Ostatnie wyniki sektora bankowego świadczą o dobrej koniunkturze w branży. Zysk netto na koniec czerwca wyniósł ok. 7 miliardów zł (wzrost o 20 proc. w stosunku do czerwca 2006 r.). Aktywa banków wzrosły do 725 mld (o blisko 16 proc.), a kredyty dla sektora niefinansowego do poziomu ok 375 mld zł (ok. 30 proc.).
Niektórzy z graczy budują portfel kredytowy dla klientów sektora niefinansowego nawet w tempie blisko dwa razy szybszym od pędzącego rynku (Bank Millennium wzrost o ok. 57, a Bank BGŻ ok. 52 proc.). Ponadto przewiduje się, że wzrostowy trend zadłużania się polskiego społeczeństwa będzie się utrzymywał w ciągu najbliższych lat.
Nowe wyzwania
Na taki rozwój rynku banki reagują, prezentując coraz to korzystniejszą ofertę produktową: kredyty są tańsze i bardziej dostępne. Klienci z kolei, mając bogaty wybór, stają się mniej lojalni. Walka o konsumentów znacznie zaostrzyła się – banki muszą zatem poszukiwać innych, pozacenowych przewag konkurencyjnych umożliwiających ich pozyskanie i utrzymanie. Stąd, oprócz koncentracji uwagi na obniżeniu kosztów obsługi pojedynczego kredytu, muszą skupić się również na podwyższeniu jakości oferowanych usług, inaczej pozyskany portfel kredytowy może stopnieć wraz z odpływem klientów do konkurencji.
Nowe wyzwania, jakie stanęły przed sektorem bankowym w wyniku wysokiej dynamiki rozwoju akcji pożyczkowej oraz wzrost wielkości portfeli kredytowych administrowanych przez banki wprost wymuszają pytanie, co powinny te instytucje zrobić, aby zagwarantować wysoką jakość obsługi zwielokrotnionej liczby operacji. Pierwsza z przychodzących na myśl odpowiedzi brzmi: wystarczy zwiększyć zatrudnienie. Jednak takie rozwiązanie może działać tylko krótkoterminowo, do momentu, gdy ilość i jakość realizowanych zadań jest możliwa do zarządzania.
Po osiągnięciu punktu krytycznego, bez radykalnej zmiany sposobu realizacji procesów w ramach back office, bez wdrożenia systemów przejmujących realizację pewnych czynności oraz zarządzających procesem, stanie się on motorem, który padnie na skutek nadmiernego obciążenia operacjami.
Doświadczenia kilku dużych banków uniwersalnych pokazują, że już przy obecnym obciążeniu realizacja procesu nie odbywa się płynnie. Można zatem postawić tezę, że polski sektor bankowy musi dokonać jeszcze wielu zmian, aby mógł zbliżyć się do światowych trendów w zakresie organizacji funkcji związanej z administracją kredytów detalicznych.
Ograniczenie i problemy
Rozpatrzmy zatem przykłady nieefektywności, jakie firma Deloitte zidentyfikowała w realizowanych procesach u wybranych podmiotów sektora bankowego. Wszystkie analizowane banki świadczą usługi dla klientów detalicznych, co wpływa na masowy charakter proponowanych produktów oraz dużą powtarzalność standardowych operacji. Opis słabych stron w organizacji kredytowego back office został podzielony według logiki procesu. Oto etapy procesu, w ramach których identyfikujemy nieefektywności wraz z krótkim opisem.
Uruchomienie kredytu – czyli czynności od momentu podpisania umowy do jego uruchomienia.
Monitorowanie warunków umownych – czynności związane z monitorowaniem warunków zapisanych w umowie kredytowej (np. aktualność zabezpieczeń, terminowość spłat rat kapitałowych i odsetkowych, odpowiednia wysokość obrotów/wpływów na rachunku klienta itp.).
Administracja kredytu – czynności związane ze zmianami warunków umowy (np. jej aneksowanie, obsługa wypożyczania dokumentacji, obsługa reklamacji itp.).
