Tworzenie wiedzy musi być świadomym działaniem, w przeciwnym razie nie posiada ona praktycznej wartości - chyba że ktoś naprawdę lubi być zaskakiwany przez życie. W normalnych warunkach nikt rozsądny nie będzie robił czegoś na czym w swoim mniemaniu kompletnie się nie zna, w czym nie ma doświadczenia i w czym nie czuje się dostatecznie wyszkolony. Może podjąć ryzyko i spróbować - ale wtedy nie można mówić o zarządzaniu ani o efektywnym działaniu.
Wiedza zmieniła się od czasu rewolucji przemysłowej. Najlepiej widać to, gdy przyjrzymy się dwóm jej obszarom: charakterowi zadań wykonywanych przez pracowników oraz podmiotom posiadającym wiedzę w firmie lub w zespole.
W faktoriach przemysłowych zadania pracowników miały charakter rutynowy, powtarzalny i prawie całkowicie określony przez kierownictwo. Wraz z rozwojem przedsiębiorczości, rynków finansowych oraz stosunków społecznych zadania nabierały charakteru problemowego: jak osiągnąć zamierzony efekt przy użyciu dostępnych narzędzi, materiałów, procedur? Wiedza przestała być wyłącznie domeną kierownictwa. Przeszła w ręce doświadczonych pracowników (niekoniecznie menedżerów), którzy potrafili wskazać skuteczne rozwiązania i nauczyć ich młodszych kolegów. Tempo rozwoju technologicznego jednak przyspieszyło tak bardzo, że sprawdzone rozwiązania straciły swoją skuteczność i efektywność kosztową. Klienci żądali nowych efektów, które często miały się nijak do tego co potrafili robić pracownicy. Nadeszły czasy innowacji - gdy faktycznie nie istnieje monopol na wiedzę, a tworzy się ją w razie potrzeby, zgodnie z aktualną specyfikacją.
W takich warunkach funkcjonują obecnie firmy. Nie wszystkie, może nawet nie przez większość kontaktów z klientami. Jednak to te właśnie nieliczne projekty niosą w sobie zapowiedź przyszłości firmy - czy jest ona w stanie podołać wymaganiom rynku i czy potrafi sterować wymaganiami rynku zgodnie ze swoimi silnymi stronami. Jeśli tego nie potrafi lub nie zwraca na to dostatecznej uwagi, otwiera drogę konkurencji - zarówno tej istniejącej na rynku, jak i tej która na rynku niedługo się pojawi. Popyt napędza podaż.
Aby firma skutecznie funkcjonowała w takich warunkach, konieczne jest zaangażowanie menedżerów w trzech obszarach zarządzania: inspirowaniu, mediacji, organizacji.
Rola inspiratora wynika stąd, że menedżer niezdolny do podporządkowania się decyzjom innych członków zespołu może ograniczać obszar swobodnej działalności poszczególnych pracowników oraz utrudniać zdobywanie wiedzy i korzystanie z niej. Dlatego też zadaniem menedżerów nie powinno być bezpośrednie tworzenie innowacji, ale kreowanie warunków sprzyjających ich generowaniu. Menedżerowie mogą dostarczać podwładnym technologie, środki finansowe oraz czas, aby ci się zaangażowali i efektywnie pracowali. Brak skupienia na własnym wymiernym wkładzie powoduje, że menedżer nie ma oporów przed pomysłami zespołu i nie boi się ich testowania.
Rola mediatora polega na wspieraniu współpracy między członkami zespołu, łagodzeniu napięć, poszukiwaniu nowych sposobów współdziałania. Menedżer powinien więc poprzez komunikację i relacje stymulować pracę zespołową umożliwiającą wymianę wiedzy, dyfuzję najlepszych praktyk, metod pracy i niekonwencjonalnych sposobów rozwiązywania problemów. Ponadto menedżer powinien pozyskiwać dla zespołu ludzi z kompetencjami, których nie posiadają obecni członkowie zespołu (zarówno tymczasowo np. na inspirujące spotkania, jak i na stałe).
Rola organizatora polega na pozyskiwaniu zasobów i aktywów na potrzeby zespołu zgodnie ze zgłaszanym zapotrzebowaniem przez poszczególnych członków. Menedżerowie bazując na własnych kompetencjach, identyfikują zasoby otoczenia, decydują jak je ze sobą łączyć, monitorują przyrost wartości dodanej w poszczególnych stadiach procesów biznesowych. Są odpowiedzialni za jakość pracy partnerów biznesowych oraz podtrzymywanie komunikacji pomiędzy poszczególnymi partnerami tak, aby przepływ wartości i informacji był jak najbardziej korzystny dla wszystkich zainteresowanych.
Mając na uwadze wszystkie te informacje, menedżer może podjąć przemyślaną i zgodną z wyższymi celami firmy decyzję co do konkretnych metod szkolenia i rozwoju członków swojego zespołu. Metody te obejmują:
• metody stosowane bezpośrednio na stanowisku pracy: demonstrację, coaching, mentoring, rotację stanowisk pracy,
• metody stosowane bezpośrednio na stanowisku pracy lub poza nim: uczenie się w działaniu, instruowanie, pracę zadaniową, pracę projektową, czytanie pod kierunkiem, szkolenie wspomagane komputerowo, szkolenia multimedialne,
• metody stosowane poza stanowiskiem pracy: wykłady, rozmowy, studia przypadku, odgrywanie ról, symulacje, ćwiczenia grupowe, uczenie poza organizacją, e-learning.
Fachowe informacje o wiedzy, uczeniu się i rozwoju kadry firmowej pochodzą z książki „Kompetencje pracownicze w organizacji uczącej się. Metody doskonalenia i rozwoju” Marka Jabłońskiego (Wydawnictwo C.H. Beck, 2009). Książka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.sklep.beck.pl. Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.
Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa C.H. Beck
Zobacz też:
» Kreatywnością nie można zarządzać
» Firmowe programy emerytalne: środki z PPE bez podatku Belki
» Poznaj moc coachingu
» Kreatywnością nie można zarządzać
» Firmowe programy emerytalne: środki z PPE bez podatku Belki
» Poznaj moc coachingu
Źródło:Informacja prasowa
