Modernizacja ciepłowni, gospodarka odpadami czy inne „zielone” inwestycje samorządów i prywatnych firm w powiatach czy gminach – to w ich finansowaniu BOŚ Bank widzi swoją największą szansę. Tworząc konsorcja z bankami spółdzielczymi, instytucja chce nadrobić stracony czas i stać się liderem transformacji w regionach. – Przypomnieliśmy rynkowi, że istniejemy i działamy. Nasze cele są ambitne, ale realne – mówi w wywiadzie dla Bankier.pl prezes BOŚ Banku Bartosz Kublik.
Tomasz Goss-Strzelecki, Bankier.pl: W opublikowanej ostatnio aktualizacji strategii ESG można przeczytać, że BOŚ ma ambicje być liderem zielonej zmiany. Co to w praktyce oznacza? Zamierzacie konkurować z największymi graczami na rynku?
Bartosz Kublik, prezes BOŚ Banku: Oznacza to, że chcemy być bankiem, jeśli nie pierwszego wyboru, to w ścisłej czołówce dla tych, którzy będą realizować inwestycje proekologiczne i związane z transformacją energetyczną. Dotyczy to szerokiego spektrum podmiotów: od przedsiębiorstw, przez gospodarstwa rolne, aż po samorządy terytorialne.
Mamy ku temu solidne podstawy. Po pierwsze, dysponujemy znakomitym personelem i know-how historycznie zgromadzonym w banku, który działa na rynku od ponad 30 lat. W tym czasie zrealizowaliśmy finansowanie proekologiczne o wartości 35–36 miliardów złotych na podstawie naszej własnej metodologii oceny. Tylko w pierwszych trzech kwartałach tego roku udzieliliśmy ponad 2 miliardy złotych takiego finansowania. Dysponujemy specjalnym departamentem finansowania proekologicznego, w którym pracują nie tylko bankowcy, ale i inżynierowie z doświadczeniem w energetyce i ochronie środowiska. Dzięki temu jesteśmy w stanie profesjonalnie oceniać skomplikowane przedsięwzięcia – nie tylko z zakresu energetyki, ale też gospodarki obiegu zamkniętego czy gospodarki wodnej, co staje się coraz ważniejszym wyzwaniem dla Polski.
Jednocześnie twardo stąpamy po ziemi. Zdajemy sobie sprawę, że mając bilans na poziomie około 25 miliardów złotych i kapitały własne rzędu 2,2 miliarda złotych nie będziemy wiodącym bankiem przy największych megaprojektach, takich jak energetyka jądrowa. Naszą siłą jest specjalizacja i umiejętność łączenia kompetencji inżynierskich z finansowymi.
Skoro wspomniał Pan o skali wyzwań – jak oceniacie potrzeby inwestycyjne polskiej gospodarki w kontekście transformacji energetycznej?
Mówimy o gigantycznych kwotach. Szacunki zapisane w Krajowym Planie na rzecz Energii i Klimatu wskazują, że do 2030 roku wydatki te sięgną blisko 800 miliardów złotych. Jeśli wydłużymy perspektywę do 2040 roku, mówimy już o kwotach rzędu 1,5–1,7 biliona złotych. Przy polskim PKB wynoszącym około 4 biliony złotych, widzimy, jak ogromne jest to wyzwanie.
Uważam jednak, że to nie tylko wyzwanie, ale przede wszystkim potężna szansa na przełamanie impasu inwestycyjnego, który był udziałem ostatnich lat. Transformacja energetyczna może stać się kołem zamachowym, które pozwoli nam doszlusować do średniej europejskiej udziału inwestycji w PKB, wynoszącej ponad 20%, podczas gdy u nas wciąż jest to o kilka punktów procentowych mniej. Wierzę, że to właśnie energetyka będzie motorem, który rozkręci inwestycje także w Polsce lokalnej, poza największymi aglomeracjami, z wykorzystaniem local content i polskiej myśli technologicznej.
Właśnie, Polska lokalna. W tym roku ważnym celem BOŚ stała się współpraca z gminami i powiatami poprzez tworzenie konsorcjów z bankami spółdzielczymi. Skąd taki pomysł i jakie korzyści z niego płyną?
Pomysł ten wynika wprost z rewizji strategicznej i analizy naszych możliwości bilansowych. Jak wspomniałem, BOŚ nie jest gigantem. Nasza „wyporność” kapitałowa na pojedyncze finansowanie to, powiedzmy, sto kilkadziesiąt milionów złotych. Biorąc pod uwagę inflację i wzrost cen inwestycji, taka kwota często okazuje się niewystarczająca dla większych projektów.
Z drugiej strony mamy sektor bankowości lokalnej – około 480 banków spółdzielczych zrzeszonych w grupach SGB i BPS. Ich łączny bilans to przeszło 300 mld zł, z czego kredyty dla sfery realnej stanowią jedną trzecią. Reszta to obligacje skarbowe i tzw. hiperpłynność. Ten sektor jest dziś świetnie zorganizowany, ma bardzo wysokie współczynniki wypłacalności – rzędu 30-kilku procent, co kiedyś wydawało się abstrakcją – i mógłby wygenerować dodatkowe 80–90 miliardów złotych kredytu dla gospodarki.
Z tego połączenia wyłania się prosty filar naszej strategii: razem możemy więcej. My mamy know-how, inżynierów i gotowe modele oceny ryzyka technologicznego. Banki spółdzielcze mają płynność, kapitał i doskonałe relacje w lokalnych środowiskach. Dzięki konsorcjom możemy finansować inwestycje, których samodzielnie byśmy nie udźwignęli, a banki lokalne mogą aktywować swoje depozyty na rzecz rozwoju własnych regionów. Szanujemy przy tym terytorialność – jeśli inwestycja jest w Wielkopolsce, zapraszamy banki stamtąd. Jeśli na Podkarpaciu, to tamtejsze.
Czy ten model już działa w praktyce? Czy może Pan podać przykłady takich wspólnych inwestycji?
Zdecydowanie działa i jestem bardzo zadowolony z efektów, biorąc pod uwagę, że z zaproszeniem do współpracy wyszliśmy w czerwcu 2024 roku. Musieliśmy najpierw ujednolicić procedury i warunki brzegowe, co zajęło kilka miesięcy.
Dziś mamy już podpisanych siedem umów konsorcjalnych. Uruchomione finansowanie to około 600 mln zł, które już trafiło do gospodarki. Łącznie procedujemy obecnie 10 projektów na kwotę 1,1 miliarda złotych. W sierpniu uruchomiliśmy duże konsorcjum, które nawet w ocenie dużych banków było sporym przedsięwzięciem logistycznym – BOŚ, Bank Polskiej Spółdzielczości i 10 banków lokalnych sfinansowało inwestycję o wartości kilkuset milionów złotych. Dźwigi stoją, budowa trwa.
Co więcej, jeszcze w tym roku podpisujemy kolejne dwie umowy na finansowanie w euro o równowartości blisko 262 mln zł, gdzie udział BOŚ to 166 milionów. W kolejnym tygodniu planujemy umowę na 160 mln zł. Przełamaliśmy masę krytyczną. To rozwiązanie jest korzystne dla nas, dla banków spółdzielczych, które mogą wchodzić w większe projekty, i dla polskiej gospodarki.
Opowiada Pan o potencjale Polski regionalnej, ale czy nie obawiacie się, że większe banki komercyjne również dostrzegą ten rynek i staną się dla was trudną konkurencją?
W Polsce jest do zrealizowania tak dużo inwestycji, że miejsca wystarczy dla wszystkich. Oczywiście, wielkie projekty, takie jak elektrownia atomowa, Centralny Port Komunikacyjny czy morska energetyka wiatrowa, będą domeną największych instytucji finansowych, konsorcjów międzynarodowych i kapitału publicznego.
Ale poniżej tego poziomu jest cała plejada inwestycji mniejszych, choć wcale nie małych z perspektywy lokalnej. W Polsce mamy ponad 300 miast powiatowych. W prawie każdym z nich funkcjonuje przedsiębiorstwo energetyki cieplnej, najczęściej zasilane węglem, które w okresie najbliższych pięciu lat wymaga dużych nakładów na modernizację. Właścicielami tych spółek są zazwyczaj samorządy, które mają swoje ograniczenia budżetowe i limity zadłużenia.
