Każdy kryzys jest niezastąpioną lekcją – swoistym impulsem do rozwoju, do zmiany. Prawdy tej (w różnej skali i kryterium) doświadcza każdy z nas, gdy w sytuacji zagrożenia podejmujemy szybkie, racjonalne i pełne wewnętrznej dyscypliny działania. Wtedy to pojawiające się niebezpieczeństwo stanowi swoistą motywację do czynów. I najczęściej – w ich efekcie – do korzystnej przemiany. Często z perspektywy czasu, gdy ból kryzysu zostaje zapomniany, sytuacja kryzysowa uznana zostaje m.in. jako inspiracja do pozytywnej zmiany postawy czy zachowania.
Nie być biernym
Z tego powodu nie można godzić się z kreowaniem przez media kryzysu jedynie w kategoriach dramatu, który implikuje postawę wycofania, zachowawczą i zniechęca do podejmowania działań. Pośrednio więc tłumi progres, sprzyjając postawom bezradności i braku inicjatywy. Przyjęcie przez management takich zachowań stanowić może genezę upadku organizacji. Znamy przecież firmy, które właśnie teraz, w czasie kryzysu, rozwijają się, odnotowując wzrost przychodów. Jest to niewątpliwie zasługa szybkiej i dobrej adaptacji działań zarządzających do aktualnej sytuacji rynkowej.
Kolejne kroki na drodze do restrukturyzacji |
|
|
■ Analiza struktury zatrudnienia pod względem ilościowym i jakościowym ■ Analiza wymogów kwalifikacyjnych dla kadry banku, w tym określenie dysproporcji między kompetencjami pożądanymi a posiadanymi ■ Opracowanie modelu nowej struktury organizacyjnej ■ Opracowanie opisów nowych stanowisk ■ Opracowanie strategii redukcji zatrudnienia ■ Opracowanie programu realokacji pracowników z obszarów, w których występują przerosty zatrudnienia do innych obszarów działalności banku ■ Przygotowanie programów szkoleniowych ■ Zdefiniowanie obszarów, stanowisk i pracowników objętych redukcją ■ Korekta bądź opracowanie programu polityki ZZL ■ Rekrutacja wysoko wyspecjalizowanej kadry z rynku zewnętrznego ■ Ciągłe doskonalenie kadry i wprowadzenie programów motywacyjnych |
W skali mikroekonomicznej racjonalizacja zatrudnienia następuje na poziomie przedsiębiorstwa i oznacza zapewnienie niezbędnego pod względem ilości i jakości potencjału pracy do prawidłowego realizowania określonej strategii, celów, przy istniejącym systemie zarządzania, poziomie technicznym i technologicznym. Na racjonalizację w ujęciu mikroekonomicznym istotny wpływ prócz czynników zewnętrznych wywierają czynniki wewnętrzne, do których należy zaliczyć przyjętą i realizowaną politykę zatrudnienia, w ramach której podejmowane są decyzje dotyczące prognozowania potrzeb personalnych, doboru do pracy, stosowania zintegrowanych systemów oceniania, wynagradzania, awansowania, prowadzenia działalności ukierunkowanej na rozwój pracowników. Proces redukcji zatrudnienia winien być tylko jednym z elementów całej gamy zabiegów restrukturyzacyjnych. Winien być konsekwencją swoistej przebudowy i optymalizacji wykorzystania potencjału osób zatrudnionych i procesów dostępnych organizacji, takich jak choćby outsourcing.
Kryzys a restrukturyzacja
W ostatnich trzech miesiącach w wyniku gwałtownego pogorszenia się na świecie klimatu gospodarczego tylko w UE doszło do ogłoszenia przez zarządy firm oraz wielkich korporacji blisko 600 programów naprawczych i restrukturyzacyjnych, które mają zapobiec dalszym bankructwom. Z tej liczby około 70 proc. stanowią programy, które przewidują redukcję dotychczasowego zatrudnienia. Najwięcej tego typu form naprawy firm zostanie wdrożonych w Wielkiej Brytanii – głosi opublikowany przez Komisję Europejską raport zatytułowany: „EU employment situation and social outlook”.
W przypadku Polski będzie się to wiązało z utratą miejsc pracy dla blisko 20 tys. osób. Warto tu podkreślić, że towarzyszące restrukturyzacji redukcje to nie tylko konsekwencja panującego kryzysu, ale także wynik wprowadzenia nowych usprawnień technologicznych.
Restrukturyzacja naprawcza to dziś najpopularniejsza forma walki ze skutkami kryzysu gospodarczego w sektorze finansowym. Głównym jej celem jest wdrożenie zmian, które mają doprowadzić do naprawy przedsiębiorstwa oraz ustabilizowania jego sytuacji finansowej. Chodzi tu, nie tyle o osiągnięcie dodatniego wyniku finansowego, ile o podniesienie efektywności w obszarze zarządzania kosztami firmy oraz ograniczenie ryzyka dalszej działalności.
Należy sobie zdawać sprawę, że sprawne funkcjonowanie każdej instytucji wymaga posiadania i racjonalnego wykorzystania wszystkich jej zasobów – ludzkich, rzeczowych, finansowych i informacyjnych. Takie podejście do kierowania przedsiębiorstwem daje nadzieję – ale nigdy gwarancję – na jego dalsze istnienie oraz utrzymanie zatrudnienia. Zasoby ludzkie są jednak szczególnymi zasobami – to istoty żywe, o określonych cechach fizycznych, psychicznych intelektualnych i społecznych. Uczestniczą one w funkcjonowaniu organizacji i przyczyniają się do jej sprawności ogólnej. Tym samym pracownicy mogą mieć decydujące znaczenie w pomyślnym przeprowadzeniu restrukturyzacji całej firmy.
Jak duży przewiduje Pan(i) wpływ światowego kryzysu finansowego na sytuację i kondycję banków działających w Polsce?
Źródło: IBOiR Pentor, marzec 2009 r.
Restrukturyzować zatrudnienie...
Restrukturyzacja jest jednym z kluczowych działań w sytuacji kryzysowej każdej organizacji. Nie powinna być ona jednak efektem paniki czy swoistej „zwyczajowości postępowania”. Winna wynikać z dobrze przemyślanej koncepcji racjonalizacji zatrudnienia i być uzgodniona w aspekcie jej zgodności z innymi procesami toczącymi się w organizacji. Opracowując kierunki racjonalizacji zatrudnienia, korzystne jest wykonanie badania stopnia adekwatności poziomu i struktury zatrudnienia z wymogami natury techniczno-technologicznej. Analizy strategiczne wielu polskich banków ujawniły znaczne przerosty zatrudnienia po wprowadzeniu usprawnień technologicznych, które jeszcze mocniej ukazały przerost siły roboczej.
Ocenie stopnia wymaganej racjonalizacji zatrudnienia służy także określenie stanu i struktury zatrudnienia. Pomocne powinny być tu analizy wykorzystania nominalnego i efektywnego czasu pracy oraz potencjału kwalifikacji pracowników. Duże znaczenie ma wiedza bankowego kierownictwa o stopniu zadowolenia z pracy – jako wyniku względnie wysokiego zaspokojenia aspiracji zawodowych pracowników. Istotnym elementem w opracowaniu procesu (działań w ramach) racjonalizacji zatrudnienia jest wymodelowanie stanu oczekiwanego po restrukturyzacji zasobów ludzkich w firmie.
W tak zaprojektowanym schemacie widoczne będą stanowiska, które należy bezwzględnie utrzymać, stanowiska alternatywne, czyli takie, które mogą być zastąpione poprzez rozszerzenie zakresu obowiązków pracowników na innych stanowiskach, oraz stanowiska nieuzasadnione ekonomicznie. Warto także proponowane zmiany skonfrontować z takimi możliwościami, jak przewidywane zasoby finansowe i rzeczowe – co szczególnie w dobie kryzysu zyskuje dodatkową rangę.
Tylko wieloaspektowo i szczegółowo przygotowany program zmiany struktury zatrudnienia w firmie ma szansę przynieść oczekiwany rezultat.
Raczej przesuwanie niż zwalnianie
Pomimo natychmiastowego kojarzenia restrukturyzacji zasobów ludzkich z redukcją zatrudnienia proces ten w większym stopniu oznacza przemieszczanie pracowników wewnątrz organizacji niż ich zwalnianie. Zarządzający muszą pamiętać, że to tylko kwestia czasu, być może nie tak długiego, gdy kryzys minie, a wtedy znów trzeba będzie prowadzić kosztowne rekrutacje pracowników, szkolić ich i przez długie miesiące wdrażać. Dlatego lepiej utrzymać jest tych, którzy już się sprawdzili. Bo to właśnie od nich zależeć będzie dynamika wzrostu firmy.
W okresie poprzedniego spowolnienia gospodarczego w latach 2002–2003 w niewielu polskich firmach myślano perspektywicznie – bez skrupułów zwalniano ludzi. Jednak wnet okazało się, że z powodu m.in. emigracji za granicę (ale nie tylko) pozyskanie wykwalifikowanych pracowników nie jest – delikatnie mówiąc – łatwym zadaniem. Wszak jeszcze nie tak dawno zachowaniami pracodawców kierował opustoszały „rynek pracownika”. Z tego powodu polskim zarządom i doradcom ds. ZZL bliskie obecnie są zabiegi zarządcze określane mianem „utrzymywania pracy”. Przykładami zabiegów zmierzających do utrzymania pracy jest wprowadzanie przerw w pracy określonych działów, proponowanie pracownikom urlopów bezpłatnych, zmniejszanie wymiaru czasu pracy itp.
Komunikacja w firmie
Rzetelnie informowanie pracowników o sytuacji firmy i podejmowanych działaniach naprawczych (czy ratunkowych) stanowi podstawową zasadę, jaka winna towarzyszyć procesowi racjonalizacji zatrudnienia. Warunkuje to zdobycie akceptacji pracownika dla wprowadzanych zmian, nawet tych bolesnych. Kolejną korzyścią z włączenia zatrudnionych do dialogu z pracodawcą jest uzyskanie danych niezbędnych dla procesu identyfikacji ryzyk i poszukiwania nowych szans rozwoju, co ma niebagatelną rangę w czasie spowolnienia gospodarczego. Poinformowany pracownik to pracownik świadomy swej przyszłości, mniej zestresowany, bardziej zmotywowany i związany z firmą. Dlatego warto, szczególnie w czasie kryzysu, zadbać o etyczny aspekt funkcjonowania firmy, o rzetelność procesu oceny pracowników oraz przejrzyste i regularne udzielanie informacji. Niepewność i niewiedza tłumią w pracownikach aktywność i zaangażowanie, a na takie postawy banki pozwolić sobie nie mogą.
Świadomość niebezpieczeństw, jakie niesie kryzys dla banku powinna być przedmiotem refleksji nad jego obecną sytuacją organizacyjną i ekonomiczną. Banki powinny zastanowić się nad celowością wprowadzenia zmian organizacyjnych, nie wykluczając restrukturyzacji zatrudnienia. Winna być ona jednak szczegółowo opracowana, dobrze wkomponowana w inne procesy zachodzące w banku, uwzględniać przyszły rozwój firmy, a nade wszystko być odpowiednio zakomunikowana pracownikom.
Joanna Michalska
Autorka jest pracownikiem działu HR w jednym z banków komercyjnych.
Więcej w Miesięczniku Finansowym BANK
Zaprenumeruj BANK
Źródło:
