Jak banki motywują pracowników?

Na ogół system motywowania pracowników sprowadza się do dość mechanicznie przyznawanych premii okresowych. Niektóre instytucje finansowe mogą pochwalić się już bardziej wysublimowanymi akcjami, adresowanymi do poszczególnych grup menedżerów. Wzrasta znaczenie kapitału ludzkiego i zarządzania instytucją przez wartość.

Premie na ogół wypłacane są w gotówce w systemie kwartalnym i rocznym. Ale w przypadku menedżerów z wyższej półki zdarzają się również opcje na preferencyjny zakup nowej emisji akcji banku czy towarzystwa ubezpieczeniowego. Mogą na nie jednak liczyć głównie ci menedżerowie, którzy mają wymierny wpływ na wycenę rynkową firmy. Przejście od tradycyjnych do nowych koncepcji zarządzania następuje albo stopniowo, albo na drodze wprowadzania całkiem nowych systemów motywacyjnych. Nowe systemy motywacyjne są nieraz częścią know-how, jakie przekazują oni polskim bankom.

– W tak dużym banku jak PKO BP szczególnie istotny jest dobrze działający system motywacyjny – przekonuje Michał Handzlik, dyrektor zarządzający w PKO BP SA. Na pewno nie może on polegać na „automatycznym” przyznawaniu premii, ale na uzależnieniu jej wielkości i częstotliwości przyznawania od oceny rezultatów pracy.

Systemy te tworzą silną konkurencję między pracownikami. Tymczasem dobre motywowanie powinno kreować przyjazny klimat w pracy panujący pomiędzy zatrudnionymi. Gdy jest ono oparte o agresywny system motywacyjny, premiujący tylko zapisy cyfrowe w instytucji finansowej, może rodzić konflikty i psuć stosunki międzyludzkie. Dlatego warto szukać tzw. złotego środka.

Pakiety motywacyjne

Pakiet jest konstruowany na ogół dla pracowników o zbliżonych potrzebach. Na każdego bowiem co innego działa. Inne „motywatory” oddziałują na menedżerów, a inne na pracowników operacyjnych. Inaczej trzeba motywować sprzedawców produktów, a inaczej tych, którzy np. zajmują się kontrolingiem w bankach czy aktuariatem w towarzystwie ubezpieczeniowym. Dobrze, żeby premia miała duże znaczenie w strukturze wynagrodzenia. Nie powinna ona przekraczać jednak 40–50 proc. całości pensji, bo w przeciwnym wypadku może zachwiać poczuciem stabilizacji i bezpieczeństwa pracownika – co w oczywisty sposób warunkuje jego efektywną pracę.

Ile zarabiają bankowcy? *

W Banku Pekao SA system premiowania jest oparty na doświadczeniach Unicredito Italiano. Tam pracownicy są podzieleni na trzy duże grupy, do których przypisano kolejne trzy „podsystemy” motywacyjne. Kilka tysięcy ludzi zostało objętych program stymulacji sprzedaży w placówkach. Poszczególnym grupom stawiane są różne cele, przeliczane na punkty (np. pozyskanie określonej liczby nowych kont daje określoną liczbę punktów). Przekroczenie określonych normatywów owocuje premią. Najlepsi otrzymują najwięcej. Nieliczni, którzy zgromadzili odpowiednią liczbę punktów, mogą liczyć na wartościową nagrodę, np. zestaw kina domowego. Z kolei dla menedżerów średniego szczebla – dyrektorów oddziałów, departamentów centrali, specjalistów stworzono system zarządzania przez cele (MBO). Tu rozliczane są konkretne efekty zadania – biznesowe (na przykład sprzedanie określonej ilości produktów) i niebiznesowe (polegające na powodowaniu pozytywnych zmian w zespole). Za 110 proc. realizacji celu przysługuje 140 proc. premii, za 90 proc. – tylko 70 proc. Wartość puli premiowej zależy od wyników banku. Do „top menedżerów” skierowano z kolei program opcji menedżerskich. Są to opcje na akcje banku. Zarobki najwyższych menedżerów są więc zależne m.in. od ceny akcji banku.

Budowanie zespołu

Dobry system motywacyjny nagradza doskonalenie poziomu obsługi klienta i stymuluje rozwój pracowników. Sprzyja szybkości uczenia się, rozbudza zdolności kreacji. Ważne jest dopingowanie menedżerów akcjami (tym bardziej jeśli ceny tych akcji rosną na giełdzie). Plan opcji obejmuje pracowników, których praca ma kluczowe znaczenie dla realizacji długofalowych celów instytucji finansowej. Są to osoby wyróżnione w instytucjach finansowych podczas okresowych ocen.

Łatwiej jest jednak wdrażać całkiem nowy system motywacyjny, niż doskonalić już działający. Każda zmiana musi bowiem zostać zaakceptowana przez pracowników. Inaczej system może rodzić konflikty i być po prostu nieefektywny. Modyfikacja oznacza więc nieustające negocjacje. Pracownicza akceptacja dla przedsięwzięcia i dobre stosunki w zespole to główne warunki osiągnięcia sukcesu. Najlepiej widać to na przykładzie projektów rozpoczynanych od podstaw. Niezwykle ważne jest zbudowanie zgranego, rozumiejącego się zespołu. Trzeba to jednak zrobić tak, by górę nad wewnętrzną konkurencją wzięła współpraca. Ludzie pracują lepiej, gdy się rozumieją i chociaż trochę lubią. Duże znaczenie mają też wspólne zajęcia i warsztaty oraz wbrew pozorom, ośmieszane nieraz weekendowe czy wakacyjne wyjazdy integracyjne. Zajęcia typu „team building” obejmują całe grupy specjalistów na przykład do spraw sprzedaży i kredytodawców, reprezentujące na co dzień dwie różne strony procesu negocjacji. Czy agentów sprzedających polisy na życie i osoby pracujące w kadrach lub rachunkowości; obie te grupy są nieodmiennie przekonane, że to one głównie zarabiają na swoją instytucję finansową. „Team building” sprzyja więc łagodzeniu konkurencji wewnętrznej.

W systemie VBM

Dobry system motywacyjny powinien wiązać korzyści osobiste pracowników z ich wkładem w tworzenie wartości instytucji finansowej. Tu potrzeba jednak nietypowych rozwiązań.. Niestety za bardzo „księgowe” modele systemów motywacyjnych stawiają dolne i górne ograniczenia w wysokości premii. Natomiast projektowanie systemu motywacyjnego zorientowanego na wartość wymaga wypracowania takich rozwiązań, które długo będą wspierać proces kreacji wartości i będą zgodne z filozofią VBM (Value Based Management). Wymaga to wdrożenia takich metod, które wymuszą na menedżerach orientację na długoterminową perspektywę zarządzania firmą. Tak zwany „bank premii” niweluje ograniczenia konwencjonalnych systemów, szczególnie poprzez wprowadzenie nielimitowanych nagród, zachęcających pracowników do nieustannej poprawy wyników. W nim właśnie kumulowane są należne premie, wiążące się z przekroczeniem tzw. wyniku docelowego. Z ustaloną częstotliwością wypłacana jest jedynie określona część premii. Jaka? To zależy od stopnia realizacji celu. Rozwiązanie to przewiduje również finansowe konsekwencje, wynikające z wykazania wyników znacznie poniżej oczekiwań. Wówczas pula pieniędzy w „banku premii” zmniejsza się. Należna premia ustalana jest jako procentowy udział w wyniku ekonomicznym firmy, a najczęściej stosowanym cyklem rozliczania wyników jest okres trzyletni. Innym rozwiązaniem może być przyjęcie odpowiedniej struktury i zasad premiowania, które równoważyć będą wypłatę premii pieniężnych w krótkim okresie z opcjami na zakup akcji w perspektywie długoterminowej.

Zaprojektowanie właściwego systemu motywacyjnego, uwzględniającego na dodatek specyfikę przedsiębiorstwa, wymaga gruntownego przeglądu strategii oraz celów finansowych firmy. Taki system powinien być pochodną strategicznych planów instytucji finansowej. Oraz stymulować pozytywne zachowania pracowników. W Value Based Management głównym czynnikiem sukcesu jest motywowanie pracowników do takich działań i zachowań, które przyczyniają się do wzrostu wartości całej firmy. Wyzwalanie w pracownikach np. innowacyjności ma uzasadnienie o tyle, o ile z punktu widzenia realizowanej strategii wzrostu wartości innowacyjność ta uznana została za istotny element wspierający realizację planów właścicieli banku czy towarzystwa ubezpieczeniowego. Ważny jest właściwy pomiar i ocena wyników pracy. Powinny one uwzględniać zarówno finansowe czynniki tworzenia wartości (takie jak przychody, marża operacyjna, poziom kapitału pracującego, efektywność wykorzystania majątku produkcyjnego), jak i czynniki niematerialne (np. satysfakcja klientów, zaangażowanie pracowników, relacje z dostawcami). Opracowanie tzw. drzewa wartości (Value Tree) pozwala z kolei wiązać ze sobą wszelkie elementy budowy wartości firmy. Tak zwana zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard) umożliwia efektywne ułożenie kaskady celów i odpowiedzialności na niższych poziomach firmy i pomiar efektywności pracy.

Cały system wynagrodzeń pracujący na wzrost wartości firmy wymaga wcześniejszego wdrożenia podstawowych zasad VBM. Istotne jest wyodrębnienie centrów wartości, dostosowanie systemów planowania oraz pomiaru i oceny wyników przedsiębiorstwa i bliskiej współpracy menedżerów.

Ważnym aspektem funkcji sprawowanej przez menedżera projektu jest przywództwo. Lider zespołu powinien wskazywać mu kierunki działań i motywować do realizowania przydzielanych zadań. Jeśli członkowie zespołu potrzebują wskazówek w związku z brakiem wiedzy dotyczącej metod realizacji swoich zadań i nie otrzymają takiej pomocy ze strony menedżera, prędzej czy później doprowadzi to do konfliktu. Menedżer projektu musi też skupić się na wzbudzeniu w swych pracownikach entuzjazmu i zaangażowania. Umieć dostosować się do sytuacji i mieć plan rozwiązania konfliktów, które mogą powstać w zespole lub wśród grup interesu. Powinien również zdobyć zaufanie i wsparcie grup interesu, a w większości przypadków musi to uzyskać, dysponując niewielką władzą. Nie może brakować mu innych cech dobrego lidera: odwagi moralnej, zaangażowania, umiejętności komunikowania się z innymi i wrażliwości. VBM nie jest oczywiście jedynym modelem, w który można wpisać system motywacyjny.

Takie płace!

Oczywiście podstawowym i niezrównanym czynnikiem skłaniającym do efektywnej pracy (także, a może przede wszystkim finansistów) jest wynagrodzenie. W tej branży były one i są nadal ściśle związane ze szczeblem zarządzania. Według portalu Wynagrodzenia.pl (dane za rok 2007) najmniej zarabiają pracownicy szeregowi: mediana ich wynagrodzeń wynosi 2,4 tys. złotych. Specjaliści natomiast otrzymują miesięczne uposażenie w wysokości 4,1 tys. złotych (mediana), czyli o 70,8 proc. więcej niż pracownicy szeregowi. W przypadku kierowników ich wynagrodzenie wzrasta w stosunku do płacy specjalistów o 39 proc. i wynosi ok. 5,7 tys. złotych. Na największe wynagrodzenie mogą liczyć dyrektorzy i prezesi. Połowa spośród nich zarabia od 6 do 20 tys. złotych. Ważnym elementem systemów motywacji pozostają bonusy pozapłacowe. Najczęściej oferowanym pracownikom bankowości świadczeniem dodatkowym jest bezpłatna opieka medyczna. Taki bonus otrzymuje co trzeci pracownik szeregowy, a w przypadku starszych specjalistów aż 63 proc. pracowników. Kolejnym pod względem popularności świadczeniem jest kredyt preferencyjny, czyli produkt ściśle związany z branżą. Najczęściej oferowany (29,2 proc.) jest on również starszym specjalistom. Najwięcej dodatków otrzymują dyrektorzy i prezesi. Ośmiu na dziesięciu spośród nich posiada telefon komórkowy, natomiast co drugi jeździ służbowym samochodem i ma do własnego użytku laptop od pracodawcy.

„Manager Magazine”, powołujący się na raporty roczne spółek giełdowych podaje, że ich szefowie są tradycyjnie jednymi z najlepiej wynagradzanych. W czołówce listy płac plasują się prominenci sektora bankowego: Jacek Kseń z BZ WBK (już nie jest prezesem), Sławomir Sikora z Citibanku Handlowego, Józef Wancer z Banku BPH, Jan Krzysztof Bielecki z Banku Pekao SA, Brunon Bartkiewicz z ING Banku Śląskiego, Włodzimierz Kiciński z Nordea Bank Polska, i Ronald Richardson z Kredyt Banku oraz Bogusław Kott z Banku Millennium. Przykład tego ostatniego jest zawsze chętnie przywoływany, przez lata bowiem przewodził w rankingu płac. W 2006 r. otrzymał wynagrodzenie 1,25 mln zł, stanowiące zaledwie niespełna 6 proc. dużego budżetu na pensje zarządu banku (łącznie: 21,6 mln złotych). Znalazł się on na drugim od końca miejscu na liście płac zarządu. Więcej od niego zarobili m.in. inny członkowie zarządu Millennium Banku: Zbigniew Kudaś, Wojciech Haase, Julianna Boniuk-Gorzelańczyk (każdy po blisko 3,3 mln złotych). Z kolei jedynie Sławomirowi Lachowskiemu, kierującemu wówczas BRE Bankiem, dzięki ponadprzeciętnemu wzrostowi kursu (98,8 proc.) udało się uciec do ćwiartki „drodzy, ale efektywni”. A aż 36 prezesów w 2006 r. zainkasowało siedmiocyfrowe wynagrodzenia. Z kolei według informacji „Pulsu Biznesu” roczne wynagrodzenia najlepiej zarabiających prezesów banków przekroczyły w zeszłym roku 5 milionów złotych; gazeta podaje, że tyle – dzięki ubiegłorocznym rekordowym wynikom banków – podobno osiągnęli Jacek Kseń, były prezes BZ WBK, Sławomir Lachowski, były prezes BRE Banku i prezes Józef Wancer z Banku BPH. Zwraca też uwagę na fakt, że pracujący w bankach cudzoziemcy zarabiają generalnie więcej niż rodzimi specjaliści, czego przykładem ma być prezes Banku Pekao SA Jan Krzysztof Bielecki (3,1 mln zł) wobec wiceprezesa Luigi Lovaglio (4,6 mln zł).

Wkrótce będziemy mieli nowe raporty za 2007 rok i interesujące nowe dane. Jednak zarobkami prezesów – jako czynnikiem motywacyjnym w ich pracy – nie należy się nadmiernie ekscytować. To dlatego, że 3, 4 czy 5 milionów złotych na pewnym pułapie dochodów nie ma już większego znaczenia. W przypadku top menedżerów o ich efektywności decydują już bardziej czynniki pozapłacowe: umiejętność motywacji, rozniecenia w sobie poczucia misji dla organizacji, pokonywania życiowych wyzwań czy nawet społecznej służby. (współpraca: Robert Azembski)

Robert Azembski

Więcej na ten temat oraz na inne tematy dotyczące finansów i bankowości można przeczytać w Miesięczniku Finansowym BANK

Zaprenumeruj BANK
Źródło:

Newsletter Bankier.pl

Do pobrania

Pierwsze konto bez cennika z 5-letnią gwarancją! Zero opłat. Sprawdź!
Dodałeś komentarz Twój komentarz został zapisany i pojawi się na stronie za kilka minut.

Nowy komentarz

Anuluj
0 0 ~aa

Dnia 2008-06-26 o godz. 07:31 ~ksiezyc napisał(a):
> roznice miedzy teoria a praktyka...

! Odpowiedz
0 0 ~Infor

Informatyk "od systemów ryzyka". Wrocław, średni nank, 7,5 tysia:)

! Odpowiedz
0 0 ~bb

to przepłącają za ciebie :))

! Odpowiedz
0 0 ~Płace..ile??

Ciekawe, kto i na jakim stanowisku zarabia w banku...może ktoś sie podzieli info..wpisujcie!!!???

! Odpowiedz
0 0 ~Prawda,ale..;-)))

To jest modelowe oczywiście, takie systemy motywacyjne są, w bankach u nas też funkcjonuje, ale nie każdy i nie zawsze się na niego "łapie";-). Ja kto w Polsce, hehe..Natomiast widać wyraźnie, kto najwięcej zarabia: prezesi i kadra wyższa!

! Odpowiedz
0 0 ~ksiezyc

roznice miedzy teoria a praktyka...

!

Kalendarium przedsiębiorcy

  • Rozliczenie podatku od towarów i usług za poprzedni miesiąc - VAT 7.

    Podatnicy podatku akcyzowego rozliczają akcyzę.

  • Składkę na ubezpieczenia społeczne i zdrowotne odprowadzają jednostki budżetowe, zakłady budżetowe i gospodarstwa pomocnicze.

  • Termin wpłaty zryczałtowanego podatku dochodowego pobranego od wpłaconych w poprzednim miesiącu dochodów z udziałów w zysku. Termin złożenia deklaracji oraz wpłaty zryczałtowanego podatku dochodowego od zagranicznych osób prawnych, czyli osób prawnych niemających siedziby lub zarządu na terenie Polski.

    Termin uiszczenia podatku dochodowego od podatników rozliczających się w formie karty podatkowej.

  • W tym terminie z ZUS rozliczają się przedsiębiorcy opłacający składki za siebie. Składka na Fundusz Pracy.

    Termin przekazania sprawozdania do systemu INTRASTAT, za poprzedni miesiąc kalendarzowy, gdy realizowano transakcje wewnątrzwspólnotowe podlegające obciążeniu podatkiem od towarów i usług (VAT).

Kalkulator płacowy

Oblicz wysokość pensji netto, należne składki oraz podatek.

Księgarnia Bankier.pl

Giełda. Podstawy inwestowania. Wydanie kieszonkowe Giełda. Podstawy inwestowania. Wydanie kieszonkowe Cena: 19,90 zł  Zamów książkę