To jest właśnie nasza nisza. My celujemy w modernizację ciepłownictwa, gospodarkę odpadami, wodociągi. Mamy ekspertyzę technologiczną, której często brakuje bankom uniwersalnym, a banki spółdzielcze obsługują prawie 70% samorządów w Polsce. Znamy te podmioty, wiemy, jak ocenić ryzyko technologiczne i jak skonstruować montaż finansowy.
Porozmawiajmy o kondycji samego banku. Przez ostatnią dekadę BOŚ borykał się z problemami, tracił dystans do rynku. Czy finansowanie transformacji energetycznej to sposób na odwrócenie tych trendów?
Muszę zacząć od pewnego zastrzeżenia, choć nie lubię wracać do przeszłości: rzeczywiście mamy stracony czas do nadgonienia. Dziesięć lat temu bilans BOŚ był na podobnym poziomie jak w momencie, gdy obecny zarząd przejmował stery (Bartosz Kublik został powołany na prezesa w kwietniu 2024 r. – red). W tym samym czasie sektor bankowy urósł o 110–115%. Brak wzrostu przy rosnących kosztach i inflacji zdestabilizował ekonomikę banku.
Brak nowej akcji kredytowej doprowadził też do pogorszenia jakości portfela. To czysta statystyka – jeśli nie zasila się portfela nowymi, zdrowymi kredytami, to udział tych niespłacanych (NPL) rośnie. W naszym przypadku doszedł do poziomu ponad 15% %. To był swoisty crash test dla instytucji.
Dlatego musieliśmy uciec do przodu. Przez półtora roku udało nam się już podnieść sumę bilansową z 20 miliardów do około 25 miliardów złotych. Przypomnieliśmy rynkowi, że BOŚ istnieje i działa. Naszym celem na 2027 rok są aktywa powyżej 30 miliardów złotych, obniżenie wskaźnika NPL do 8% lub mniej oraz osiągnięcie zwrotu z kapitału (ROE) w okolicach 10%. Chcemy też, aby udział finansowania proekologicznego w portfelu przekroczył 50% – obecnie oscylujemy wokół 40%. Są to cele ambitne, ale realne.
Jednym z obciążeń dla wyników są wciąż kredyty frankowe. Jak wygląda sytuacja z nimi i czy widać światełko w tunelu?
Tylko lata 2023 i 2024 to odpis na ryzyko prawne w wysokości przeszło pół miliarda złotych, co przy kapitałach rzędu 2,2 mld zł jest kwotą bardzo znaczącą. Jednak optymistyczne jest to, że po trzech latach intensywnego tworzenia rezerw poziom pokrycia tego portfela rezerwami jest w BOŚ bardzo wysoki.
Proces zawierania ugód przyspieszył, podchodzimy do tego pragmatycznie. Dzięki wysokiemu poziomowi rezerw wpływ tego ryzyka na wyniki w przyszłych latach powinien być już mniejszy. Można powiedzieć, że najgorsze mamy za sobą, choć oczywiście jest to wciąż wyzwanie, z którym musimy się mierzyć.
Przyszły rok niesie dla branży nowe wyzwania makroekonomiczne: spadające stopy procentowe, co oznacza niższą marżę odsetkową, oraz podwyżkę podatku CIT. Jak to wpłynie na bank?
Środowisko wysokich stóp procentowych dało sektorowi pewien oddech i pozwoliło odbudować kapitały po chudych latach. Teraz wchodzimy w fazę obniżek. Oczywiście zmniejsza to przestrzeń do zarobkowania na marży odsetkowej, ale z drugiej strony niższe stopy stymulują popyt na kredyt i ożywiają inwestycje. Spodziewam się, że te dwa efekty będą się do pewnego stopnia znosić – zarobimy mniej na jednostce, ale liczymy na większy wolumen sprzedaży dzięki ożywieniu gospodarczemu.
Jeśli chodzi o podwyżkę CIT czy podatek bankowy – jako menedżer wolałbym niższe obciążenia, ale jako obywatel rozumiem uzasadnienie tych zmian. Potrzeby związane z obronnością i bezpieczeństwem państwa są priorytetowe. Bez bezpiecznej Polski nie będzie mowy o rozwoju gospodarczym czy dobrostanie społecznym.
Jesteście w trakcie realizacji programu naprawczego. Kiedy bank z niego wyjdzie?
Wyjście z programu naprawczego nastąpi w momencie osiągnięcia trwałej rentowności w warunkach realizowanego modelu biznesowego. Nie chodzi o jednorazowe „dotknięcie” wskaźników, ale o ich powtarzalność. Strategia na lata 2025–2027 jest tak skonstruowana, aby nas do tego doprowadzić. Potrzebujemy jednak czasu i spokoju. W najnowszej historii banku mieliśmy 49 zmian w zarządzie, co bardzo szkodziło ciągłości koncepcji rozwoju. Teraz budujemy stabilną instytucję o jasno zdefiniowanym profilu.
Porozmawiajmy o klientach detalicznych. Jak chcecie zatrzymać ich odpływ? Jaki macie na to pomysł?
Fakty są takie, że rok 2025 jest pierwszym od lat, kiedy przestaliśmy tracić klientów detalicznych, a w segmencie firmowym notujemy wzrosty. Kluczem do przyciągnięcia klienta jest zazwyczaj dobra oferta depozytowa i tu nie mamy się czego wstydzić.
Jesteśmy realistami. Nie będziemy konkurować z bankami mającymi po 5 milionów klientów w masowym detalu. Nasze podejście do bankowości konsumenckiej jest, nazwijmy to, oportunistyczne i komplementarne. Budując silną pozycję w obsłudze firm i samorządów, docieramy do przedsiębiorców, którzy są jednocześnie konsumentami. Oni mają rodziny, potrzebują kredytów mieszkaniowych, chcą oszczędzać. To naturalna synergia.
Traktujemy detal jako ważną nogę budującą pasywa banku, która stabilizuje naszą działalność. Planujemy też nowe produkty, np. kredyty mieszkaniowe z parametrami proekologicznymi. Chcemy, aby klienci wybierali nas nie tylko ze względu na cenę, ale też ze względu na nasz profil.
Wspomniał Pan o synergiach. Jak w ten obraz wpisuje się Dom Maklerski BOŚ? To bardzo silna marka na rynku.
To prawda, DM BOŚ to jedna z najlepszych tego typu instytucji w Polsce, posiadająca ponad 200 tysięcy klientów – więcej niż sam bank. Współpraca jest bardzo ścisła. Dom maklerski organizuje emisje obligacji dla naszych klientów korporacyjnych i samorządowych, co jest kluczowe przy montażu finansowym dużych inwestycji.
Przykładem mogą być wspomniane inwestycje w ciepłownictwo czy spalarnie odpadów, gdzie nakłady sięgają setek milionów złotych. Taki montaż finansowy często składa się z kredytu, dotacji i właśnie emisji długu czy akcji. Tutaj rola DM BOŚ jest nieoceniona. Pracujemy też nad uatrakcyjnieniem oferty bankowej dla klientów domu maklerskiego, choćby w zakresie kredytów giełdowych.
Patrząc na notowania giełdowe BOŚ, inwestorzy wciąż zachowują dystans. Co powiedziałby Pan akcjonariuszom?
Teoria rynków kapitałowych mówi, że notowania powinny być odzwierciedleniem tego, co dzieje się w sferze realnej banku. Najpierw musimy pokazać sukcesy w biznesie, poprawę wyników i realizację strategii, a to prędzej czy później przełoży się na wycenę akcji. Wierzę, że jeśli dowieziemy nasze cele – wzrost aktywów, poprawę jakości portfela i rentowność – rynek to doceni.
Bartosz Kublik dołączył do zarządu BOŚ Banku w kwietniu 2024 r., początkowo jako wiceprezes kierującymi pracami zarządu, a od lipca 2024 r. jako prezes. Przed dołączeniem do BOŚ był wiceprezesem Związku Banków Polskich. Od 2003 r. do 2023 r. był natomiast związany z Bankiem Spółdzielczym w Ostrowi Mazowieckiej, którym kierował w latach 2012-2023. Inicjuje i wspiera prace w zakresie programów publicznych i udziału sektora bankowego w finansowaniu wyzwań zrównoważonego rozwoju. Absolwent studiów doktoranckich na Wydziale Zarządzania UW oraz Studium Prawa Europejskiego. Ukończył studia wyższe na Wydziale Nauk Politycznych w Wyższej Szkole Humanistycznej im. A. Gieysztora w Pułtusku.