Zamykanie kredytu – czynności związane z obsługą dyspozycji zamknięcia rachunku kredytowego oraz zwolnienia zabezpieczeń.
Oprócz nieefektywności, które można przypisać do pewnych konkretnych etapów procesu, identyfikuje się także inne problemy związane z administracją, które dotyczą całościowej organizacji back office. Jakie są zatem najbardziej dotkliwe problemy dla każdej z wymienionych kategorii.
Rosnące stosy papieru
Wraz ze wzrostem wielkości portfeli uruchamianych i obsługiwanych kredytów rośnie ilość przetwarzanych dokumentów: dostarczanych przez klientów oraz formularzy, dyspozycji i raportów generowanych wewnętrznie. Taka sytuacja prowadzi do tego, iż na każdym etapie procesu pracownicy banku kompletują, weryfikują, kopiują i przechowują coraz większe ilości papieru.
Część instytucji, chcąc zapanować nad rosnącymi stosami papieru, wprowadza własne, proste rozwiązania. Inne jednak, jakby nie zauważając problemu, hołdują wypracowanym przyzwyczajeniom i na każdym etapie procesu kopiują pliki dokumentów i przechowują je w coraz bardziej kurczących się archiwach.
Do głównych, najbardziej istotnych wad tego rozwiązania można zaliczyć: ogromne koszty związane z kopiowaniem, utrzymaniem powierzchni przeznaczonych do przechowywania, utrzymaniem infrastruktury i oprogramowania do zarządzania dokumentacją w banku (jeżeli na takowe się on zdecyduje) oraz związane z przetwarzaniem takiej dokumentacji – transport do kolejnych uczestników procesu, wypożyczanie dokumentacji itp.
Z badań wynika, że 33 proc. powierzchni przeciętnego biura przeznaczone jest na składowanie i przechowywanie dokumentacji. Natomiast na przechowywanie i przetwarzanie dokumentacji wewnątrz przedsiębiorstwa wydaje się często ok. 5–15 proc. całkowitych kosztów. Stąd banki coraz częściej zastanawiają się nad rozwiązaniem tego problemu poprzez wdrożenie systemów umożliwiających obieg oraz archiwizację dokumentacji w formie elektronicznej.
Oszczędności wynikające m.in. z jednokrotnego skanowania niezbędnych akt i zaświadczeń, dostępu do kompletu dokumentacji w czasie rzeczywistym, niższych kosztów utrzymania miejsca przechowywania dokumentów, redukcji kosztów ich transportu pomiędzy poszczególnymi uczestnikami, mają znaczący wpływ na obniżenie kosztów procesu kredytowego.
Rozważając wdrożenie takiego systemu, należy kompleksowo zidentyfikować wszelkie koszty, które się mogą się z tym wiązać. Realizacja tej inicjatywy, oprócz poniesienia nakładów pieniężnych na zakup samego systemu, wymaga przeznaczenia znacznych środków na jego późniejsze utrzymanie i rozwój. Ponadto, w rachunek należy też wkalkulować pewne koszty i ryzyka organizacyjne. Wykorzystanie technologii digitalizacji dokumentów nie zawsze gwarantuje zwiększoną efektywność funkcjonowania back office. Kluczowym czynnikiem sukcesu jest, w pierwszej kolejności, redefinicja procesów związanych z zarządzaniem dokumentami, aby można było zaprojektować zasady współpracy pomiędzy technologiami digitalizacji i workflow, a także systemami wspierającymi realizację czynności w ramach administracji kredytów. Kolejną istotną kwestią jest opracowanie wizji funkcjonowania archiwum obrazów dokumentów: gdzie ono powinno zostać ulokowane, kto i w jaki sposób będzie miał do niego dostęp oraz jak szybko będzie możliwe uzyskanie zarchiwizowanych dokumentów.
Potrzeba większej automatyzacji
Z uwagi na to że proces automatyzacji czynności w bankach działających na polskim rynku wciąż jeszcze jest w początkowej fazie rozwoju, infrastruktura systemowa tych instytucji najczęściej nie jest optymalnie zaprojektowana. Najbardziej powszechnym problemem jest mnogość funkcjonujących aplikacji, często bardzo prostych, opartych o arkusze kalkulacyjne lub niewielkie bazy danych.
To z kolei uniemożliwia zapewnienie aktualności danych we wszystkich aplikacjach i powoduje konieczność wielokrotnego wprowadzania danych, manualnego uzgadniania zarejestrowanych informacji pomiędzy systemami, ręcznego raportowania lub manualnego wykonywania szeregu innych czynności wynikających z braku zaufania do aktualności danych.
Trendem w tym zakresie jest utrzymywanie jednej centralnej bazy danych dotyczącej obsługiwanego portfela oraz zaprojektowanie skutecznych interfejsów wymieniających informacje pomiędzy systemem centralnym oraz aplikacjami wspierającymi realizację procesu kredytowego. Ponadto przy projektowaniu architektury systemowej banku, należy zwrócić szczególną uwagę na kwestie integracji aplikacji wspierających realizację kredytów na front office i back office oraz aplikacji wspierającej obieg dokumentacji. Dobrze zaplanowana oraz zintegrowana sieć systemów w banku zapewni aktualność danych we wszystkich aplikacjach oraz umożliwi redukcję ryzyka operacyjnego wynikającego z manualnego wykonywania czynności dotyczących aktualizacji.
Kluczem skuteczna kontrola
Rzadko zdarza się, że skrupulatna kontrola dokumentacji pod względem kompletności, formalnym i merytorycznym odbywa się w momencie przekazywania dokumentów klienta z front office do back office. W wyniku tego, na późniejszych etapach musi dochodzić do licznych kontaktów z odpowiedzialnymi za realizację sprawy pracownikami po stronie front office, a często również z klientem. Weryfikacja dokumentów przekazywanych partiami staje się jeszcze trudniejsza i czasochłonna.
Taka sytuacja świadczy o nieskutecznym mechanizmie przekazywania dokumentacji z front office do back office. Badania w jednym z banków detalicznych wykazały, że 60 proc. przekazywanej z działów sprzedażowych dokumentacji wymagało późniejszych wyjaśnień, a każda realizowana sprawa kredytowa wymagała ok. 12 korekt do błędnie wprowadzonych danych w systemie. Jednym z najprostszych, ale również najbardziej efektywnych rozwiązań jest wprowadzenie tzw. checklist. Są to systemowe lub papierowe formularze z zestawieniem wymaganych dokumentów, na których zarówno pracownik przekazujący, jak i odbierający dokumentację zaznacza informację o przekazanych aktach. Aby zapobiec przekazywaniu błędnie lub niekompletnie wypełnionej dokumentacji, dużą wagę należy położyć na element jej aktywnej weryfikacji. Oznacza to, że każdy uczestnik procesu, po otrzymaniu dokumentów, a przed rozpoczęciem realizacji czynności wymaganych na danym etapie procesu, powinien skrupulatnie zweryfikować je pod względem formalnym (czy mają wymagane podpisy, pieczątki itp.) oraz merytorycznym (czy uzupełniona treść w formularzu jest adekwatna).
Aby natomiast zredukować liczbę błędów w danych rejestrowanych w systemie, warto trzymać się zasady wprowadzania informacji na etapie najbliższym ich przekazania. Takie rozwiązanie skutecznie redukuje ryzyko zniekształcenia i modyfikacji przekazywanej informacji. Wspomniane metody są proste do wdrożenia, a przy tym dyscyplinują uczestników procesu odpowiedzialnych za kompletowanie dokumentacji. Bardzo często identyfikowanym problemem jest duża liczba ról zaangażowanych w realizację procesu i co się z tym wiąże – zbyt dużo punktów kontrolnych. W przypadku udzielania kredytów każdy wniosek powinien zostać jak najdokładniej zweryfikowany, aby zminimalizować ryzyko kredytowe oraz operacyjne.
Wbrew pozorom, sposobem na osiągnięcie tego celu nie jest akceptacja sprawy przez jak największe grono osób. Jak pokazują wyniki badań, mniej błędów identyfikowanych jest w dokumentacji spraw kontrolowanych i poddawanych akceptacji mniejszej ilości (2–3) osób. Wynika to z tego, iż każdy uczestnik procesu inaczej postrzega swoją pracę, gdy ma świadomość, że jej efekty nie będą powtórnie weryfikowane przez kolejną osobę i że to na nim spoczywa odpowiedzialność za skrupulatną weryfikację danych klienta.
Odwoływanie się do poczucia odpowiedzialności za realizowane przez pracowników czynności ma, wbrew pozorom, bardzo duże znaczenie. Pojedyncza kontrola jest wówczas bardziej pracochłonna, jednak finalnie, proces realizacji takiej sprawy jest zdecydowanie krótszy. Jakość tak przeprowadzonej kontroli jest znacznie wyższa, a co za tym idzie, sama sprawa nie wymaga wielokrotnych korekt, wyjaśnień, opiniowania na kolejnych szczeblach kompetencji. Dzięki temu realizacja procesu jest szybsza oraz mniej kosztowna. Bolączką wielu banków jest również brak automatyzacji czynności w ramach procesu uruchomień produktów. W wyniku tego: księgowanie uruchomień, wtórna weryfikacja kwot zrealizowanych uruchomień oraz wprowadzanie korekt do błędnych księgowań, odbywają się manualnie. Ręczna realizacja tego typu czynności niesie ze sobą podwyższone ryzyko operacyjne oraz znacznie wydłuża etap procesu, na który klient jest szczególnie wrażliwy – uruchomienie kredytu.
Błędy i pomyłki zniechęcają klientów
W trakcie badań przeprowadzonych w kilku polskich bankach, szereg nieefektywności zidentyfikowano również na etapie monitorowania warunków umownych i zabezpieczeń. Szczególnie warto zwrócić uwagę na monitoring aktualności polis ubezpieczenia (przedmiotu zabezpieczenia, kredytu i wkładu własnego), który przysparza wielu problemów w każdym z badanych banków. Okazuje się, że problematyczne jest zebranie informacji o kredytach, których ubezpieczenie należy przedłużyć/zakończyć. Wynika to między innymi z faktu, że dostarczane sukcesywnie polisy są rejestrowane w licznych satelickich aplikacjach – przeważnie arkuszach kalkulacyjnych lub niewielkich bazach danych.
Analizowane banki starały się różnie rozwiązywać tę kwestię. Niektóre z nich brały ten ciężar na siebie: zawiązywały umowy z brokerami ubezpieczeniowymi oraz gromadziły upoważnienia do regulowania opłat z rachunków klientów. Rozwiązanie, zdawałoby się bardzo dobre, miało jednak szereg wad. Wiele trudności przysporzył choćby element integracji danych pomiędzy bankiem a brokerem. Finalnie, każda strona zmuszona była do manualnej realizacji czynności związanych z aktualizacją polis. Kolejnym problemem była dostępność odpowiednich środków na rachunku klienta na regulowanie zobowiązań wobec ubezpieczyciela. Banki, które obowiązek utrzymania aktualności ubezpieczeń zdelegowały na konsumentów i nie egzekwowały, bądź nie ustaliły sankcji za opóźnienie w wypełnianiu warunków umownych, miały ogromny problem ze skłonieniem ich do aktualizacji polis.
Komunikacja – jakimi kanałami?
Analizą objęto także kwestie związane z formą komunikacji z klientem w celu informowania go o zaległościach w zakresie zobowiązań z tytułu warunków umownych i zabezpieczeń. Najbardziej popularną metodą kontaktu jest wysyłanie korespondencji w formie papierowej. Warto jednak zwrócić uwagę na ułomności tej metody. Jest to jedna z najdroższych form kontaktu: każdy monit kosztuje bank ponad złotówkę, a biorąc pod uwagę fakt, że nie konsolidują one korespondencji przekazywanej do danego klienta, taka forma kontaktu może kosztować je miesięcznie od kilku do kilkunastu złotych na konsumenta.
Suma wydatków poniesionych na korespondencję w skali całego portfela klientów staje się już poważnym kosztem. Kolejną wadą takiej formy kontaktu jest trudność w odebraniu informacji zwrotnej oraz monitorowaniu reakcji klienta na otrzymane monity. Innymi słowy, bank zmuszony jest czekać, aż ureguluje on swoje zobowiązania, nie mając nawet potwierdzenia, że rzeczywiście odebrał przesłaną informację. Często zdarza się również, że instytucje te nie ustalają sankcji za niespełnienie wielu warunków umownych. A zatem klient, nie czując się dostatecznie zmotywowany do wywiązania ze zobowiązania, ignoruje kolejne monity.
Poszukując skutecznego sposobu komunikacji z konsumentem, banki próbują wciąż nowych rozwiązań, które umożliwia współczesna technika. Coraz częściej korzysta się z komunikacji elektronicznej (informowanie via mail, bankowość elektroniczną) oraz mobilnej (wysyłanie SMS-ów na telefony komórkowe). Okazuje się jednak, że najskuteczniejszym sposobem kontaktu są formy bezpośrednie, czyli np. rozmowa telefoniczna. Dodatkową zaletą takiej komunikacji jest możliwość zarejestrowania reakcji klienta i ustalenie dalszego sposobu postępowania.
Zmiany do umów – potrzebny standard
Na etapie administrowania kredytem, jednym z najbardziej praco- i czasochłonnych procesów, jest sporządzanie aneksów. Choćby dlatego, iż większość czynności realizowanych jest manualnie. Konieczność ręcznego sposobu obsługi aneksów wynika z kolei z niskiej standaryzacji procesu. Choć zatem powody sporządzania aneksów do umów kredytów detalicznych są z reguły podobne, to zwykle brak jest formularzy dla najczęściej realizowanych przypadków. Sporządzanie aneksu przez pracownika back office często wymaga posiłkowania się danymi zarejestrowanymi w różnych systemach, bądź wypożyczania dokumentacji – w wypadku, gdy wymagane informacje dostępne są tylko na zarchiwizowanych dokumentach.
Kolejnym problemem aneksowania umów okazał się brak możliwości automatycznej kalkulacji zmian powstałych w wyniku aneksu. W wielu przypadkach, tj. korektach do zrealizowanych księgowań, zmianach do harmonogramów spłat, proces kalkulacji i aktualizacji danych w systemie odbywa się również manualnie. Tymczasem dla produktów detalicznych, które najczęściej są wystandaryzowane, możliwe jest opracowanie uproszczonych wzorów aneksów dla najczęściej realizowanych przypadków. Kolejnym krokiem może być zautomatyzowanie opracowywania właściwych umów poprzez automatyczną rejestrację poszczególnych danych zapisanych już wcześniej w systemie wspierającym administrowanie kredytami. Rozwiązanie takie skutecznie redukuje czas sporządzania umów, ale także minimalizuje ryzyko błędów oraz sporządzania dokumentów, których forma różni się między sobą.
Jednym z nasilających się problemów w bankach, wysoko skorelowanym z rosnącym portfelem kredytów, jest obsługa korespondencji. Wciąż wiele warunków umownych, harmonogramów spłat, zmiany oprocentowania kredytu czy reklamacji, sporządza się, drukuje i wysyła w ramach wewnętrznych zasobów banku. Jednak o wiele bardziej efektywnym i mniej kosztownym rozwiązaniem jest przeniesienie procesów sporządzania i wysyłki korespondencji do firm zewnętrznych. Innym rozwiązaniem tego problemu jest poszukiwanie kontaktu z klientem innymi drogami – często tańszymi i co najmniej tak samo skutecznymi.
Jak wynika z badań, wiele czynności administracyjnych jest realizowanych w ramach back office w banku z powodu braku udostępnienia klientom możliwości samoobsługi przez www. Tymczasem w gospodarkach bardziej rozwiniętych szereg czynności, takich jak: spłaty kapitału, zmiana danych adresowych, komunikacja z klientem, dostęp do informacji dotyczących zmian w harmonogramach spłat, oraz wiele innych, możliwych jest z poziomu dedykowanej strony www. Rozwiązanie takie nie tylko przekłada się na redukcję kosztów procesu, ale również minimalizuje ryzyko operacyjne poprzez rejestrowanie informacji u źródła.
O lojalności decyduje satysfakcja
Podczas realizowanych przez Deloitte badań okazało się, że najbardziej czasochłonne na etapie zamykania kredytu są czynności realizowane w ramach procesu zwalniania zabezpieczeń. Problemy wynikają przede wszystkim z rozproszenia zarchiwizowanej dokumentacji oraz rejestrowania poszczególnych rodzajów zabezpieczeń w różnych aplikacjach. Kolejną przeszkodą jest sporządzanie odpowiedniej dokumentacji przekazywanej do klienta. Najczęściej informacje o zwalnianych zabezpieczeniach wykonywane są ręcznie, co z kolei wymaga odszukania odpowiednich danych w systemach dedykowanych do obsługi zabezpieczeń i odnalezienia w archiwach właściwej dokumentacji.
Współczesne systemy wspierające administrację kredytów umożliwiają, po całkowitej spłacie, oprócz automatycznego zamykania rachunków kredytowych i technicznych, wsparcie procesu zwalniania zabezpieczeń. W momencie spłaty pożyczki, zabezpieczenia ustanowione z tego tytułu powinny być automatycznie zwalniane, a odpowiednia korespondencja generowana i wysyłana do klienta i stron trzecich. Etap zwieńczający współpracę z klientem jest szczególnie istotny z uwagi na znaczny wpływ na ocenę współpracy z bankiem. To, jakie wrażenie pozostawią ostatnie kontakty często decyduje o tym, czy klient będzie skłonny do korzystania z usług instytucji oraz czy poleci ją znajomym.
Mimo iż banki różnią się pomiędzy sobą – choćby z uwagi na specyfikę systemów, sposób organizacji prac, cele strategiczne, to większość badanych instytucji boryka się z podobnymi problemami. Trzeba jednak pamiętać, że stale powinno się wprowadzać zmiany i usprawnienia niwelujących taki stan rzeczy. Organizm banku powinien być wystarczająco elastyczny, aby sprostać wciąż rosnącym i zmieniającym się oczekiwaniom klientów. Podobnie systemy informatyczne – powinny konsekwentnie być modyfikowane, odpowiadając na zachodzące zmiany w realizowanych w banku procesach. Problemem pozostaje pytanie, w którym kierunku podążać? Jednym ze sposobów na poznanie właściwego charakteru zmian jest udział w badaniu, organizowanym przez firmę doradczą Deloitte, „Miesięcznik Finansowy BANK”, Harvard Business Review Polska, pod patronatem Związku Banków Polskich.
Zapraszamy zainteresowanych przedstawicieli branży bankowej do zgłoszenia się i uczestnictwa w badaniu kredytowej funkcji back office. Wszyscy, którzy wezmą w nim udział, otrzymają raport, w którym ich organizacja zostanie porównana z najlepszymi praktykami rynkowymi. Więcej informacji oraz rejestracja znajdują się na stronie www.deloitte.com/pl/badanieBO. Pytania związane z badaniem prosimy kierować na adres: badanieBO@deloitteCE.com
Autorzy są konsultantami Deloitte w Grupie Rynków Finansowych.
Agnieszka Nurska
Bogumił Wróbel
Piotr Siciak
Więcej w Miesięczniku Finansowym BANK
Zaprenumeruj BANK
Źródło:
