Wartość inwestycji funduszy private equity na obszarze Polski od początku lat 90. rośnie, ale ich skala nadal nie jest zbyt duża. Obecnie w Polsce działa ok. 30 instytucji określających się mianem funduszy private equity. Widać jednak znaczące różnice między funduszami działającymi w naszym kraju a funduszami amerykańskimi, gdzie ten sposób inwestowania jest najbardziej rozpowszechniony. Przede wszystkim polskie fundusze dysponują niezbyt dużym kapitałem (od 30 do 300 mln USD). Nie są też skłonne do ryzykownych, chociaż potencjalnie zyskownych przedsięwzięć. Praktycznie angażują się w spółki z co najmniej kilkuletnią historią na rynku, które potwierdziły już, że dają sobie radę w warunkach konkurencji. Również skala inwestycji nie jest zbyt duża, bo oscyluje w granicach kilku milionów USD. Tymczasem w USA to właśnie fundusze poniosły ryzyko finansowania rozwoju „garażowych” firm informatycznych, jak Apple, Intel, które dzięki zasileniu kapitałowemu przekształciły się w gigantyczne korporacje międzynarodowe. Funduszom zawdzięczają swój rozkwit także obecne giganty internetowe, jak Netscape oraz Amazon.com. Fundusze spowodowały pojawienie się w błyskawicznym tempie dużej ilości inżynierów - milionerów. To zazwyczaj założyciele i główni akcjonariusze spółek technologicznych. Niestety, wydaje się, że jeszcze przez dość długi czas podobne kariery spółek i ich założycieli w Polsce nie będą możliwe. Fundusze venture capital - odmiana private equity specjalizująca się w inwestycjach dokonywanych we wczesnym stadium rozwoju przedsiębiorstwa, często umożliwiające dopiero jego start - w naszym kraju nie funkcjonują. Znawcy rynku przyczyn tego stanu rzeczy szukają w zacofaniu technologicznym i edukacyjnym Polski.
Mimo wszystko patrząc na historie inwestycji funduszy private equity w Polsce można znaleźć wiele ciekawych i budujących przykładów tego, że i na naszym rynku można rozwinąć w krótkim czasie zyskowny biznes. Czynniki przesądzające o atrakcyjności tego typu inwestycji to przede wszystkim możliwość osiągnięcia stóp zwrotu wyższych niż na tradycyjnych aktywach oraz możliwie szybki zwrot zainwestowanego kapitału. Fundusze bowiem liczą, że czas trwania inwestycji po którym osiągną oczekiwane zyski, wyniesie 3-7 lat, zaś stopa zwrotu wyniesie przynajmniej 20 proc. w skali roku.
- Oznacza to, że po czterech, pięciu latach fundusz będzie chciał otrzymać za posiadane udziały dwa lub trzy razy więcej niż zainwestował - tłumaczy Steven Buckley, dyrektor zarządzający Innova Capital.
Myliłby się jednak ten, kto sądzi, że fundusze private equity dążą do „wypompowania” pieniędzy z rozwijających się firm, nie patrząc na to, co stanie się z nimi po wyjściu funduszu. Przykładem może tu być choćby inwestycja Polsko Amerykańskiego Funduszu Przedsiębiorczości (PAFP) w Computerland. Do 1994 r. Computerland był prężnie rozwijającym się dystrybutorem sprzętu i oprogramowania informatycznego czołowych marek. Ambicje menedżerów szły znacznie dalej. Chodziło o to, by obok rozszerzenia oferty sprzętowej, zająć się budową i integracją sieciowych systemów komputerowych. Firma miała skupić się na projektowaniu, dostawie i wdrażaniu sieci w dużych przedsiębiorstwach. PAFP zdecydował się na inwestycję, bo obok błyskotliwego menedżementu firma działała na rozproszonym rynku, który prosił się o wyłonienie lidera potrafiącego walczyć o kompleksowe usługi IT dla całych branż i sektora publicznego. Fundusz zainwestował 4 mln USD, z czego 3 mln zapłacił za 41 proc. udziałów, a 1 mln przeznaczył na podniesienie kapitału spółki. Menedżerowie funduszu mieli też swój udział w podejmowaniu strategicznych decyzji dotyczących kolejnych przejęć przez Computerland kolejnych spółek informatycznych, tworząc w ten sposób sieć obejmującą cały kraj. Najważniejszą decyzją okazało się wprowadzenie akcji spółki na giełdę po zaledwie 3 latach współpracy. Zaraz też fundusz sprzedał swoje akcje w ofercie publicznej. Tomasz Sielicki nie dziwi się temu szybkiemu wyjściu, bo jego zdaniem wówczas cena akcji uzyskała maksimum, a z powodu dalszych planów inwestycyjnych Computerlandu stopa zwrotu nie byłaby już większa. Fundusz osiągnął jeden z najbardziej spektakularnych wyników sprzedając swoje udziały ponad 7 razy drożej niż za nie zapłacił, zarabiając 26 mln USD. Ale na współpracy zyskał też Computerland, który przez 3 lata uczestnictwa funduszu w inwestycji zwiększył sprzedaż z 26,2 mln USD do 64,2 mln, a zysk netto z 1,5 mln USD do 4,2 mln. Zdaniem prezesa Sielickiego, to nie finansowy sukces okazał się w przedsięwzięciu najważniejszy, ale przejęte standardy zarządzania i transparentności, które sprawiły, że spółkę postrzegano jako wiarygodnego partnera biznesowego.
Podobną inwestycję na rynku IT w 1996 r. przeprowadziły Pioneer Poland Fund i Renaissance Partners. Zainwestowały po 1,1 mln USD w bielską spółkę Techmex sprzedającą markowy sprzęt i oprogramowanie komputerowe. Firma stała się znaczącym graczem na rynku systemów informatycznych. W 2000 r. Techmex debiutował na giełdzie, a jego ówczesne obroty znacznie przekraczały 150 mln USD.
Sukces Computerlandu i Techmeksu nie byłby pewnie możliwy, gdyby nie zdeterminowana i świetnie wyszkolona kadra menedżerska, która kierowała spółką. Właśnie na utalentowanej i ambitnej kadrze menedżerskiej, a nie na samej zewnętrznej atrakcyjności przedsięwzięcia, skupiają swoją uwagę fundusze private equity dokonując oceny projektów. W 1997 r. fundusz European Renaissance Capital zdecydował się wejść do firmy HTL Group z Warszawy produkującej wysokiej klasy sprzęt medyczny. Do zainwestowania 3 mln USD i objęcia 30 proc. udziałów skłoniło fundusz to, że firma dysponowała innowacyjnymi i niszowymi produktami, oraz to, że zarząd miał jasną strategię wejścia na rynki amerykański i europejski. Sukces na tych rynkach miała zagwarantować konkurencyjna cena produktów, którą osiągnięto dzięki wcześniejszym inwestycjom w nowoczesną linię technologiczną. Przypadek HTL-u to również przykład pomocy pozafinansowej, jakiej często fundusze udzielają swoim spółkom portfelowym.
— Ta pomoc okazała się konieczna w momencie, gdy z umowy wycofał się główny amerykański dystrybutor, a cała akcja marketingowa zawisła na włosku — wspomina Witold Grabowski, dyrektor inwestycyjny w Renaissance.
Fundusz szybko znalazł amerykańskiego odbiorcę, który był skłonny kupować znaczną część produkcji warszawskiej firmy. Dzięki temu w 2004 r. HTL kontrolował już 50 proc. sprzedaży chirurgicznych lancetów na rynku amerykańskim.
Bywa i tak, że fundusz musi wpłynąć na zmianę nawyków kadry menedżerskiej i sam przedstawić strategię rozwoju przedsiębiorstwa. Choć trzeba zaznaczyć, że przedstawiciele funduszy sami rzadko wchodzą do zarządów, a jedynie sprawują nadzór właścicielski w radach nadzorczych i ewentualnie kierują do zarządu swoich ekspertów czy doradców. Tak było choćby w prywatyzowanej Polfie Kutno, która była dużym, ale nierentownym konglomeratem chemiczno-farmaceutycznym. Enterprise Investors, który zainwestował tam ponad 14 mln USD (za 69 proc. udziałów), zdecydował o rezygnacji z produkcji dodatków do pasz zwierzęcych, a zdecydował się na produkcję leków, które do tej pory dawały jedynie 25 proc. przychodu. Postawiono na leki sprzedawane bez recepty (OTC), głównie preparaty multiwitaminowe ze sztandarowym Vibowitem oraz odżywki dla dzieci. Duża jak na polskie warunki inwestycja wiązała się z koniecznością modernizacji produkcji oraz rozbudowaniem, a właściwie stworzeniem od podstaw, działu marketingu.
– Kiedy wchodziliśmy do Polfy, w marketingu pracowały dwie osoby, w tym miss Kutna — wspomina z rozbawieniem Jacek Siwicki, partner w EI. — Po kilku latach dział liczył ponad 140 osób.
Zmiana struktury zatrudnienia wiązała się również ze zmianą strategii uwzględniającej ekspansję na rynki wschodnie. Poza tym EI wprowadził spółkę na giełdę oraz kupił pakiet akcji konkurencyjnej Jelfy.
W zeszłym roku fundusz sprzedał swoje akcje Polfy Kutno za 79 mln USD. Jest nimi zainteresowany amerykański koncern Ivax, co nie dziwi, biorąc pod uwagę zeszłoroczny przychód spółki na poziomie 61 mln USD.
Zmiana strategii spółki Eldorado nastąpiła również po wejściu EI. Do 1999 r. firma była lokalną hurtownią spożywczą. Fundusz przekonał zarząd o konieczności tworzenia obok hurtowej również sieci sklepów detalicznych. Dzięki temu przychody do 2003 r. wzrosły z 98,5 mln USD do 229,4 mln.
Zdobycie kapitału od funduszy private equity bywa czasem jedynym wyjściem. Tak było w przypadku Lukasa, który w 1997 r. osiągnął szczyt swoich możliwości jako pośrednik kredytowy i sam chciał rozpocząć działalność bankową.
— Sami mieliśmy zbyt mało kapitału na taką inwestycję, a prawo bankowe nie zezwala w takim wypadku na korzystanie z pożyczki — tłumaczył decyzję o wyborze inwestora Mariusz Łukasiewicz, nieżyjący już prezes Lukasa.
I w tym wypadku stał się nim EI, który pomógł też w przejęciu Banku Świętokrzyskiego. Na jego strukturach powstał Lukas Bank, a fundusz miał też swój udział w upowszechnieniu nowego brandu. Przez 5 lat uczestniczenia funduszu w inwestycji przychody Lukasa wzrosły pięciokrotnie, do ponad 100 mln USD w 2001 r.
Mało kto dziś pamięta, że znane dziś spółki giełdowe, zanim weszły na parkiet, rozwijały się dzięki kapitałowi pozyskiwanemu od funduszy private equity. Okazuje się, że to najbardziej efektywna forma finansowania rozwoju firm w okresie ekspansji, zdobywania rynku. W Polsce fundusze najchętniej inwestują w firmy, które mają już doświadczenie, ale których wzrost powstrzymuje brak funduszy, np. kapitału obrotowego. Ich potencjał to zazwyczaj innowacyjny produkt lub dobre perspektywy branży, w której działają. Zawsze podstawowym wyznacznikiem jest możliwość osiągnięcia ponadprzeciętnych zysków, co wiąże się z dużym ryzykiem, jakie ponoszą fundusze w przeciwieństwie do banków, które udzielają kredytów.
— Uważa się powszechnie, że na osiem inwestycji dwie przynoszą straty, w czterech przypadkach fundusze wychodzą na zero, więc dwie muszą pokryć wszystkie koszty i jeszcze przynieść godziwy zarobek — twierdzi Jacek Siwicki z Enterprise Investors.
W tekście wykorzystano materiały EVCA
Michał Chmielewski
Gazeta Finansowa
Źródło:
