprawdza się właśnie w przypadku osób stanu wolnego, bez zobowiązań finansowych.
Ale Weremiej, Plasa, Grygiel są osobami młodymi, przed lub około czterdziestki. Ich kontakt z interim management – wbrew zachodnim wzorcom – zaczął się przed ustabilizowaniem życia prywatnego i zawodowego. Czy nadużywają więc miana „interim”? Andrzej Cholewiński, prezes ITC Polska Interim Management uważa, że w niektórych przypadkach może tak być.
– Termin ten został ukuty dla osób, które mają najczęściej 40 lat i więcej oraz przynajmniej 10-letnie doświadczenie na stanowiskach menedżerskich – twierdzi. – Wszystko to, co nie spełnia tych dwóch warunków, nie jest interim managementem, tylko jego hybrydą.
Agata Szymborska-Sutton
Cennik dla zarządzania czasowego
Według firmy Deloitte, stawka dzienna interim managera na rozwiniętych rynkach europejskich wynosi średnio:
- zarząd – powyżej 1 500 euro - kierownictwo wysokiego szczebla – 1 125 – 1 500 euro - kierownictwo średniego szczebla – 900 – 1 125 euro
Rafał Wierusz-Kowalski, ekspert Deloitte przestrzega jednak, że stawek tych w żadnym przypadku nie powinno się odnosić do rynku polskiego. W naszym kraju nie ma jeszcze rynku usług interim management z prawdziwego zdarzenia, więc trudno jest stworzyć tutaj jakikolwiek cennik. W Deloitte płaci się zwykle interim managerom tyle, ile zarobiliby na tym samym stanowisku, pracując na stałe. Chyba że jest to wyjątkowo trudny projekt.
Skąd ten pomysł
Interim management zastosowano po raz pierwszy w drugiej połowie lat 60. w Szwecji, której prosocjalne ustawodawstwo zmuszało firmy do szukania innych sposobów zatrudnienia niż umowa o pracę. W drugiej połowie lat 90. boom na usługi interim rozpoczął się w Holandii – z tych samych powodów, co w Szwecji. Obecnie na holenderskim rynku pracy jest zarejestrowanych ponad 10 tys. menedżerów czasowych, a obroty tego rynku wynoszą ponad 500 mln euro rocznie. Interim management cieszy się dużym powodzeniem także we Francji, Belgii, Luksemburgu, Szwajcarii, Wielkiej Brytanii i w Niemczech.
źródło: Deloitte
Cechy interima
- Kilkunastoletnie doświadczenie zawodowe, w tym kilkuletnie na wysokim, samodzielnym stanowisku w nowoczesnej organizacji
- Ekspercki poziom know-how w wybranej dziedzinie biznesu
- Wysoka świadomość biznesowa
- Zdolność samodzielnego prowadzenia projektów i podejmowania decyzji
- Zdolność syntetycznego myślenia
- Umiejętność budowania autorytetu i relacji biznesowych
- Niezależność, brak wewnętrznej potrzeby wsparcia ze strony korporacji
- Umiejętność podejmowania i egzekwowania niepopularnych decyzji
- Wysoka odporność psychiczna
- Szybka adaptacja do nowego otoczenia
źródło: VDG International
Najczęstsze zadania
- Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych lub momentach zwrotnych dla firmy (np. wejście inwestora czy restrukturyzacja)
- Tworzenie firmy i wprowadzenie jej na rynek
- Likwidacja działalności firmy
- Zarządzanie innowacją (np. wdrożenie systemu IT)
- Zarządzanie programami (np. wprowadzenie normy ISO)
- Zarządzanie windykacją należności
źródło: Deloitte
Źródło:
