Banki prowadzą podobną politykę personalną. Taki wniosek nasuwa się po rozmowach z przedstawicielami działów kadr. Z pewnością, jak zwykle, diabeł tkwi w szczegółach. Ale te pozostają raczej tajemnicą. Kandydatom stawia się wysokie wymagania.
– Do najważniejszych należą: umiejętność szybkiego nawiązywania kontaktów, podtrzymywania relacji z klientami, pracy w zespole, wysoka kultura osobista, rzetelność, sumienność, dokładność oraz dostosowania się do zmieniających warunków rynkowych – wyliczają zgodnym chórem bankowi HR-owcy. Dużym atutem jest znajomość języka angielskiego i oczywiście doświadczenie. Banki korzystają naturalnie z różnorodnych narzędzi i kanałów dotarcia do potencjalnych pracowników. Uczestniczą w targach pracy, konferencjach, imprezach charytatywnych i rozmaitych eventach dla studentów. Dzięki takim działaniom umacnia się markę pracodawcy z wyboru. Za pośrednictwem ogłoszeń na łamach prasy i internetu poszukuje się kandydatów na stanowiska specjalistyczne i eksperckie.
– Bardziej skutecznym medium stał się w ostatnim czasie internet, który poza formą standardowego ogłoszenia oferuje także mailing czy baner – uważa Maria Rodziewicz, dyrektor Biura Rekrutacji Citi Handlowy.
Dobry, bo swój
Procedura rekrutacji w bankach rozpoczyna się zwykle od poszukiwania kandydatów na określone stanowiska wewnątrz firmy. Ogłoszenia o wakatach lub nowych stanowiskach w strukturze zamieszczane są w systemie komunikacji wewnętrznej. Ponieważ zdecydowana większość naszych banków należy dziś do międzynarodowych organizacji, ich pracownicy mają dostęp do ofert pracy nie tylko z Polski, ale również z innych krajów.
– Dążymy do tego, aby nasza kadra menedżerska wywodziła się z banku – podkreśla Ewa Sokolik, starszy specjalista ds. rekrutacji w Departamencie Zarządzania Zasobami Ludzkimi w ING Banku Śląskim. – Pomaga nam w tym program identyfikacji i rozwoju osób o wysokim potencjale. Umożliwienie pracownikom awansu wewnętrznego – poziomego lub pionowego – jest jednym z głównych założeń polityki personalnej w wielu bankach. Możliwość rozwoju zawodowego w ramach tej samej organizacji ma bardzo duży wpływ na satysfakcję pracowników, a jej samej pozwala wykorzystać skutecznie ich potencjał oraz dobrą znajomość firmy i jej usług. W zeszłym roku w ING większość stanowisk menedżerskich została obsadzona w drodze rekrutacji wewnętrznej. Wiele osób zmieniło również jednostkę organizacyjną, na przykład przechodząc z bezpośredniej obsługi klienta do komórek zajmujących się rozwojem produktów i systemów.
Obecny rynek pracy jest bardziej rynkiem pracownika niż pracodawcy. Dlatego firmy, chcąc zatrzymać najlepszych bankowców, powinny stwarzać im możliwości rozwoju wewnątrz organizacji. – Awans wewnętrzny jest dobrym rozwiązaniem dla pracownika, bo nie musi on podejmować ryzyka związanego ze zmianą pracy – uważa Patrycja Uszycka, zastępca dyrektora Centrum Rozwoju i Rekrutacji w PKO BP. Jest to korzystne również dla firmy, która powierza większy zakres obowiązków pracownikowi sprawdzonemu i zmotywowanemu dzięki awansowi. Podobnie jest w innych bankach. – Nie szukamy przeciętnych specjalistów do spraw sprzedaży – twierdzi Katarzyna Bodziacka, naczelnik wydziału rekrutacji w MultiBanku. Dlatego sprawdzamy , czy przyszły pracownik odnajdzie się w kulturze korporacyjnej. Bank preferuje również osoby nastawione na rozwój. – Działalność korporacji jest na tyle rozległa, że jest w niej miejsce dla absolwentów psychologii, filologii, a nawet medycyny – dodaje Katarzyna Bodziacka.
Dla klientów wymagających
Już przy pierwszych kontaktach podczas rekrutacji sprawdza się, czy kandydat świadomie planuje swoją przyszłość zawodową. Każdy nowo przyjęty do pracy jest później wdrażany poprzez system szkoleń, przede wszystkim Multiakademię. Kolejna ścieżka rozwoju to przygotowany dla pracowników szeregowych program Doradca w Drodze, którego ukończenie wiąże się możliwością objęcia stanowiska specjalistycznego.
Osoby z dłuższym stażem oraz doświadczeniem w obsłudze danej linii biznesowej są szkolone pod kątem obsługi klientów wymagających. Z upływem czasu trafiają na kursy menedżerskie i w ten sposób bank przygotowuje je do piastowania stanowisk kierowniczych. W efekcie podczas procesów rekrutacyjnych w pierwszej kolejności rozpatruje się wewnętrzne kandydatury. – Staramy się przede wszystkim korzystać z zasobów wewnętrznych i awansować kandydatów z naszej firmy – przekonuje Jarosław Zboralski, wiceprezes, dyrektor Departamentu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w GE Money Banku. – Takie działanie jest zgodne z wartościami korporacji GE, której częścią jest GE Money Bank. Stanowi to istotny czynnik motywujący dla wszystkich naszych pracowników. Wiedzą oni, że warto się starać, jeśli widzą na licznych przykładach wokół siebie, że może to zaowocować awansem. W tym celu regularnie ogłasza się w banku „newsy” o wszystkich stanowiskach, na które poszukiwani są kandydaci. Wysyłane są one ze specjalnej skrzynki mejlowej o nazwie „Możliwości rozwoju zawodowego w GE Money Banku”. Takich mejli z informacjami o wakujących stanowiskach jest co najmniej kilka tygodniowo.
W banku obowiązuje niepisana zasada, że jeśli pracownik chce się rozwijać i myśli o zmianie stanowiska, przełożony powinien go w tym wspierać. Otwarte promowanie dostępnych stanowisk wśród wszystkich tworzy dobry klimat wokół rekrutacji wewnętrznej. Stosuje się również tzw. bazę transferów. Jest to baza danych, do której można zgłosić własną kandydaturę i poddać się obiektywnej ocenie umiejętności i predyspozycji zawodowych w określonych dziedzinach, takich jak ryzyko, marketing czy sprzedaż, co jest pomocne w planowaniu dalszego rozwoju zawodowego. Zainteresowany nim pracownik dowiaduje się dzięki temu, że ma na przykład predyspozycje do pracy „w ryzyku” dzięki zdolnościom analitycznym i może być brany pod uwagę w rekrutacji na stanowiska w tym dziale.
Propaganda szeptana
Z natury rzeczy inaczej wygląda to w banku tworzonym od początku. – Pierwszym etapem było stworzenie profilu poszczególnych grup pracowników – ujawnia Aleksandra Krakowiak, dyrektor Działu Personalnego Alior Banku. – Określiliśmy preferowane wykształcenie, doświadczenie zawodowe i pożądane predyspozycje. Są to: przedsiębiorczość, kreatywność oraz zaangażowanie w realizację zadań.
Specjalistów na stanowiska kierownicze rekrutowano głównie metodą propagandy szeptanej – w oparciu o rekomendacje uzyskane od osób trzecich. Od kilku tygodni nabór prowadzony jest również za pośrednictwem ogłoszeń umieszczonych na portalach internetowych i w gazetach. Sporo zamieszania w środowisku (a jednocześnie wiele zgłoszeń) spowodował adres internetowy rekrutacja@najlepsibankowcy.pl, na który można przesyłać aplikacje na konkretne stanowiska.
Pracownicy oddziałów mają jasno wyznaczoną ścieżkę awansu. Dlatego teoretycznie każdy ma szansę w przyszłości otworzyć własny oddział. Aleksandra Krakowiak liczy na to, że kadra menedżerska i kluczowi menedżerowie w nowych placówkach będą pochodzić ze starszych oddziałów. W najbliższych latach bank ma się dynamicznie rozwijać, co zwiększa możliwości rozwoju zawodowego pracowników w oparciu o zdefiniowane ścieżki kariery. Każdy doradca, który spełni wymogi i zrealizuje postawione przed nim cele, będzie miał szansę uzyskać stanowisko dyrektora albo szansę na prowadzenie własnej placówki. Również w centrali nie zabraknie możliwości awansu. Inwestując w rozwój i doskonalenie kadry, przedsiębiorstwa starają się naturalnie zatrzymać cenne dla organizacji osoby w swoich strukturach. Chcą, aby pracownicy mieli możliwość planowania kariery w firmie i czerpali satysfakcję z wykonywanej pracy. Umożliwia się im podnoszenie kwalifikacji (poprzez różnego rodzaju szkolenia, doskonalenie języka obcego itd.), co otwiera dalszą drogę do awansu zawodowego.
Ponadto banki starają się angażować pracowników w działania, które mogą pomóc im w efektywniejszym funkcjonowaniu na danym stanowisku, takie jak coaching, cykle szkoleń standardowych i e-learningowych, kursy językowe, studia podyplomowe. – Cały czas analizuje się rynek, by móc proponować pracownikom działania rozwojowe najwyższej jakości – zapewniają zgodnie ludzie odpowiedzialni za rozwój kadr.
Motywowanie i pozyskiwanie
Oprócz comiesięcznych wynagrodzeń pracownicy otrzymują także premie. Ich wysokość jest uzależniona od wykonania ustalonych wcześniej zadań. Te zaś wynikają ze strategii rozwoju banku oraz planów sprzedażowych. – Zadania przechodzą od menedżerów najwyższego szczebla, aż do pracowników najniżej usytuowanych w strukturze firmy – wyjaśnia Ewa Sokolik. – Dzięki temu wynagrodzenia zmienne wiążą wyniki indywidualne i zespołowe pracowników z celami i zadaniami biznesowymi banku. Przy wyznaczaniu zadań koncentrujemy się na jasnych i mierzalnych celach. Nieco inaczej wygląda to w GE Money Banku.
– Systemy premiowe są skonstruowane w taki sposób, aby pracownik otrzymywał premię za realizację swoich indywidualnych celów – podkreśla Jarosław Zboralski. – Uważamy, że jest to bardziej motywujące niż premiowanie za realizację celów zbiorowych. Staramy się, aby całkowity pakiet wynagrodzenia był konkurencyjny w stosunku do rynku. I dlatego bierzemy udział w regularnych badaniach w tym zakresie.
Oznacza to ambitne zadania dla działów HR. Pozyskiwanie specjalistów ze szczegółowo określonymi kompetencjami i doświadczeniem nie jest przecież łatwym zadaniem. Dlatego Alior Bank oferuje pracownikom „atrakcyjne” warunki zatrudnienia. Aleksandra Krakowiak nie chciała nam jednak wyjawić, co to znaczy. Natomiast w portalach można przeczytać, że pracownikom oferuje się „co najmniej dychę” miesięcznie.
– Rzeczywiście, mamy atrakcyjne wynagrodzenie dla najlepszych – tłumaczy Aleksandra Krakowiak. – Jednak oprócz pieniędzy dla większości osób ważna jest możliwość sprawdzenia się w tworzeniu nowej organizacji oraz atrakcyjny system motywacyjny. W Alior Banku bardzo wysokie są oczekiwania związane z realizacją celów i zadań. Dlatego zakłada się, że odpowiednio atrakcyjne będą również premie. System motywacyjny ma pozwolić na połączenie interesów banku z interesami pracowników – według prostych i przejrzystych zasad. Dążąc do tego, aby bank był najlepszy na rynku, kierownictwo zamierza wspierać innowacyjność pracowników. Premiowane mają być niestandardowe idee lub upraszczanie schematów. W tym celu stworzono klub, do którego będą należeć pracownicy zgłaszający innowacyjne pomysły i rozwiązania oraz propozycje ich wdrożenia.
Przeprowadzone przez dział HR badania potwierdzają, że dla dużej liczby bankowców bardzo istotnym czynnikiem motywacyjnym jest możliwość uczestniczenia w szkoleniach oraz praca z doświadczonymi kolegami. Właśnie dla nich przygotowywane są programy rozwojowe oraz plany szkoleń. W 2009 r. zostanie uruchomiony program mentoringu, którego celem będzie wspieranie pracowników od momentu ich zatrudnienia. Najlepsi mają być kierowani na studia MBA na najbardziej renomowanych uczelniach.
– Pracowników MultiBanku interesują możliwości rozwoju – przekonuje Katarzyna Bodziacka. – Przyciąga ich też prestiżowy wizerunek marki, dla której pracują. Zaletą jest fakt, że jesteśmy częścią dużej korporacji i oferujemy możliwość rozwoju w całej grupie BRE Banku. Nie bez znaczenia jest również specyfika MultiBanku jako organizacji, w której polityka otwartych drzwi nie jest pustym sloganem. Menedżerowie różnych szczebli mają szerokie kompetencje decyzyjne, ale również łatwy dostęp do osób sprawujących najwyższe stanowiska w BRE Banku, jeżeli pojawi się potrzeba konsultacji. Przeważnie banki oferują im również pakiety socjalne. Są one zwykle dość „wypasione”– przynajmniej jak na polskie warunki. Składają się na nie m.in. pożyczki, zapomogi oraz innego rodzaju dofinansowanie (ochrona zdrowia itp.).
W PKO BP SA z kolei funkcjonuje Zakładowy Układ Zbiorowy Pracy, który gwarantuje pracownikom większe przywileje niż te, które wynikają z Kodeksu pracy. Bank ma wielu pracowników z bardzo długim stażem pracy i jest to niewątpliwie duża wartość dla firmy. – Warto jeszcze wspomnieć o takich kwestiach, jak możliwości rozwoju, skala realizowanych zadań, kultura organizacyjna, atmosfera pracy, a także marka banku – przekonuje Patrycja Uszycka. PKO BP stara się wyjść naprzeciw zainteresowaniom i pasjom pracowników. A także pomóc im zadbać o równowagę między życiem prywatnym i zawodowym. Dlatego powstała inicjatywa pod nazwą „PKO po godzinach”, która gwarantuje pracownikom różne rozrywki kulturalne oraz sportowe. Również Citi Club zapewnia pracownikom Citi Handlowego dostęp do bogatej oferty imprez i wydarzeń sportowych, kulturalnych itp. Rocznie korzysta z niej 25 tys. osób. Klub organizuje przedpremierowe pokazy filmowe, widowiska teatralne, koncerty, cykliczne wyjazdy (np. narciarskie czy żeglarskie) oraz szkolenia (zarówno dla dorosłych: bezpieczna jazda, ratownictwo, jak i dla dzieci: zachowanie przy niebezpiecznym psie). Chodzi o stworzenie miejsca pracy otwartego na różne poglądy, pasje i zainteresowania. A zatem: nie tylko praca i pieniądze, ale także korzystanie z dobrodziejstw kultury i rozwój osobisty.
Mieczysław T. Starkowski
Więcej na ten temat oraz na inne tematy dotyczące finansów i bankowości można przeczytać w Miesięczniku Finansowym BANK
Zaprenumeruj BANK
Źródło:
